太子奶案例
企业伦理学案例分析太子奶
二、成绩面前骄傲自大形成的企业霸权意识
• “太子奶”集团擦改生产日期严重违反国家食品卫生管 理法规，并且对消费者的身心健康等合法权益造成了实际 的威胁，更为恶劣的“太子奶”集团竟然公然对有关执法 人员进行阻扰、围困、谩骂和威胁，这样的事情发生在一 个已经高度成熟和上规模的大型集团企业，不得不让我们 对中国“大企业”霸权的严峻现状感觉担忧。“大企业” 相对消费者和社会公众而言，具有资金、信息、关系等方 面的绝对优势，大企业霸权意识的作用下，“太子奶”这 样的“大企业”如果采取欺诈行为非法侵占和伤害消费者 利益，消费者往往不具备充分的自我保护能力，对此一方 面需要国家政策法规和社会舆论的支持监督，更需要“大 企业”真正树立起用户至上的品牌意识，并且真正落实到 自觉行动。
太子奶事件给企业带来的启示：
1. 一个企业或一个品牌，不管过去的历史如何辉煌、如何响 亮，只要失去了社会对你的认同就会立即被社会和民众抛 弃； 2. 无论什么时候，诚实守信的价值原则才是企业发展的根本 企业在发展的过程中必须认真践行； 3. 企业商业伦理的缺失，一定会导致价值观的失衡，而失衡 的价值观一定会导致企业道德沦丧和良知泯灭； 4. 每一个有着做强、做大理想的企业，首要的任务是要做一 个合格的企业公民，并必须真正承担起和履行好企业对社 会的责任。 5. 企业领导者要以身作则、制定伦理准则，开展伦理教育与 消费者之间建立良好的信任关系。
四、口头诚信不能够落实为行动诚信
• 太子奶集团董事局主席李途纯曾经表示，太子奶集团以 “发展民族工 业，以产业报国为己任”为企业使命，着力打造民族品牌，实现“企 业发展、产业提升、区域经济和扶贫社会效益同步发展”，乍一听令 人钦佩心动。可是，通过“假慈善”、“假日期”事件，不仅让我们 对其口头的高调诚信产生怀疑，更对其所谓的理想能否实现感到怀疑。 一个在行动中表现出不诚信的企业，无论其自我粉饰的调门多高，无 论其公开标榜的理想多远大，公众的眼睛是雪亮的，社会舆论的尊严 是不容亵渎的，一时的虚伪换来的必然是企业一生的耻辱。 • “民族”的品牌首先应该是诚信的品牌，当中国象“太子奶”这样 的众多“大企业”争先恐后要冲出国门、奔赴海外上市之际，通过 “太子奶”的言行不一，让人们感觉他们也许更要先上一堂深刻的 “诚信课”，先在国内打造好自身的诚信基础，才不至于到国外丢中 国“民族品牌”的脸。
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶随着中国开放的进行，民营企业逐渐崛起，成为中国经济的重要组成部分。
然而，民营企业在其快速发展的过程中也不乏失败的案例。
其中一个典型的失败案例就是太子奶。
太子奶是一家始于1996年的民营乳制品企业，总部位于广东省阳江市。
太子奶在成立初期凭借其高品质的产品和良好的口碑在市场上迅速崭露头角。
然而，其在发展过程中出现了一系列的问题，最终导致了它的失败。
首先，太子奶在生产环节存在严重的质量问题。
在竞争激烈的市场环境下，产品质量是企业赖以生存的基础。
然而，太子奶在生产过程中未能严格把控质量标准，导致产品质量参差不齐，甚至出现了一些质量问题。
这不仅严重损害了太子奶的品牌形象，也令消费者失去了对太子奶的信任。
其次，太子奶在市场营销方面存在着巨大的缺陷。
虽然太子奶在初期有一定的市场占有率，但随着竞争对手的涌入，太子奶逐渐失去了市场份额。
对于这一情况，太子奶并没有采取有效的市场促销手段来抵抗竞争，相反，他们选择了通过大量投放广告来提升知名度。
然而，由于广告宣传没有明确的定位和目标受众，投放的广告效果并不理想，反而造成了太子奶的品牌形象进一步下滑。
此外，太子奶在管理体系上存在重大问题。
太子奶的高层管理层阶层架构不明确，缺乏科学的管理体系，这导致了企业内部沟通和决策的障碍。
没有清晰的管理流程和职能划分，不同部门之间的协作和信息共享效率低下，造成了企业内外部资源的浪费。
最后，太子奶的领导层对市场变化的应对能力较弱。
面对市场竞争的激烈，太子奶未能及时调整战略，快速作出反应。
他们过于依赖过去的成功经验，没有及时洞察市场需求的变化和竞争对手的动向，导致产品的创新与更新不足，进而失去了市场机会。
综上所述，太子奶是一个典型的中国民营企业失败案例。
其质量问题、市场营销不力、管理体系问题以及对市场变化的应对能力不足导致了太子奶的失败。
对于其他企业而言，太子奶的失败经验是一个很好的教训，提醒他们在发展过程中要重视产品质量，制定有效的市场营销策略，建立科学的管理体系，并灵活应对市场变化。
财务引发的危机--以太子奶为例
年份 销售额 利润率 1997 500 20% 1998 3500 20% 1999 3500 20% 2000 3500 20% 2001 5000 20% 2002 15000 19.33% 2003 20000 20% 2004 40000 20% 2005 110000 10% 2006 125000 10% 2007 176000 -11.36% 合计 502000
四、领导团体过于乐观，风险意识薄弱
李途纯在盲目扩张的同时，全然不顾生产 能力与实际品牌销售能力之间的互动关系， 却好大喜功，批地建房，耗尽财力，欲速 不达。太子奶史上最好的销售收入也不过 不到18个亿，远远与预计的300亿产值无 法比及。 品牌销售方面，太子奶过多地重视扩张而 忽略了品牌的运营，以至于品牌无法从内 部支撑公司的发展；当产品无法销售出去 的时候，继而得不到可以回笼的资金，最 终必将导致财务的产生和资金的匮乏。
对赌 协议
太子奶的“前世今生”
2008年底，因盈利下滑，李途纯将股份转让给三大投行。由于三家投 行对其管理不善，太子奶陷入危机。2009年1月，株洲市政府注资一亿 元，新成立高科奶业托管太子奶，并从三大投行手中要回61.6%股权， 交回李途纯，并抵押给高科奶业代为行权。2010年6月，株洲太子奶股 东已经通过决议，将根据《破产法》提出司法重组申请。7月，株洲市 对外界通报，株洲中院依法裁定太子奶集团进入破产清算。
净利润
100
700
700
700
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4000
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21600
太子奶集团在1997-2002年，6年的净利润总额才接近6100万元。20032007年净利润现金流量15500万元。经营活动产生的现金流量远远不能满足太 子奶集团33亿的投资 。
太子奶破产带给我们的启示
太子奶破产带给我们的启示中国食品“盘点2010”案例主角：太子奶发生时间：2010年7月关注指数：★★★★☆案例回放：由李途纯1996年创办，销售额一度接近20亿元，2006年该公司从投行摩根、英联、高盛等处获得7亿元注资并寄望海外上市，签下和外资的对赌协议、随后走上全国快速扩张和资金链断裂的不归路——这就是中国乳酸菌奶饮料龙头企业太子奶的结局。
债台高筑，资金链断裂，市场动荡，职工和债权人堵门、堵路、堵桥的群体性事件不断，风光一时的民营企业太子奶集团公司自2008年中期濒临崩溃。
截至2009年12月，湖南太子奶集团在全国范围内面向社会公众非法吸收或变相非法吸收公众存款1 .3亿余元，其中绝大部分没有兑付。
2010年7月，创立并曾长期掌控“太子奶”集团公司的李途纯，已经因涉嫌非法吸收公众存款罪，被检察机关批准逮捕。
此外，法院也依法裁定“太子奶”进入破产重整程序。
9月中旬，湖南省株洲市中级人民法院（下称“株洲法院”）已经初步同意受理苏皇上海分行申请株洲太子奶生物科技发展有限公司（下称“株洲太子奶”）要求破产重整一案。
从入股、对赌到清算，官司从开曼打到湖南株洲，太子奶的经历构成了这样一个典型样本。
案例评析：当一个企业家打造一个20亿的企业，确实不容易；但毁掉一个20亿的企业，确实很容易。
因为，成功需要做对很多事情，而失败只需要做错一件事情。
笔者以惋惜的心情和警示的态度，简单分析太子奶倒塌背后的原因，给我们的乳品企业，尤其对私营企业以正确的发展建议。
一、成功是失败之母太子奶被人们熟知的主要产品是乳酸菌饮料。
这个品类在中国处于萌芽阶段，市场规模比较小，做这种产品的企业也比较少，虽然像日本养乐多等外资企业进入中国，也只是集中在大城市，并没有纵向渗透。
由于身处非主流市场，竞争对手也不多，尤其重量级的竞争对手缺席的情况下再加上狂轰滥炸的广告投放以及餐饮渠道为主的地面推广，太子奶很快在这个品类上占据了主导地位，曾经一度市场份额飙升到70%左右。
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
1490中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
的介绍一个民营企业的典型失败案例，并从企业财务、管理、市场营销等方面对比和分析。
苦涩的太子奶典型失败案例
苦涩的太子奶是中国一家垄断了近15年市场的传统奶企，它曾一度占据了市场的主导地位，到最后却无奈地宣布破产，甚至被迫关门。
苦涩的太子奶曾经拥有超过100个分公司，500多个销售网点，在中国的奶业中占据着主导地位。
它主要种植和加工优质奶粉，市场占有率达到70%以上，以其无锡分公司和上海分公司为主要的生产线，是行业中的佼佼者。
苦涩的太子奶的经营失误
苦涩的太子奶失败的原因很多，最主要的原因是其营销策略的失败。
一、营销及价格失控。
苦涩的太子奶主要销售实体店和网络市场，它在实体店面的物流仓储和经营成本都比较高，而在网络上的经营也有失控的现象，导致物价紊乱，大大影响了价格竞争力，使其在市场上逐渐失去优势。
二、技术研发不够前瞻。
苦涩的太子奶的技术研发不够前瞻，在实体店上的奶粉采用的大多是普通奶粉，而其他的奶企在实体店中推出的都是较先进的无菌奶粉，从而使它在实体店的市场竞争失势。
李途纯的赌注与太子奶浮沉_太子奶李途纯
李途纯的赌注与太子奶浮沉_太子奶李途纯湖南太子奶集团的创始人李途纯,因涉嫌非法吸收公众存款,被警方采取刑事措施。
据公开资料,20__年到20__年,太子奶在中国乳酸菌饮料市场占有率一度达到76.2%,成为当之无愧的行业老大。
从豪赌央视标王成功,到对赌三大投行失败,业内人士评价称,李途纯的“赌”性既成就了太子奶也毁掉了太子奶。
8888万豪赌央视标王1990年,30岁的李途纯从干了10年的国企辞职。
当时的他,除了一张去深圳的车票,兜里仅剩300元钱。
在深圳,他被一位做粮油生意的老板看中,可干了不长一段时间就离开了。
1993年,李途纯从银行贷款10万元,印了一批纪念毛泽东诞辰100周年的挂历,由此掘到了他人生的第一桶金。
他用卖挂历挣来的一两百万元四处投资,做花花公子代理,开书店、酒店、录像厅。
在这个摸索的过程中,他发现了自己真正要做的事业。
“那个时候,我就觉得奶业肯定是个朝阳产业。
后来在深圳,我发现了一种叫做活菌奶的乳品饮料,当时国内外很多领导都喝这个。
”1996年,在湖南株洲,李途纯建立了太子牛奶厂。
1997年,公司扩大生产,李途纯决心把太子奶做到全国市场去。
当年,李途纯做出一次豪赌,在央视黄金广告时段投下8888万元,夺得日用消费品标王,而这时太子奶的资产总额还没有竞标价格高,甚至有半年多没有发出过工资,就连李途纯去央视竞标的20万元的入场券也是借钱买的。
此次豪赌,李途纯拿到了8亿元的订单。
对赌国际三大投行手握8亿元订单,李途纯确定了“零风险经营”的销售策略,主要内容包括:经销商如果觉得业绩不理想,可以随时解除合作关系;经销商经销的商品如果超过保质期,公司负责全部换货,李途纯把太子奶的经营风险几乎全部集中到了自己身上。
几个月内,太子奶就在29个省、市、自治区的250多个大中城市构建了营销网络,并就此确立了太子奶在乳酸菌饮料行业的领军地位。
20__年到20__年,太子奶的销售额从5000万元跃升到了30亿元,连续6年业绩翻番。
李途纯太子奶资产争夺战
李途纯太子奶资产争夺战：外资行倒逼实施破产李途纯，这位太子奶的缔造者，无论如何也不会想到，原本与投行之间的一场融资“赌局”，竟然会演化成与政府代言人之间的控制权之争，最终不仅企业风吹雨打花落去，连自己也一度不明不白身陷囹圄。
2011年9月14日，太子奶破产重整的第二次债权人会议在湖南省株洲市天元区法院召开。
当日，债权人以超过半数的表决，通过了太子奶的破产重整方案：新华联控股与北京三元食品联合提供7.15亿元资金，偿还太子奶的所有对外债务，并获得重整后的太子奶100%股权及全部资产。
至此，太子奶自2008年下半年爆发资金链断裂危机以来，历时三年的重组完成了最后的收官。
这也意味着太子奶从此彻底与创始人李途纯脱离了关系，纵然李途纯当时并不在现场，纵然李途纯一百个不愿意。
这一切的一切，都源自李途纯当年以赌徒般的胆魄与国际投行签下的融资对赌协议，导致后来的局势发展完全脱离了李途纯的控制。
但这很难说是资本惹的祸，从某种意义说，今日的结局从一开始就埋下了必然的种子。
太子奶总部办公楼，左边仿天安门建造，右面仿美国白宫建造，只有这些奢华的建筑还见证着太子奶当年的辉煌。
而这些无声的建筑，也仿佛是李途纯经营企业的心态写照—心比天高、不可一世。
这位太子奶的缔造者，无论如何也不会想到，原本与投行之间的一场融资“赌局”，竟然会演化成与政府代言人之间的控制权之争，最终不仅企业风吹雨打花落去，连自己也一度不明不白地身陷囹圄。
这个悲剧案例无论剧情如何跌宕，最令人感概之处，莫过于李途纯致命的性格缺陷，以及复杂之极的政商环境。
标王的“赌局”关于太子奶的早期时代，留给外界的唯一标签便是“央视标王”。
1997年，当时刚刚创立仅一年的太子奶，在央视的黄金时段广告招标中砸下8888万元，一举获得该年标王。
而当时太子奶的总资产都达不到这个竞标数额，年收入更是不足500万元。
正是在这种近乎丧失理性的行为中，太子奶的知名度迅速跃升，随之而来的是销量的一路狂奔。
太子奶事件调查之二 李途纯和他的“受难团”
1996年用贩挂历赚来的100万创立太子奶，2007年销售超过20亿的李途纯或许可以回答前一个问题，却无法给后一个提供答案———传闻这个刚刚将斑白发鬓染黑的全国乳酸菌饮料第一人酝酿下月启动五仙山旅游项目，也有消息称房地产会是其下半生的归宿，但无论怎样，即将推出新品的“新太子奶”已与之无干。
“李途纯作为股东，在整个破产重组中竟然连发言的机会都没有，破产何时有过这样的‘破’法。
”李途纯代理律师翟玉华向南都记者首次披露了该事件中二人致死、三人致残、一人致流产的详情。
“受到伤害的人应该得到赔偿，造成伤害的人应当追究其责任，我们最希望见到的未来，是推动制度的健全和司法的完善。
”这无疑也是李途纯的“前辈们”———江苏牧羊的许荣华、湖北天发的龚家龙……所最希望见到的。
大帅归来帐下无产“物是人非事事休”显然是形容李途纯今日境遇的最好表达。
2011年9月，新华联控股与三元联合出资7.15亿，偿还太子奶所有对外债务，并获得重整后的太子奶三家公司100%股权及全部资产。
按照新股东的设想，重整后的太子奶将在今年扭亏为盈，争取三年之内上市，完成李途纯2008年未曾实现的梦想。
但这个方案，却并非赢得满堂喝彩。
“7.99%的清偿率之低，可以说我们认识的债权人中无人赞同，但据说竟有2/3都表示了同意，希望破产管理人可以公布所有债权人的意见详情。
”知情人士齐脉（化名）透露，甚至最初在文迪波的推动下发起诉讼的4名债权人中都有人反悔。
“太子奶的破产重组在程序上存在很大问题。
”湖南天地人律师事务所主任翟玉华向南都记者表示，不仅李途纯被采取了强制措施，其作为委托代理人在破产过程中多次致函破产管理人，却也没有发言机会。
“虽然向负责太子奶破产的法院提交了代理人相关申请和手续，但代理人身份却始终未得到法院认可，整个破产过程中也没有通知代理人参与。
完全剥夺了李途纯在破产过程中程序及实体上的决定权，对其财产生吞活剥。
”究竟这一被太多目光所关注的破产重整事件是否达到2/3债权人同意，是否未经大股东签字，是否始终未允许大股东和大债权人参加债权人会议，是否属于强行破产？株洲市中院相关负责人在接受南都记者电话采访时并未直接回答以上问题，仅表示“事件影响如此之大，势必不可能不公正办理”。
太子奶破产重组事件
以现金清偿 借：负债 现金、 贷：现金、银行存款 营业外收入 以存货抵债 借：负债 主营业务收入（ 贷：主营业务收入（存货公允价值与成本的 差异） 差异） 应交税费——应交增值税（销项税额） 应交增值税（ 应交税费 应交增值税 销项税额） 营业外收入——债务重组利得（存货公 债务重组利得（ 营业外收入 债务重组利得 允价值及销项税与债务账面价值的差额） 允价值及销项税与债务账面价值的差额）
“太子奶”破产重 整
分工协作
集团介绍、 集团介绍、事件介绍 陈 丽 霞 施辰辰 江姗 演讲 王垲儒 总结、 总结、PPT设计 设计问题Biblioteka 析主讲内容集团介绍
企业简介 公司历程
经营失败
失败的原因 事件的特殊性
破产重组经过
艰难重整路
会计分析
破产重组会计理论 本案例的会计处理
太子奶集团介绍： 太子奶集团介绍：
以持有的债券抵债 借：债务 投资损益（折价发行） 投资损益（折价发行） 持有至到期投资——成本 贷：持有至到期投资 成本 ——应计利息 应计利息 ——利息调整 利息调整 营业外收入——债务重组利得 营业外收入 债务重组利得 投资损益（溢价发行） 投资损益（溢价发行）
以债务转为资本 借：债务 实收资本/股本（股份面值总额） 贷：实收资本/股本（股份面值总额） 资本公积——资本溢价（股本公 资本溢价（ 资本公积 资本溢价 允价值与债权人所持股份的差额） 允价值与债权人所持股份的差额） 营业外收入——债务重组利得 营业外收入 债务重组利得
合并
分立
准重组是债权债务人不通过 准重组是债权债务人不通过 破产法庭程序， 破产法庭程序，而是私下议定 重整事项有公司内部自己调整 公司的资产与资本的会计基础。 公司的资产与资本的会计基础。
太子奶事件透视： 对我国民营企业内部控制的思考
2010 年，太子奶进入破产重整程
在全国 260 多个大中城市和 1500 多个 序。
县级行政区划建立了完善的营销网络。
二、太子奶内部控制的分析
途纯作为“太子奶”的创始人，在这个奶 业帝国里他就是绝对的统治者。他的决 定往往就是整个公司最后的决定，董事 会形同虚设。从太子奶的内部机构设置 和权责分配上看，李途纯的家人们担任 着集团下辖部门或公司的要职。例如他 的弟弟与弟媳管理采购，妹妹管理有关
险。民营企业管理者应树立风险意识，对 内应分析自己的优势和劣势，对外分析 机遇和风险，考虑企业的生存境遇，在管 理过程中应保持清醒的头脑和谨慎的态 度，时刻警惕任何风险的表征。风险并不 可怕，可怕的是没有风险意识，不知晓风 险，不能准确地识别风险，不能采取有效 的风险应对策略。民营企业要根据行业 特点和自身情况建立有效的风险防范、 预警和控制机制，以应对随时可能出现 的风险。
（一）治理结构不完善，内部环境薄 弱
内部环境是内部控制的基础，内部 环境中居于基础地位的是公司治理结 构、内部机构设置和权责分配。从太子奶 治理结构上看，集团总裁、董事局主席李
于印刷的业务，妹夫管理北京的市场区 域，儿子管理北京分公司。这种家族式的 组织结构模式几乎是民营企业在成长初 期都经历过的，但随着公司规模的扩张， 家族成员的权力无限放大，相互之间会 因为职权、利益分配等问题矛盾丛生，从 而影响企业的生存发展。
三、加强民营企业内部控制的建议 内部控制是衡量现代企业管理的重 要标志，“得控则强、失控则弱、无控则 乱”，加强和完善企业内部控制制度已成 为民营企业的立足之本。民营企业必须 认识到，只有建立健全并执行行之有效 的企业内部控制管理体系，才能够获得 持续稳定的发展，才能做到基业长青。 （一）规范法人治理结构，设置科学 的内部机构并有效运作 实行有效的内部控制制度，首先需 要规范法人治理结构。民营企业应建立 规范的法人治理结构和议事规则，明确 决策、执行、监督等方面的职责权限。民 营企业应当在家族制管理模式中引入现 代管理理念，实行科学的内部管理，包括 股东大会对重大事项的表决权、董事会 的经营决策权、监事会的监督权和经理 层的组织实施等，形成科学有效的职责 分工和制衡机制。民营企业决策与执行 交叉问题比较普遍，如董事会和经理层 的职权重叠相互混淆，董事会和经理层 应当厘清定位，履行各自相应的职责，董 事会应更多地从战略的角度对企业发展 进行决策，经理层应落实董事会决议，更 多地抓好决策执行。同时，企业应当重视 人才，舍弃任人唯亲的陈旧观念，完善人 力资源引进机制，实现人才合理配置，全 面提升企业核心竞争力。 （二）强化风险意识，做好风险评估 和风险管理 随着市场经济的发展，民营企业将 面临激烈的市场竞争和复杂多样的风
太子奶——坠入深渊的小巨人”
2010.11农家之友最近,乳酸菌饮料曾经的“巨头”———太子奶再一次走进人们的视线,却是因为破产。
2010年7月23日,湖南省株洲市中级人民法院裁定,湖南太子奶集团生物科技有限责任公司进入破产重整程序。
4天后,株州市委宣传部门又向外界通报,太子奶集团大股东兼创始人李途纯因涉嫌非法吸收公众存款,日前已被检察机关批准逮捕。
这个曾经贵为奶业小巨人的企业,因为领导者的一再失误,径直跌入破产境地。
急速爬坡“我无论做什么事情都是全身心投入,不留后路。
”这句李途纯常说的话或许从一开始就注定了他与太子奶的前途和命运。
1958年,李途纯出生于湖南临湘县的一个农民家庭。
大学毕业后,进入湖南一家国企。
1990年,厌倦了国企生活的李途纯毅然下海,去深圳经商。
在摸索的过程中,他发现了自己真正要做的事业。
“那时候我就觉得奶业肯定是个朝阳产业。
后来在深圳,我发现了一种叫做活菌奶的乳品饮料,国内外很多领导都喝这个。
”1996年,在湖南株洲,李途纯建立了太子奶集团生物科技有限责任公司。
刚创立时,太子奶年销售额还不到500万。
1997年,李途纯用分期付款的方式,斥资8888万元,让太子奶成为中央电视台黄金时段消费品广告的“标王”。
巨额投入的回报也是惊人的,1998年,太子奶获得了8亿订单。
尝到甜头后,李途纯认准了“先打品牌、再建市场、最后建工厂”的发展模式。
他连续在央视投放广告,强势的宣传带来了效果,太子奶的扩张势头可以用“疯狂”来形容。
2001年到2007年,太子奶的销售额连续6年翻番,从5000万元升至20亿元,成为行业里名副其实的“老大”。
“巨人症”志得意满之时,李途纯开始带领企业走向第二次转折。
2006年底,太子奶与英联、摩根士丹利、高盛三大投行签订协议:三大投行向太子奶注资7300万美元,获得30％的股权。
到了2008年,太子奶的市场环境却急转直下。
一方面,蒙牛、伊利等乳业巨头瓜分了一大部分市场份额;另一方面,金融危机爆发、“三鹿毒奶粉事件”对太子奶的销售影响巨大。
太子奶案例分析
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二、背景分析
3、李途纯其人其事其言 、 ① 其人其事 ◆ 李途纯做过国有企业的干部，然后下海印过挂历、开过书店、酒店、录像厅， 李途纯做过国有企业的干部，然后下海印过挂历、开过书店、酒店、录像厅， 也给别人打过工、卖过粮油， 也给别人打过工、卖过粮油， ◆ 李途纯于 李途纯于1996年创立太子奶，以中国乳酸菌饮料市场的“启蒙者和推广者”自居 年创立太子奶， 年创立太子奶 以中国乳酸菌饮料市场的“启蒙者和推广者” ◆ 李途纯为人非常强势，也非常讲义气。 李途纯为人非常强势，也非常讲义气。 ② 其言 ◆ “在股权上我还是最大股东，这一点没变；在管理上我依然愿意去关注细节， 在股权上我还是最大股东， 在股权上我还是最大股东 这一点没变；在管理上我依然愿意去关注细节， 这一点也没变。 这一点也没变。” ◆ “淡化家族企业色彩没错，但从股权结构上看，我决不会放弃大股东的地位。” 淡化家族企业色彩没错，但从股权结构上看，我决不会放弃大股东的地位。 淡化家族企业色彩没错 ◆ 他（李途纯）甚至表示“太子奶有十大元老，百位终生员工，不管犯什么错误 李途纯）甚至表示“太子奶有十大元老，百位终生员工， 只要不触动太子奶根基都不会追究。 只要不触动太子奶根基都不会追究。”
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三、故事
2、博弈各方的动机与行为分析 、
潜在的并购方： 潜在的并购方： 雀巢： 雀巢： ◆ 接盘太子奶优质的营销网络可弥补雀巢在中国的短板，有助于雀巢向中国 接盘太子奶优质的营销网络可弥补雀巢在中国的短板， 乳品业第一阵营迈进。 乳品业第一阵营迈进。 雀巢在此过程中采取欲擒故纵的策略，一直若隐若现、不急不缓， ◆ 雀巢在此过程中采取欲擒故纵的策略，一直若隐若现、不急不缓，似乎 胜券在握。 胜券在握。 方正集团： 方正集团： 据一位接近李途纯的人士称，方正集团是李途纯引荐过来的， ◆ 据一位接近李途纯的人士称，方正集团是李途纯引荐过来的，也是与有关 方面接触最早、谈得最久的潜在投资者。 方面接触最早、谈得最久的潜在投资者。 ◆ 方正集团作为IT企业与乳品行业格格不入，但是他们对投资太子奶表现出了 方正集团作为 企业与乳品行业格格不入， 企业与乳品行业格格不入 浓厚的兴趣。 浓厚的兴趣。” 方正集图是否有能力扮演白衣骑士的角色？ ◆ 方正集图是否有能力扮演白衣骑士的角色？
太子奶
“太子奶”金蝉脱壳一、事件概况2006年以前，太子奶集团常务副总裁李舒谦不持有任何公司的股份。
2006年之后，湖南太子奶集团大股东即创始人李途纯将非奶业资产陆续全部转让到了李舒谦名下。
其中包括一千多亩的价值超过5亿元的土地使用权、注册资金为1800万元的北京太子童装有限公司100%股权等等。
很显然，李途纯当时就设计好了一切，要将这部分资产在法律上与太子奶完全脱钩。
在这一过程中，李途纯的儿子李帅控制的湖南红胜火投资管理有限公司则担当“过桥”的作用。
2007年年初,在北京人民大会堂, 高盛、摩根、英联, 三大国际顶尖投资银行联合向“太子奶”注资7300万美元，李途纯与三大投行签署了对赌协议：在注资后3年内，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就能降低三大投行的股权；否则，太子奶集团董事长李途纯将会失去控股权。
2007年9 月，在上海香格里拉酒店以花旗银行为首的国际六大银团又携手向“太子奶”提供6亿元人民币的无担保无抵押的低息贷款，优惠条件：保证不要抵押品、保证不要任何担保、保证国内利息最低、保证贷款时间最长。
一时间，中国的资本界刮起一阵“太子奶”旋风让多少中国企业艳羡不已。
2008年世界金融危机爆发，国内爆发“三聚氰胺”事件，“太子奶”利润急速下滑资金链骤然断裂，整个企业瘫痪。
三大投行控股太子奶，同时花旗要求出质抵押。
李途纯只得转让“太子奶”68.7%的股权。
他彻底失去自己亲手创建起来的企业。
2008年开始，李途纯就在全国范围内面向社会公众吸收或变相吸收公众存款，到2009年12月，太子奶集团吸收的公众存款达1.3亿余元，其中绝大部分没有兑付。
该1.3亿元包括以“货款准备金”名义向经销商集资约5600万元，还包括以“高利贷”方式借款5000万元至6000万元，其余还有向员工集资的数百万元。
2009年开始，花旗雇佣一家香港调查机构的侦探跟踪调查李途纯一年之久，由此发现了李途纯在太子奶集团危急之下转移资产的4项手段，最后形成的报告被转交给了株洲市政府，但此时已为时已晚，早在花旗银行要求太子奶旗下7个子公司相互为这笔贷款担保后又提出土地和厂房抵押的要求时，便已经遭遇了李途纯的“完美设计”。
9个对赌经典案例
★★★▎一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。
而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金（PE）的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005年1月获得摩根士丹利及鼎晖的5000万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300万美元，占股23.53% ；鼎晖投资700万美元，占股3.83%。
正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007年至少要完成6.75亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理？永乐电器2002年至2004年的净利润分别为2820万元、1.48亿元和2.12亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50% 以上的速度，按照这样的速度计算，2007年实现6.75亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。
一方面强势扩张自营连锁店，另一方面大肆收购同行。
2005年5月至7月之间，永乐迅速收购了河南通利、厦门灿坤、厦门思文等地域性家电连锁品牌。
2005年10月14日，永乐电器登陆香港联交所完成IPO，融资超过10亿港元。
但是，在企业上市的表面光鲜背后，陈晓开始明显感觉到经营寒流的到来，其跨地域扩张的困局开始初现端倪。
上市一个月之后，永乐电器无奈对外承认“外地发展不顺”的事实。
其2005 年全年净利虽然由2004 年的2.12 亿元大幅增加至3.21 亿元，但是其单位面积销售额却下降了2.8% 、毛利率下降了0.6% 。
太子奶失利案例解析
太子奶失利案例解析：追逐资本的生死时速2010/3/29/17:13来源：《销售与管理》杂志【慧聪食品工业网】太子奶已经走到了进退无路的地步。
如果李途纯回来，没钱玩不转，让战略投资者接盘但是条件苛刻，如今已经到了无人洽接的境地。
太子奶怎么走到这步田地了呢？追逐资本的生死时速――太子奶失利案例解析文/娄向鹏张正太子奶，中国知名的发酵型乳酸菌饮料代表企业，但因扩张过速，管理不当，资金链出现严重问题，其掌门人李途纯急中生胆，抱薪救火，与高盛、摩根、英联三大战略投资者进行投资对赌”结果落败，超六成股份旁落，株洲市国有企业高科奶业接管太子奶集团，李途纯出局。
这到底是怎样的错？企业做大做强的根基到底是什么？追逐资本为什么欲速不达？到底什么是企业和企业家的基本价值观？太子奶的发展轨迹为我们提供了绝好的讨论范本。
战略迷失、决策失误太子奶目标宏大，落地散乱，核心不坚，盲目扩张，最后在战略上迷失了方向，什么风都是逆风，所有的努力都是错的。
太子奶在依托发酵型乳酸菌取得第一步成功后，也许是被胜利冲昏了头脑，也许是真的迷失了方向，开始了大跃进式的多方向、无关联多元化经营，业务涉及乳制品、食品、辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等，并且把这些实体产业的成功希望押在资本运作上。
而在最核心的主营业务一一乳酸菌饮料上，除了全国圈地，上马工业园等虚张声势的动作之外，并没有什么实质性的发展，在战略上失去了焦点。
显然，湖南太子奶集团连续5年以70%以上的市场占有率占居中国发酵型乳酸菌饮料业的霸主之位，给李途纯一个大大的错觉，在乳酸菌的小王国里陶醉着，以为从此可以在市场上无所不能。
其实，乳酸菌实在是个小品类，包括太子奶在内的前150多家乳酸菌饮料企业的全部销售总额，在乳品行业中所占比例最多不过是区区的5%,而蒙牛和伊利无论哪一家，在乳业市场的份额都在20%以上。
太子奶其实一直生活在大奶牛”们的阴影下，太子奶的乳酸菌老大只不过是李途纯用来孤芳自赏而已。
【精品】经典案例：太子奶破产带给我们的启示
经典案例：太子奶破产带给我们的启示中国食品“盘点2010”案例主角：太子奶发生时间：2010年7月关注指数：★★★★☆案例回放：由李途纯1996年创办，销售额一度接近20亿元，2006年该公司从投行摩根、英联、高盛等处获得7亿元注资并寄望海外上市，签下和外资的对赌协议、随后走上全国快速扩张和资金链断裂的不归路——这就是中国乳酸菌奶饮料龙头企业太子奶的结局。
债台高筑，资金链断裂，市场动荡，职工和债权人堵门、堵路、堵桥的群体性事件不断，风光一时的民营企业太子奶集团公司自2008年中期濒临崩溃。
截至2009年12月，湖南太子奶集团在全国范围内面向社会公众非法吸收或变相非法吸收公众存款1.3亿余元，其中绝大部分没有兑付。
2010年7月，创立并曾长期掌控“太子奶”集团公司的李途纯，已经因涉嫌非法吸收公众存款罪，被检察机关批准逮捕。
此外，法院也依法裁定“太子奶”进入破产重整程序。
9月中旬，湖南省株洲市中级人民法院（下称“株洲法院”）已经初步同意受理苏皇上海分行申请株洲太子奶生物科技发展有限公司（下称“株洲太子奶”）要求破产重整一案。
从入股、对赌到清算，官司从开曼打到湖南株洲，太子奶的经历构成了这样一个典型样本。
案例评析：当一个企业家打造一个20亿的企业，确实不容易；但毁掉一个20亿的企业，确实很容易。
因为，成功需要做对很多事情，而失败只需要做错一件事情。
笔者以惋惜的心情和警示的态度，简单分析太子奶倒塌背后的原因，给我们的乳品企业，尤其对私营企业以正确的发展建议。
一、成功是失败之母太子奶被人们熟知的主要产品是乳酸菌饮料。
这个品类在中国处于萌芽阶段，市场规模比较小，做这种产品的企业也比较少，虽然像日本养乐多等外资企业进入中国，也只是集中在大城市，并没有纵向渗透。
由于身处非主流市场，竞争对手也不多，尤其重量级的竞争对手缺席的情况下再加上狂轰滥炸的广告投放以及餐饮渠道为主的地面推广，太子奶很快在这个品类上占据了主导地位，曾经一度市场份额飙升到70%左右。
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太子奶案例太子奶案例分析一、案情回放1、曾经的辉煌：1997年出资8888万元以标王的身份中标中央电视台广告；2002年开始先后投资30多亿元，在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都建立五大乳酸菌奶生产基地；在全国3000多个县建立100个营销大区，包括3000多个一类经销商和10万多个二级批发商；销售额从2001年的5000万元，连续6年翻番，2007年达到近30亿元，市场占有率达到70%以上。
2、财务出现变数：2008年爆出太子奶资金链断裂的消息，据德勤会计师事务所披露，太子奶总资产26亿元，债务25.4亿元，其中包括花旗、招行、建行在内的银行债务13.6亿元，欠经销商债务4亿元、供应商债务3亿元，建筑工程款3.7亿元，内部集资近1亿元，共有债权人超过7300人。
3、融资行为：2006年拒绝雀巢的收购，09年再次拒绝引进雀巢成为战略投资者；2007年1月为缓解资金压力与实现上市，引进摩根、英联、高盛等国际投行7300万美元的投资，并签署对赌协议；2007年9月获得花旗银行、比利时联合银行等六大海外财团提供的无抵押、无担保信用贷款、低息三年期信用贷款；08年11月，李途纯将近60%的股权以4.5亿元的价格转让给三大投资机构，但三大投行并没有履行一个月内支付近5亿元的款项来挽救太子奶。
4、相关人员的沉浮：2007年7月27日株洲市委宣传部通报媒体，证实太子奶董事长李途纯等四人因涉嫌非法吸收公众存款罪，已由检察机关批准逮捕。
同时，株洲市中级人民法院通过竞争方式，选定北京市德恒律师事务所作为破产重整管理人，下一步将依法展开破产重整工作。
此次被批捕的四人为湖南太子奶集团大股东暨创始人李途纯、北京太子奶法人代表李帅(李途纯之子)、太子奶集团常务副总裁李舒谦、财务总监李颖。
2012年2月，原太子奶董事长李途纯在涉嫌“非法吸收公众存款罪”18个月后，被宣布无罪释放。
文迪波，原株洲市高新开发区管委会副主任、天元区委常委。
他于2008年末受命组建高科奶业，代行株洲市政府使命托管太子奶；2011年7月31日晚，文迪波被湖南省纪委“双规”。
据报导，文自接管太子奶以来，存在大量的权力寻租事项，积极为自己及亲人谋取利益。
二、太子奶的经营模式高速扩张、高资产负债率的经营模式；高返利、低利润营销的商业运作。
三、太子奶的管理问题2007年有乳业专家表示，因为缺乏有效的技术革新，太子奶无法击退国内外乳品巨头对乳酸菌饮料的插足。
企业的很多老员工则认为，根子在于管理的混乱无序。
以新产品开发为例，在娃哈哈的“爽歪歪”面世之前，太子奶早已研发出“爽优优”的产品，期望能改变太子奶十几年一个味道的僵局。
但这一新品终未能上市，背后的原因让人惊讶：技术部门研发出来一个项目后有奖金支持，到了销售部门的时候，因缺少利益相关性，无人热心推动。
加上高层的沟通不畅，老板李途纯没有亲自关注，这个新品计划最终流产。
太子奶奶源部和人力资源部的两名负责人透露，集团的管理其实相当混乱。
销售与生产部门之间的联系都是表面的，两大块都只对老板李途纯负责。
公司的新品研发到产品销售的过程周期十分漫长，常与市场实际脱轨。
“奖励也是随意性的，老板亲自做的项目，资金会到位，也有奖金。
其他的就难说。
一般来说，企业都是在盈利中拿出部分来发放奖金，而太子奶亏损时，也有奖金发。
家族管理和派系暗斗也消耗企业的潜力。
身为家中老大的李途纯，除最小的妹妹李晶晶外，其余三个弟妹都进了太子奶集团任职，弟弟李亚军曾任太子奶集团副总裁。
他的儿子、妻子都分别担当重任。
曾跟随李途纯出生入死的一帮兄弟，也颇得掌门人的眷顾。
但这些人的知识、学历、理念也制约了企业的发展。
“整体上来看，它是一个典型的家族式管理，派系严重，让人觉得里面水很深。
”阿成说，太子奶并非没有危机感，2005年曾大量引起一批博士、硕士人才进入公司，但是受到派系的冲击，加之老板没有从内心改变观念，这些招来的人才无一生根。
四、对赌协议及国际投行的失误及启示2007年初，太子奶集团引进英联、摩根士丹利、高盛等风险投资7300万美元，并签了一份对赌协议：在注资后的前3年，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权;低于30%，太子奶集团董事长李途纯将会失去控股权。
2010年4月14日，有媒体援引开曼群岛法院文件称，湖南太子奶集团因负债30亿元人民币进入临时清盘程序。
报道称开曼群岛大法院周一已委任保华顾问有限公司担任太子奶临时清盘人，而花旗集团是太子奶最大债权人，其他债权人包括苏格兰皇家银行和新加坡星展银行。
高科奶业一位前中层主管表示，开曼群岛判决破产清算的并非太子奶集团，而是英联、高盛、摩根三大投行注资之后，和李途纯等在英属开曼群岛注册的中国太子奶(开曼)控股有限公司。
太子奶集团早前流出的一份股权结构图显示，中国太子奶(开曼)控股有限公司是太子奶集团的全资控股股东。
在2008年底的股权变动中，太子奶的新框架变为：中国太子食品有限公司为境内外各子公司的母公司，行使最终管理权。
中国太子食品有限公司恰恰是花旗银行呈请清盘的对象。
株洲南车时代的董事廖斌去年辞职后，受聘成为太子奶集团的重组顾问。
他曾做过一个“债务重组、资产处置和股权重组”三步走的方案。
廖斌说，“若能成功引进战略投资者，太子奶的债务清偿率能够达到60%-70%;而选择破产，清偿率只有百分之十几。
五、与吴英案的比较涉嫌“非法吸收公众存款罪”的李途纯被无罪释放后，同样因为“非法集资罪”入狱的吴英能否翻案？这成为人们关注的焦点。
“在国家金融监管严厉的大环境下，一方面钱很多，一方面钱很少。
民企找不到资金，没有必要的融资出路，这本来就不合理。
李途纯的辩护律师翟玉华认为，李途纯案与吴英案的相似之处在于，两案均涉及民间融资问题，但两案仍有区别。
首先，融资的对象有所不同。
其一，李途纯案吸引资金的对象是员工和经销商以及特定民事主体，属于“特定对象”；而吴英案中，对于融资主体是否特定对象还有争议；其二，吴英案与李途纯案主观层面也有不同。
李途纯一案中，太子奶集团在单位内部向经销商和员工筹集资金，目的是为了生产经营，而不是用于向其他单位发放贷款、办理结算、票据贴现、资金拆借、信托投资、金融租赁、融资担保、外汇买卖、证券期货等非法经营活动，与银行及金融机构的存储款业务在法律性质上完全不同。
而反观吴英案中的借贷有“钱生钱”的行为产生。
六、宏观环境的恶化与银行的推手“蝴蝶效应”是引发民间金融风险的重要原因。
“宏观调控是龙头，龙头稍微晃一晃，龙尾就是大风暴，这就是‘蝴蝶效应’。
”“宏观调控4万亿全部投向国有企业。
民营企业、中小企业是拿不到的。
紧缩银根的时候，所有商业银行抽资，连续提高存款准备金率，银行抽的对象不是国企，而是民企中小企业。
中小企业的所有贷款收回，投放的是国企和重点项目。
”从多年诉讼中，陈有西梳理出民企沦陷民间借贷的路线图。
“比如银行短期贷款5000万，3个月到期。
因为银根收紧，银行往往害怕钱拿不回来，就哄老板，你去民间借贷，借了一个礼拜还给我，然后一个礼拜之后我再贷给你。
民企就向民间借周转资金。
从三分利五分利息向民间借来。
可是，还给银行之后，银行变卦就不放贷了。
很多民企是被银行‘逼’到高利贷里面去的。
”“一开始借还是理性的，两分利三分利，借到最后就是五分利变成一毛利。
一个企业借五分利、六分利的话，只能撑三个月，撑不下去的马上就要倒闭了”，陈有西说，他们处理过的一个案件，光付利息就三亿多。
“检察院起诉时就说：你们明明知道还不了，还要去借，所以是诈骗。
其实是他没有办法。
”事情严重到什么程度呢？陈有西直言：“很多干部参与放高利贷”。
“由于银行不能向房地产企业放贷，他就放贷给干部。
因为干部收入稳定，有房产，有职务，银行鼓励干部向银行贷款。
”“一旦银行收紧银根，企业发生危机，这些干部能够最早得知消息，把本钱先拿走，利息也拿走。
那些老板没有办法，就向社会去借款，把干部的钱、内幕关系人的钱还掉。
所以企业一旦倒闭，最终损失的往往是老百姓。
内部人的抽资和银行的起诉查封，加速了企业高利贷崩盘的速度。
”七、给国有担保公司的教训（链接绿远苗木、信威电子项目）1、顶住压力避免关系户担保、指令担保2、顶不住就要严格执行操作程序绿远苗木：国有公司投资2000万元，委贷1500万。
历经一年多，但迫于压力，于2009年2月分别投资2000万元，委贷1500万元。
2008年4月召开了投资评审委员会、董事会，确定投资价格2.2元，在2009年2月迫于企业四处活动，虚传业绩及其他投资机构的投资意向，价格增加到3.2元，但该国有公司没有重新召开投资评审委员会和董事会。
委贷的1500万元，以应收账款、集体土地流转的配套用地使用权作为抵（质）押，而没有进行有效的操作。
企业老板以个人名义承包基地建设，而用企业的资金投放，没有做好资金的监管。
信威电子，为某市引进高科技德国企业，投资前缺乏调查，以领导的热情推荐做了投资，投资后缺乏投后管理，每月都在烧钱，现在基本血本无归。
八、怎么发现隐形债务？担保公司与小贷公司的潜在客户一般为微小型企业甚至自然人个人，其潜在客户一般较难取得银行贷款。
有很多潜在客户不具备取得贷款卡的资格，而其个人资信证明也一般只对住房按揭、信用卡等信息进行了记录。
在一般情况下，贷款申请人为了顺利的取得担保或小额贷款，都倾向于人为的保持较低的负债率，从而会对其自身的相关债务进行隐瞒。
因此，贷前调查人员要特别重视对那些存在较多隐形债务而没有披露的贷款申请人展开相应的调查。
主要应通过对贷款申请人的现金、银行存款、应付职工薪酬、应收账款、其他应收款、其他应付款、应交税金、预收账款、应付账款等会计科目进行分析，来判断贷款申请人是否存在较多的隐形债务。
结合经营方面的其他相关信息来进行：比如，其正常的生产经营活动产生的现金流净额很有限，同时贷款申请人的股东又没有相应增加投资的活动，但贷款申请人近期的生产经营规模却明显扩大，这时就应该考虑其可能以对外承债的方式筹集了相应的资金用于扩大经营规模。
还有些情况是贷款申请人可能发觉某项投资有暴利可图，从而一下子出现了较多的相关资产。
比如超过其经济实力而购买了若干套房产。
这些也可能是其通过向外承债的方式进行的，因为从其自身实力和资金来源上无法满足对该等投资所需的现金投入。
如果检查发现确实存在大量的隐形债务，则应引起贷前调查人员的高度关注。
关注隐形债务金额的大小、融资成本，考虑对贷款申请人的该等债务是否可以通过适当的方式进行隔离。