第二章项目领导力与决策管理

2.4项目决策管理
2.4.1项目决策内涵 1.项目决策。 “决策”这个词语由来已久，“Decision”起源于拉丁语，意思是做出决 定。《辞海》中地解释指人们在改造世界过程中，寻求并实现某种最优化目 标，即选择最佳的目标和行动方案而进行的活动。著名的管理大师，决策理 论的代表热赫伯特· 西蒙（Herbert Simon）认为“管理就是决策”，管理对任 何事情来说都是从头贯穿至尾的，而决策也贯穿管理的整个过程，其重要性 事关全局，或者说管理的核心就是决策。 广义理解认为，决策是一个包括问题、确立目标、设计和选择方案的过 程；狭义理解认为，决策是从几种备选的行动方案中做出最终抉择，是决策 者的拍板定案。 2.项目投资决策。 项目投资决策的核心就是为了达到预期的目标，以一定的科学方法手段， 做出合理的选择。对此，结合上述的阐述，项目投资决策是指我为了达到预 期设定的目标，对投资方案进行评估、甄选，最后确定较优方案，明确是否 投资、何时投资、采取何种方式投资等。
领导力一般包括权力性领导力和非权力性领导力。 （1）权力性领导力是由组织赋予的、在领导者实行之前就获得了的要被领导者服从的影 响力，其核心就是权力。 （2）非权力领导力是领导者通过自身良好的综合素质和行为的体现，建立领导威信，从 情理上影响下属，使下属团结在自己周围的一种凝聚力。
20世纪80年代，Burns在对政治领导研究的基础上提出了变革型领导和交易型领导两种领 导风格。Bass（1985）将Burns的概念引入商业领域，指出变革型领导和交易型领导是两种有区 别但又不完全对立的领导行为。其中变革型领导理论对项目管理领域的领导力研究有很大的帮 助，其主要有三个特点：①其存在离不开强烈的个人认同和共享的愿景，领导者和追随者之间 是高度信赖的亲密关系；②领导者具有高度的个人魅力；③鼓励创新，善于运用具有挑战性的 任务和建议去激励追随者。
2.2.3成功的项目领导力
成功的项目领导力可以归纳为三个层次：成员自主决策执行力、项目组织适应力和 项目组织凝聚力。 （1）成员自主决策执行力.每个组织成员根据个人特长和项目任务情境，都有机会承 担一定的领导角色，以项目组织目标为基础，根据项目组织的任务要求匹配成员专业知 识技能，适应任务复杂化、内外环境动态变化。 需要强调的使，领导角色更替的依据是任务特点和成员能力的匹配程度。 （2）项目组织适应力。本质是项目组织及其成员对环境变化过程的适应能力，项目组 织适应力影响项目组织对内外环境的适应性，决定其生存与发展能力。 （3）项目组织凝聚力。项目领导力非常关键的一个核心就是项目组织凝聚力，它是项 目组织的绩效与传达，是项目组织至关重要的力量。 成功的项目领导力的培育应注重以下策略： ①实行多样性的激励。由于人的需求的动态多样性、项目组织的一次性和复杂性特 征，传统的单一激励方式已很难满足实际需求。 ②转变领导方式。就是领导者将组织成员当成服务对象，从领导层到全体成员是一 个服务的过程，不再是传统的“命令——服从”统御式的领导。 ③项目文化。项目文化的关键在于以项目的价值观、共同使命和共同愿景为基础， 形成一种专业的、能动高效和充满活力的文化氛围。
项目领导力与决策管理
领导者力 项目领导力与决策管理 项目经理领导力 项目领导力 成功的项目领导力 项目经理领导力模型 项目经理领导力要素 项目经理领导力塑造 项目决策内涵
领导者与领导力
项目决策点识别 项目决策内涵 项目决策内涵
2.1领导者与领导力
2.3.1项目经理领导力模型
项目经理领导力是动态的，会随着情境的变化而变化，会对某个关键的决定或行动 起领导作用，也会在某些时刻变成其他项目干系人的跟随者。 项目经理应该明白在不同情景下，应该如何管理各类项目干系人。情景领导模型有 助于项目经理针对每位项目干系人采用最实用的领导方法。情景领导模型包括了解、调 整、行动3个步骤。
2. 2项目领导者与项目领导力 2.2.1项目领导者
项目管理是一门以认为为导向的学问。项目人员的安排和组成显得尤为重要，因为必须 把任务分配到每个人的头上，给他们以正确的工作指示，并对他们予以监督和支持。
项目管理者
制定项目计划，指导成员行动 规划项目的工作内容、方法及时间 侧重方法、制度和程序
项目领导者
2.3.3项目经理领导力塑造
领导力已经成为项目管理中地基本要素。有效地领导力职能通过 项目经理关注下属以及重视项目任务来实现。领导力可以看作是履行 管理地掌控能力，主要涉及确立目标以及激励团队去实现这些目标。 （1）项目经理自身品德地塑造。 （2）项目经理要具备选人用人的能力。 （3）项目经理要具备决策能力。 （4）项目经理要具备沟通能力。 （5）项目经理要具备协调能力。 （6）项目经理要具备运用权力地能力。
了解
调整
行动
1.了解。项目经理需要有敏锐的意识，了解自我，了解他人，了解情景。 2.调整。如果项目经理不进行适应性调整，项目成功的可能性就会降低。当然，领导 力也会降低。因此，项目经理必须根据所了解的情况来调整管理过程与风格。 3.领导力矩阵。项目经理可以将时间连续图谱和经验连续图谱结合成一个全面的2×2 矩阵，用于选择最佳的领导风格。
请输入标题 2.3 项目经理领导力
About the program
项目经理承担着领导项 目干系人的角色，没有任何 一种领导方法能够对所有项 目干系人同等有效。成功的 项目经理必须拓展和应用各 种不同类型的领导风格。 项目需要领导力，因为 项目具有不确定性。在不确 定情境下，人们渴望一个能 为其提供清晰思路的人。项 目经理必须承担这个责任。
2.3.2项目经理领导力要素
项目团队发展有五个阶段：组建期、动荡期、规范期、成熟期和衰落期。在不同的阶段， 团队成员的了解程度会不断变化，团队的凝聚力会呈现相应的变化趋势。针对不同时期所出现 的情况，项目经理要不断调整自己的领导策略。 纵观整个项目周期，项目经理的领导力主要体现为以下几个方面，即制定目标能力、有效 沟通能力、激励能力、授权能力、人才培养能力以及冲突解决能力。 1.制定目标能力。每一个项目都是独特的和唯一的，每一个项目都有一个独特的目标。项 目目标有三个主要的维度：费用、工期和质量。项目团队的基本目标就是在合同的规定的工期 和费用预算下，完成符合质量要求的交付物。 2.有效沟通能力。项目经理要用通俗易懂的语言将项目目标的核心意图解释给团队成员， 让下属能够很好地理解并且鼎力支持，这需要有效地沟通能力。 3.激励能力。激励理论学者马斯洛认为每个人都有五个不同层次地需求：即生理需求、安全 需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求。 4.授权能力。最好地项目经理懂得找到人才来做好计划中的工作，而且又能克制自己在过程 中不要横加干涉，是所有人都有机会负起领导的责任。 5.人才培养的能力。项目经理作为领导者，应该有意识地让有能力的团队成员参与团队的决 策和各项管理工作，然后给他们提供指导，使他们有能力承担更大的职责。 6.冲突解决能力。项目团队成员由于来自 不同部门或不同公司，成员间的兴趣爱好、利益需 求及价值观念上都有很大的差异，各个利益群体之间往往会产生冲突，如果项目经理不能很好 地化解矛盾，将会导致团队运作失去控制。
项目管理软技术
日期：2018年3月24日
1.项目管理软技术概论
目 录
2.项目领导力与决策管理
3.项目合作伙伴管理 4.项目团队管理
5.项目冲突与沟通管理 6.项目风险与安全管理 7.项目文化与知识管理
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项目领导力与决策管理
项目领导力、项目决策管理的内涵，及项目经理领导 力关键要素；理解领导者与管理者的区别、项目决策 策划的意义；了解项目决策点及决策管理实施过程。
2.1.2领导力
领导力（Leadership）实质上就是指领导者的影响力，是领导者用以影响被领导者的能力。 领导力主要包括以下四个方面的能力： （1）自我管理能力，包括自我管理和自我控制等。 （2）人际关系能力，包括沟通、协调和团队运作等。 （3）组织领导能力，包括团队建设、团队激励、团队管理与控制等。 （4）商业管理能力，包括管理规划、工作计划、绩效评估、成本管理和创新思维。
2.2.2项目领导力 在项目的背景下，领导力可以定义为：项目领导者为实现项目目标而 寻求个体参与的能力。项目领导力事项目的领导者承担协调、满足利益相 关者的需要，以及保证其权力得以实现的责任，使其认同项目愿景、选择 追随自己，以实现项目目标的一种影响过程。 项目领导力的发展大致经历了特质论阶段、行为论阶段和权变论阶段。 （1）特质论阶段。主要几种研究个体领导的特质构成，旨在探究什么 样的特质使其成为领导，人格魅力、知识技能、人际能力等因素被相继强 调，不同的研究者在各自不同的角度强调了不同的特质因素，使得特质论 研究一度成为“丛林”状态。 （2）行为论阶段。主要强调了可以观察到的领导行为，不再致力于判 断谁是有效的领导者。 （3）权变论阶段。从20世纪60年代开始兴起的权变论，强调情境的作 用，认为领导者的特质、行为方式及行为的有效性高度依赖于他自己所处 的情境，领导研究从只考虑领导者本身因素的简单模型，向包含全变因素 的复杂模式转变。
开篇小故事
Story
一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上 取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈， 却并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什 么？”“零”“圈”“未完成的事业”“成功”，台下的听 众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整 的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单： 我不会把事情做的很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口， 让我的下属去填满它。” 留个缺口给他人，并不表明自己的能力不强。实际上， 这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。
制定策略和项目发展的宏观方向，激发成 员的工作积极性 确定项目工作机构的实际需求及原因 侧重人们的表现和想法
以管理、层级和控制为基础
传达项目计划 有效的监控系统 在机构的规范内行驶职责 所做之事皆为“正确” 下属出于工作职责所需而依领导指示行事