管理的10大真相_第7章 顾客

假相：顾客是上帝；非顾客不重要；所有的顾客都一样。

真相：顾客不是上帝；非顾客很重要；对顾客要区别对待。

德鲁克给张瑞敏打分
我们知道大海航行靠舵手，但很少问舵手航行靠什么。

在仍然崇拜偶像的商业时代，我们唱着企业航行靠CEO。

只是，被神化的CEO们头顶的光环在渐渐褪色。

于是我们开始小心翼翼地发问：CEO航行靠什么？
比如，惠普前CEO卡莉，在指引惠普实现与康柏合并的航行时，对她辨别方向的质疑一浪浪袭来。

有人甚至怀疑，是个人私欲在指引她的方向，理由是按计划她会因完成这桩交易而获得一大笔报酬。

卡莉当然不会同意这个说法。

2003年3月，她在一次演讲中阐述了自己靠什么指引方向。

她说每个经理人都需要一个强大的内在的指南针，并通过三种方式调整方向。

第一，和公司内各层次的同事不停互动。

第二，和客户交谈，不要只和客户公司的CEO交谈，还要去和客户公司负责数据中心的副总裁谈谈，去问：
“我们做得怎么样？”
第三，在公司内创造畅所欲言的环境。

卡莉把与员工交谈放在第一位并不奇怪，这其实就是惠普的两位创始人推行的“走动式管理”。

一门心思再造惠普的女强人，也知道对革命传统表示应有的尊重。

然而，在管理大师德鲁克看来，把与员工交谈置于与客户交谈之上，并且把目光主要聚焦在“公司内”，是危险的。

他在1990年就做了精辟的阐述。

“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’
一即，走出办公室，去和公司内的其他人交谈。

当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。

因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。

依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感：它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。

”
德鲁克的建议是“去外面走动”，到销售现场去，或者到竞争对手的销售现场去。

海尔的舵手张瑞敏正是这样做的，在北京，在青岛，在美国，在日本，他都出现在商场第一线。

张瑞敏说指引自己方向的一是用户，二是员工，三是股东。

单就费奥里娜和张瑞敏这两种答案而言，德鲁克给张瑞敏打的分数可能要高一些。

质量不是第一位的
风靡一时的“质量第一”的口号，如今升级换代为六西格玛之类的词汇后，仍然被许多制造企业奉为圣经。

其实，质量不是第一位的。

我甚至可以举个例子，说明质量连前18位都不是。

根据美国权威的《消费者报告》的2003年排名，别克君威是质量最可靠的中型轿车。

然而，被视为“消费者的圣经”的这份报告，推荐了18款家庭轿车，别克君威却榜上无名。

《消费者报告》对君威的评论是：这款上了年纪的车还行，但是与更新更先进的竞争产品相比没有什么特别之处。

其缺点包括“不灵巧的操控”和“在前座坐得越久就越不舒服”。

质量本来是美国车的弱项，在日本车靠质量长驱直入美国本土之后，美国车才亡羊补牢地奋起直追。

现在别克君威好不容易追上了，消费者却不买账了，实在让别克郁闷：企业的圣经，和消费者的圣经，为什么不是同一本经？
消费者的圣经是变化的。

在美国汽车市场上，很久以前质量也并不重要，至少在老福特意气风发地说“你想要什么颜色的车都可以，只要你要的是黑色”的时候。

后来质量重要过，所以才有日本车的崛起。

现在质量似乎又不太重要了，所以才有君威质量叫好但销售不叫座，才有质量近于完美的丰田令年轻消费者敬而远之，以致业界的笑话说：丰田醒来后发现自己变成了——别克。

企业的圣经必须随消费者的圣经而变化，以“质量第一”的不变应对消费者的万变必然要失败。

核心竞争力是另一个以不变应万变因而最终要失败的理念。

还是以汽车业为例，福特的核心竞争力——带来低价的大规模生产没有变，为什么后来落后通用？丰田的核心竞争力——提升质量的精益生产和柔性制造没有变，为什么现在成为笑料？
创造独特的消费者价值才是第一位的。

这种价值可以是质量，也可以是速度、舒适或者其他，具体要由消费者决定，并因时因地而变。

前面提到的别克以及福特、丰田的尴尬，都是因为其创造的价值不独特或者不再独特，或者消费者价值发生了变化。

“质量第一”代表着这样一个时代：企业把消费者看作产品购买者，自己埋头苦干进行价值创造。

在消费者拥有极大话语权的今天，这样的时代已经过去，一个新的竞争时代已经来临：企业应当把消费者看作创造价值的伙伴，利用新的信息技术，让消费者参与到创造价值的流程中来。

顾客不是上帝
从产品导向到顾客导向，是经营理念的一大进步。

但从战略的高度看，顾客导向是不够的，很多时候是危险的，有时甚至是致命的。

至少有三点理由，说明企业不能把顾客当作上帝。

理由之一，顾客说的可能是错的。

尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。

顾客现在说想要，不表示将来真的要。

反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要一硬盘驱动器制造商希捷科技就这样上过顾客的当。

在5.25英寸硬盘驱动器统治市场的时代，希捷公司是IBM及与其兼容的个人计算机的主要供应商。

希捷公司开发的3.5英寸驱动器没有引起这些顾客的兴趣，因为其存储能力不够大。

于是希捷公司放弃，而别的公司推出的3.5英寸驱动器因为体积小和重量轻，在便携式计算机和小型台式机中打开了市场。

很快，3.5英寸驱动器的存储能力也迅速提高，能够满足个人计算机主流市场的要求。

希捷公司这时才匆匆推出，却因为规模和经验的落后而失去了个人计算机市场。

哈佛商学院教授鲍尔和克里斯坦森指出：希捷公司失败在太“贴近客户”了。

理由之二，不是所有的顾客需求都应该满足。

有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。

管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，“以顾客为中心”并不意味着满足顾客所有需求。

他发现许多日本公司之所以因同质化而走入困境，原因之一是日本民族的服务传统决定了它们会千方百计地去满足顾客所表达的任何需求，最终将自己的竞争定位弄得模糊不清，成为一家想为所有客户做一切事情的公司。

理由之三，市场变化往往先表现在非顾客群体中。

管理大师德鲁克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体身上。

毕竟，非顾客总是比顾客多。

”
德鲁克举了美国的百货商场作为例子。

在巅峰时期，百货商场在非食品零售市场中拥有的顾客比例是30%。

百货商场虽然很注意调查这30%顾客，却对市场上另外70%的非顾客置之不理，以致忽略了市场趋势的变化——二战后生育高峰期出生的一代人购物更注重时间快捷而非价格高低，最终导致了百货商场的萧条。

前面提到的希捷公司，也是忽视了非顾客群体的需求及其体现的市场趋势。

顾客不是上帝，市场才是上帝。

只有顾客导向是不够的，有战略眼光的企业，要从顾客导向走向市场导向。

哪些客户要拒绝
顾客和客户是一回事吗？尽管我们经常不加区分地使用这两个词，严格说起来，这两个词是不同的，其中的区别还有深意。

著名的麦肯锡咨询公司的创始人鲍尔说：“我们没有顾客(customer)，我们只有客户(client)。

”他的下一句话点出了原因：“我们不属于哪个行业(industry)，我们自成一个专业(profession)。

”
一般说来，专业服务一包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等一的使用者，被称作客户；而普通的商品和服务的使用者，被称为顾客。

显然，专业服务提供者跟客户之间的关系，比普通的厂商跟顾客之间的关系，要更深厚、更紧密。

权威的Merriam-Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的
人”，对“顾客”的第一个释义是“购买一种商品或服务的人”。

比较这两个定义，更能看出：客户和顾客的本质不同，不在于使用的是否是专业服务，而在于一你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把东西(不管是产品还是服务)卖给了他。

也就是说，即使你是专业服务的提供商，你也可能只是把服务的对象当作了顾客。

即使你不是专业服务的提供商，不是律师行、会计师行什么的，而只是卖电脑的或者开商场的，但是你做到了照料和保护对方的利益，发展起了长期合作、信任的关系，你就把对方变成了客户。

显然，客户总是比顾客少。

一家管理咨询公司，客户可能只有两位数；一家饮料公司，顾客则可能上千万。

因此可以这么说，单个客户比单个顾客更重要。

但是，这并不意味着客户比顾客更是上帝，你更应该百依百顺，而是说：选择客户比选择顾客需要更谨慎，在很多时候，你要拒绝他成为你的客户!
被称为“麦肯锡的灵魂”的鲍尔是这么做的。

创建了著名的奥美广告公司的奥格威是跟鲍尔惺惺相惜的好朋友，也是这么做的。

在1962年的时候，奥格威说奥美广告每年平均拒绝59个客户。

麦肯锡咨询和奥美广告这两块金字招牌的打造，不仅在于这两家公司做过哪些客户，更在于拒绝了哪些客户。

一、偏离本行的客户要拒绝。

1939年，鲍尔带领麦肯锡走上专业的“管理咨询顾问”的道路：“从1939年以来的这些年中，我们顶住了种种偏向专业的诱惑，我们对本公司个性方面的信念非常深刻、明确。

”
其中的一次诱惑发生在1965年。

麦肯锡因为接了两个大的兼并案，成功地开发出一个评估收购能力的计算机模型。

一家投资银行愿意出钱来买这个模型，但是鲍尔拒绝了，“我们不是卖软件的”。

二、偏离核心价值的客户要拒绝。

鲍尔为麦肯锡制定的愿景，是为客户解决重大的管理问题。

“它要求我们拿出更多的信念、决心、勇气和技能来识别那些常规的、不重要的问题，并且告诉客户我们对这样的问题不感兴趣。

”
1963年，鲍尔解雇了一位资深董事，尽管他经常拿到某客户的项目。

实际上，他被解雇的一个重要原因就是为这个客户花了太多时间，而那些项目大多够不上“重大问题”的标准。

鲍尔用这个行动发出了明确的信号：公司的愿景和声誉比挣钱更重要。

三、自己不信任的客户要拒绝。

劳斯莱斯汽车是奥美广告公司的客户，但是有一段时间质量出了问题。

奥格威给该公司写了
一封信：“贵公司最近运到美国的600辆汽车，完全一无是处。

我不愿意再站在推荐的立场鼓励别人购买它们。

我决定不干了。

”
四、打击自己员工士气的客户要拒绝。

鲍尔和奥格威都信奉这样一个理念：应该把比自己强的人团结在自己周围。

因此他们都把员工放在很高的位置，鲍尔甚至说：“我们没有员工，我们只有拥有个人尊严的公司成员和同事。

”
奥格威有一次当面辞退了一家客户，他对客户的最高负责人解释说：“因为贵公司的执行副总裁简直是个混蛋，待人处事非常恶劣。

他不仅穷凶恶极地虐待你的部属，而且也如法炮制欺负我的人。

至于他如何对待你的员工，那是你们公司的事，但是，我可不容许他再继续打击我们奥美人的士气，这种事我绝不接受，所以，再见了。

”
五、无利可图的客户要拒绝。

因为得到的佣金不足以补偿奥美提供的服务，奥格威辞掉了Reed & Barton公司这家客户。

六、太大的客户要拒绝。

太大的客户会让你失去提出坦率意见的勇气，从而变成低贱的奴才。

因此，奥格威拒绝去竞争福特汽车公司推出的Edsel汽车的广告业务。

他给福特写信说：“您的广告语算是我全部营业额的一半。

这样要保持我们的咨询独立性就很难办到。

”后来Edsel汽车在市场上非常失败，奥格威说如果没有拒绝这个业务的话，奥美就已经和Edsel一起翻掉了。

如果你有树立像麦肯锡和奥美一样的顶尖品牌的愿景和雄心，先要像鲍尔和奥格威一样，有拒绝客户的远见和勇气。

愤怒的顾客
顾客的满意，是企业存在的理由。

如果顾客不满意，对商家的损害到底有多大？进一步说，如果顾客还不仅是不满意，而且是愤怒了，那么后果有多严重？
美国沃顿商学院做的“2006零售业顾客不满意研究”
发现：只有6%的不满的顾客会去找公司理论，但是31%会把自己的不满去告诉朋友和家人，而8%只会告诉1个人，还有8%会告诉两个人，会告诉6个人或更多人的也不少——6%。

而且，顾客的不满在传播过程中会自然而然地被添油加醋地故事化。

该研究发现：每100个不满顾客，会使零售商失去32—36个现有的或者潜在的顾客，也就是大致每3个不满顾客，会使零售商失去1个顾客。

但是，这还不是全部。

那2个暂时没有失去的顾客，也很可能变成了“矛盾顾客”。

这是咨询顾问弗雷泽新发明的词，指的是尽管现在还在用你的产品和服务，但是其实心怀不满，只是暂时没有找到替代选择的顾客。

根据她在英国进行的调查，有1/4消费者表示他们在使用自己认为道德声誉很差的企业的产品或服务。

在调查涉及的40家跨国公司中，麦当劳拥有的“矛盾顾客”比例最高，为8%。

不满的顾客，如果问题没有得到解决，很可能变成愤怒的顾客。

顾客愤怒了，后果多严重？我们来看三个案例。

从2005年到2007年，星巴克在中国，先后遇到三个愤怒的顾客。

第一个是肖先生。

2005年8月的一天，在上海淮海路的星巴克力宝店，肖先生去上了一次厕所回来，几分钟的时间，桌上的电脑就不翼而飞了。

肖先生向星巴克索赔未果，于是愤怒了。

肖先生化愤怒为广告。

如果你当时在Google上搜索“星巴克”，页面右侧的头一条“赞助商链接”，赫然就是“天下有贼在星巴克”：“淮海路222号星巴克15000元的IBM 3分钟内被盗，你还敢去那喝咖啡？”这条广告链接到一篇新闻报道，说的就是肖先生的电脑在星巴克遭窃的事儿。

第二个就是我。

2006年8月的一天，在深圳万象城的人潮拥挤的星巴克店，我的电脑也遭窃了。

更令我吃惊的是丢包之后的见闻和遭遇：还不仅是店员说那个位置很容易被偷的，也不仅是保安和警察说这家店经常发生这种事，而是店长说有专人处理此类事件，第二天会跟我联系，而我痴痴地等了N天却没有等来，后来才知道根本没有人上报这件事，而所谓的“处理”也就是一句道歉而已!我也愤怒了。

我化愤怒为文章。

在拥有近20万订户的《世界经理人》
杂志上，我发表了《星巴克教训》，指出星巴克在决策管理、流程管理、产品管理、价值管理和价值观管理上的种种失误。

动静最大的是第三个，芮成钢。

这位中央电视台的英语主播，看着开在故宫里的星巴克不顺眼，“觉得它给故宫乃至中国带来了形象上的损害”。

芮成钢碰到过星巴克的CEO当诺，给当诺说过这个事儿，当诺说回去商量商量。

但是过了几个月还是没有动静，芮成钢愤怒了。

芮成钢化愤怒为博客。

2007年1月12日，他在自己的博客里要求星巴克搬走。

芮程钢一“博”激起千层浪，被互联网媒体和传统媒体广为报道，一周之内就沸沸扬扬到了连《华尔街日报》都不得不报道的地步。

据说在随后的两会上，一位全国人大代表提交议案，要求星巴克搬出故宫。

而星巴克最终也真搬离了故宫。

三位星巴克的顾客，喝下去的是咖啡，挤出来的是愤怒。

不在愤怒中爆炸，就在愤怒中爆发，于是他们拿起不同的大众传播武器，去跟星巴克战斗。

显然，如果说不满顾客的威力相当于286芯片，愤怒顾客的威力就相当于酷睿双核，不，在传统媒体和互联网(尤其是后者)的帮助下，愤怒顾客的威力至少等于大型服务器。

当普通的不满顾客还只是告诉几个人的时候，愤怒的顾客选择的受众理论上可以达到上亿人。

三个愤怒顾客，当然打不倒星巴克。

但是，三个愤怒的顾客，却是冰山的一角。

在海水下面，是更多的不满的顾客，无数点点滴滴的糟糕的顾客体验。

星巴克的董事长舒尔茨终于感觉到了。

2月14日，他给CEO当诺发了一份内部备忘录。

这份备忘录不慎外泄，迅速被各大媒介报道，被称为“情人节备忘录”。

备忘录的主题是触目惊心的“星巴克体验的廉价化”，指出顾客体验被稀释了，许多店已经失去了星巴克过去的灵魂，星巴克的品牌正在廉价化。

舒尔茨呼吁是回归根本的时候了一也就是，把传说中的顾客体验找回来的时候了。

对于希望避免顾客之怒的商家，应该做到以下三点。

一、提供好的顾客体验和顾客服务，尽量避免制造出不满的顾客。

二、当不满的顾客找到你时，你要诚挚地向顾客道歉，而且致谢一感谢顾客来找到了你，给了你一个解决问题的机会，而不是直接去Google买了一个广告，或者在互联网上发布了一篇人人都可以搜索到的檄文。

三、解决不满的顾客的问题，不要让不满的顾客继续不满，更不要把不满的顾客“升级”成愤怒的顾客。

狂热的顾客
日本著名作家村上春树，在以写作为生之前开过多年爵士酒吧，也是“企业家”。

他对于追求怎样的顾客满意度，有着切身的体会。

他说：酒吧每天都有很多客人来，但并不是大家都喜欢这间酒吧，实际上，喜欢的只是少数。

然而不可思议的是，即使10个顾客中只有一两个人真正喜欢你的酒吧，愿意下次再来这个店，那么酒吧的生意也能够相当顺利。

村上春树这样总结：与其10个顾客中有八九个认为还不坏，还不如大部分人都看不顺眼、只有一两个是真正喜欢更能够带来好结果。

他后来写小说，也坚持这样的读者观：只要少数读者真正喜欢就好了，大多数读者不喜欢无所谓。

村上春树的顾客观，其实就是一句话：发现狂热的少数。

美国通用汽车公司副董事长卢茨也同意这样的观点。

他曾经举过这样的例子：如果两款尚未推出的新车型让消费者打分，满分是10分，一款车得了7.5分，另一款车得了5分，你是该投产得7.5分的那款吗？
卢茨指出：得5分的车型可能是一半人打了9分和10 分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。

得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但没有人有激情(也就是村上春树所说的八九个人都认为还不坏)一这是所有人的第二选择!
卢茨说，在拥挤的市场上，你所需要的正是那些打9 分、10分的人，也就是那些狂热的少数，因为第二选择在拥挤的市场上没有机会。

基于这样的顾客观，卢茨推出过一款调查时有80%的人很不喜欢而其余20%为之疯狂的车型，把市场占有率从4%提高到了20%。

美国著名租车公司Enterprise的CEO泰勒也应该同意村上春树的观点。

Enterprise公司每个月都进行顾客调查，只问两个问题：一是你的租车体验怎么样？二是下次你还愿意从该公司租车吗？Enterprise公司然后对数千家营业网点排名，只根据一项指标：对租车体验打了最高分的顾客。

对于那些觉得体验还凑合的顾客，不予考虑。

泰勒说：那些狂热的少数，是公司盈利增长的关键驱动力——因为他们不仅会自己持续从该公司租车，而且会向朋友推荐。

泰勒在Enterprise公司的成功实践，直接影响了顾客忠诚度专家、咨询顾问赖克赫德，并且通过赖克赫德影响了美国通用电气公司的CEO伊梅尔特。

伊梅尔特介绍说：从2005年开始，通用电气用两个指标来衡量顾客满意度。

一项是运营指标，随业务的不同而不同。

而所有的业务都通用的指标，是“净推荐者”
(net-promoter)这个社会指标。

“净推荐者”是赖克赫德受到Enterprise公司的启发而发明的，但是和泰勒的关注重点稍有不同。

赖克赫德研究发现，跟公司利润增长最相关的一个问题，是问顾客：你向朋友和同事推荐该公司的可能性有多大？要求顾客从O分到10分打分。

10分是“极其可能”，5分是“不确定”，0分是“完全不可能”。

他把打9分和10分的归入“推荐者”，打7分和8分的算是“被动满意者”，打6分到0分的则是“批评者”。

“推荐者”的百分比，减去“批评者”的百分比，就是“净推荐者”。

赖克赫德做了很多定量研究，得出的结论是：在所有顾客忠诚度指标中，“净推荐者”跟公司利润增长最为相关。

赖克赫德的灵感来自Enterprise的泰勒，“净推荐者”
指标也跟Enterprise一样，忽略了那些“被动满意者”。

但是赖克赫德跟泰勒有一个重要的不同：泰勒把目光锁定在“狂热的少数”，也就是“推荐者”，而赖克赫德的“净推荐者”还要从“推荐者”中减去“批评者”。

为什么？赖克赫德没有解释。

实际上，他在文章中也这样说：“研究表明，在大多数行业中，在公司的增长率和‘推荐者’的比例之间有强烈的正相关关系。

”那么为什么不用“推荐者”而用“净推荐者”呢？
如果“净推荐者”指标比“推荐者”指标更能影响公司的利润增长的话，原因就在于“批评者”的作用，他们是那些会向朋友说坏话的人。

但是，我认为赖克赫德的研究有一个缺陷：那些打了2—6分的，不是最强烈的“批评者”。

最可能的“批评者”，是那些打了0分和1分的顾客，也就是“愤怒的顾客”。

就像我们应该把目光集中在“狂热的少数”上，是不是算“批评者”时应该只算“愤怒的少数”呢？
不过，就算是“净推荐者”指标，也肯定企业要着力增加“推荐者”的重要性。

从村上春树到伊梅尔特，从泰勒到赖克赫德，他们的顾客观有一点相同：都强调企业要创造“狂热的少数”。

忠诚的顾客
经历了三次体验，我终于发现了我不喜欢“顾客忠诚计划”的原因。

对航空公司的“顾客忠诚计划”，我稍微热衷一点。

因为有个小算盘，希望借因公出差的机会，累计出因私的机票来。

我申请了国航知音卡。

等了很久才收到卡，然后我就把卡丢失了。

我历尽千辛万苦打通了国航的电话，电话那头说马上给我补寄。

但是我到现在还没有收到一就是寄月球都该到了。

我还申请了深航的会员卡。

因为申请起来很简单，在飞机上申请，当场就可以拿到。

很快我也把卡丢了。

这次我没有让他们补寄，而是在下次坐深航飞机的时候，重新填了一份资料，领了一张新卡。

从此尽量坐深航的飞机，刷了好几次卡。

春节前要回老家，打算查一查是不是攒够了里程。

我决定不给深航添太多麻烦，按照提示自己去网站上查，输入卡号后傻眼了，系统显示：卡号无效!再输入再傻眼，再傻眼就不输入了，我只好拿起电话，麻烦一下深航了。

服务小姐A说这个卡号确实无效，需要转另一个电话解决，但是电脑故障无法转，请我稍后重新拨打这个电话要求转接。

重新拨打电话后，服务小姐B说电脑还是故障，仍然无法转接，请我留下电话他们会打过来。

他们没有打过来，我又打过去，把前因后果说了第三遍。

服务小姐C说他们电话忙，请我再留一次电话。

电话终于来了。

终于知道卡号无效的原因，是我第二次申请时的资料没有被输入系统，没有被输入系统的原因就不知道了。

我只好掏钱买票回家过年。

我还在北京的国贸饭店参加过“顾客忠诚度计划”活动，因为前台小姐告诉我有免费早餐赠送。

我发现，其实天下没有免费的早餐，因为在用早餐的同时我还不得不“享用”服务生的聊天声甚至脏话声!加上我对饭店提供的熨衣板也略有微辞，它好像比我的年龄还大!于是我给饭店留下了书面意见。

以前我是懒得花时间提供这样的反馈的——可是谁叫我现在是“忠诚顾客”呢？。