组织设计-某公司组织梳理及优化设计方案(PPT190页)
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▪ 有利于克服平均主义的倾向。
▪ 分散主义 ▪ 本位主义 ▪ 优势资源集中困难 ▪ 有可能出现只顾眼前利益，忽
略长远目标的倾向。
集权分 权混合 管理型
▪ 集团对整个企业的经营好坏和盈 亏负全责
▪ 经营管理职能方面，集团与下属 企业则各有分工
▪ 重要经营管理权力集中在集团， 具体业务下放给下属单位，并拥 有一定相对独立的权力
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企业组织结构设计的一般原则
精干高效
在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人
员精干、管理效率高
职责明确
避免多头指挥和无 人负责现象
权责利对等
每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和利
益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性
以企业管理模式和业务取向 决定组织结构和功能的设置， 并且组织的设计应保证战略、 经营目标、管理效率的有效 实施
➢ 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。
➢ 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
支持服务型 职能
➢ 计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
▪ 容易造成集团管理机制呆板， 条条框框过多，影响经营活动 的有效性
▪ 分配上容易产生吃“大锅饭”， 搞“平均主义”等弊端
分权管 理型
▪ 在母公司统一领导下，实行分级 管理、分级核算、
▪ 子公司独立核算、自负盈亏，有 经营管理自主权限
▪ 有利于充分调动子公司的经营 管理积极性和主动性
▪ 企业上层领导从繁忙的日常业 务中解脱出来，集中考虑企业 的重大问题
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
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高效的组织是企业战略目标实现的关键因素
成功的 战略
有效的 运营
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
第 ‹#› 页
为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构
组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织 结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部 门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。
贵州中烟工业公司 组织梳理及优化设计方案
北大纵横管理咨询公司 2007年12月
Copyright © 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
导读
组织结构设计概述 公司目前组织体系存在的主要问题 组织结构设计总体思路 组织结构梳理方案 组织结构优化方案
▪ 实行统一核算，垂直领导；
统一分配和调度，可以最大限
▪ 子公司在财务上没有独立性、经 度地集中力量搞好集团的重点
营管理方面没有自主权。
项目
▪ 母公司总部设立职能部门协助总 ▪ 能更好地确保各项方针、政策
经理管理下属公司的业务工作。
在子公司的贯彻执行
▪ 可以增强集团整体的竞争能力
和集团观念。
缺点
▪ 不利于调动子公司的经营管理 积极性和主动性
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作， 以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构 职权结构
各管理部门的构成，即横向结构
业务单元角色
决策中心
战略型管控/集分权
运营型管控/集权
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
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科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）
计划控制型 职能
决策层 （高层）
中层
➢ 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/ 总经理及其工作班子、办事机构等。
➢ 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题 上进行决策、指挥和监督。
➢ 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活 动”。
基层
➢ 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人 员。如采购、制造、销售、客服等。
➢ 主要职责：按要求完成具体工作。
有效管理幅度
管理人员直接管理的直接 下来自百度文库人数应在合理的范围
执行和监督分设
保证监督机构起到应有 的作用
市场导向
组织设计应该保公司由项 目建设导向转变为市场导
向
灵活性
保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应
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集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式
类型
集权管 理型
内容
优点
▪ 生产经营活动统一集中在母公司； ▪ 有利于整个集团人、财、物的
各层次、各部门在权力和责任方面的 分工及相互关系
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科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的 宽度）
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率
职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
基本职能设计
▪ 统一性和灵活性的统一 ▪ 既有授权又有控制。
▪ 集权和分权的度不宜把握 ▪ 容易造成职责不清，推委扯皮
的现象。
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建立集团管控模式
管理模式 功能和人员配置
总部
财务型管控/分权
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
核 心 功 下属企业单元 能
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理
▪ 分散主义 ▪ 本位主义 ▪ 优势资源集中困难 ▪ 有可能出现只顾眼前利益，忽
略长远目标的倾向。
集权分 权混合 管理型
▪ 集团对整个企业的经营好坏和盈 亏负全责
▪ 经营管理职能方面，集团与下属 企业则各有分工
▪ 重要经营管理权力集中在集团， 具体业务下放给下属单位，并拥 有一定相对独立的权力
第 ‹#› 页
企业组织结构设计的一般原则
精干高效
在保证任务完成的前提下， 应力求做到机构简练、人
员精干、管理效率高
职责明确
避免多头指挥和无 人负责现象
权责利对等
每一管理层次、部门、 岗位的责任、权力和利
益都要对应
专业分工和协作原则
兼顾专业管理的效率和目 标、任务的统一性
以企业管理模式和业务取向 决定组织结构和功能的设置， 并且组织的设计应保证战略、 经营目标、管理效率的有效 实施
➢ 中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的 指挥环节。
➢ 中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。
支持服务型 职能
➢ 计划控制型职能：是一类不直接参与企业经营的职能。他们通 过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与 控制企业的各项活动。通过影响其他部门和其他人的工作来影 响企业的运作，如生产管理、检验、财务等部门。
▪ 容易造成集团管理机制呆板， 条条框框过多，影响经营活动 的有效性
▪ 分配上容易产生吃“大锅饭”， 搞“平均主义”等弊端
分权管 理型
▪ 在母公司统一领导下，实行分级 管理、分级核算、
▪ 子公司独立核算、自负盈亏，有 经营管理自主权限
▪ 有利于充分调动子公司的经营 管理积极性和主动性
▪ 企业上层领导从繁忙的日常业 务中解脱出来，集中考虑企业 的重大问题
根据组织设计的相 关变量，如环境、 战略、技术、规模 等特点加以调整， 确定本组织应具备 的基本职能
关键职能设计
根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出对实现企业 战略起关键作用的 职能，如：质量管 理、研究开发、市 场营销、生产管理 等关键职能设计模 式
职能分解
将确定的基本职能 和关键职能逐步细 化为两级职能、三 级职能等，从而为 各个管理层次、部 门、职务以至岗位 规定相应的管理职 能
第 ‹#› 页
高效的组织是企业战略目标实现的关键因素
成功的 战略
有效的 运营
高效的 组织
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
第 ‹#› 页
为保证组织的高效运行，首先要建立合适的组织结构
组织结构主要由组织结构图表现，是组织运行的载体，是对一个组织活动或过程的可视化描述。组织 结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部 门形成组织；是反映组织业务运行内容的系统。
贵州中烟工业公司 组织梳理及优化设计方案
北大纵横管理咨询公司 2007年12月
Copyright © 2007 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传
导读
组织结构设计概述 公司目前组织体系存在的主要问题 组织结构设计总体思路 组织结构梳理方案 组织结构优化方案
▪ 实行统一核算，垂直领导；
统一分配和调度，可以最大限
▪ 子公司在财务上没有独立性、经 度地集中力量搞好集团的重点
营管理方面没有自主权。
项目
▪ 母公司总部设立职能部门协助总 ▪ 能更好地确保各项方针、政策
经理管理下属公司的业务工作。
在子公司的贯彻执行
▪ 可以增强集团整体的竞争能力
和集团观念。
缺点
▪ 不利于调动子公司的经营管理 积极性和主动性
组织结构的本质是员工的分工协作体系
组织 结构 含义 的三 个方 面
组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
组织结构是实现组织目标的一种手段
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作， 以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构 职权结构
各管理部门的构成，即横向结构
业务单元角色
决策中心
战略型管控/集分权
运营型管控/集权
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
第 ‹#› 页
科学、适度的管理层次是统一指挥的有效保障（组织的深度）
计划控制型 职能
决策层 （高层）
中层
➢ 高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁/ 总经理及其工作班子、办事机构等。
➢ 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企 业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题 上进行决策、指挥和监督。
➢ 支持服务型职能：主要职责是提供间接的服务，如法律事务、公 共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活 动”。
基层
➢ 基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人 员。如采购、制造、销售、客服等。
➢ 主要职责：按要求完成具体工作。
有效管理幅度
管理人员直接管理的直接 下来自百度文库人数应在合理的范围
执行和监督分设
保证监督机构起到应有 的作用
市场导向
组织设计应该保公司由项 目建设导向转变为市场导
向
灵活性
保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应
第 ‹#› 页
集团化企业首先要选择合适的集、分权管理模式
类型
集权管 理型
内容
优点
▪ 生产经营活动统一集中在母公司； ▪ 有利于整个集团人、财、物的
各层次、各部门在权力和责任方面的 分工及相互关系
第 ‹#› 页
科学合理的职能专业化分工是组织效率与协作的保障（组织的 宽度）
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率
职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证 协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增 强部门活力
基本职能设计
▪ 统一性和灵活性的统一 ▪ 既有授权又有控制。
▪ 集权和分权的度不宜把握 ▪ 容易造成职责不清，推委扯皮
的现象。
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建立集团管控模式
管理模式 功能和人员配置
总部
财务型管控/分权
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
核 心 功 下属企业单元 能
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理