国投公司：推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中

国投公司：推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中国投公司董事长王会生十八届三中全会提出全面深化改革以来，已经进入第四个年头。

各省市各企业都做了大量的探索，很多经验和体会都值得我们学习。

今天我向大家汇报三点：一是国企发展靠改革；二是改革试点试什么；三是改革试点必须牢牢把握国有企业的功能定位。

国企发展靠改革改革创新是一个企业发展的永恒主题，尤其是对投资控股公司而言，国家开发公司是央企当中唯一一家投资控股公司，投资控股公司的发展最根本的就是靠改革和创新，它和一般的公司不一样，是在夹缝当中求生存，在政府当中发挥独特的作用，它的改革创新尤为重要。

我举几个例子，1996年公司成立以后的第一年，我们建立母子公司的框架，第一次提出了中国特色社会主义的国家投资公司的概念。

1999年开始实行项目经理责任制，全员劳动合作制，实施专业化的管理，包括成立资产管理公司，脱离不良资产，调整结构。

2002年我们请美国公司给我们进行管理咨询，从那个时候开始，我们初步建立起与市场匹配的体制和机制。

而且经过二次创业的十几年的发展，使公司真正进入快车道。

2009年推进集团化、专业化、差异化管理，最大可能落实公司的责权利。

2014年推进大监督体系，整合监督资源，发挥监督合力，形成制度建设，宣贯、执行、监督、评价的闭环管理等等。

可以说正是一系列的以问题为导向，以市场和活力为目标的改革，保证了国家开发投资公司快速健康的发展，也使我们公司从2003年以来，这13年平均每年利润增长30%左右。

我想这都得益于我们不断改革，正是因为改革，保证了我们公司战略不断创新，机制体制不断改革，结构不断调整，不断去适应新形势，不断适应新环境，使我们公司永远保持一种活力，改革和创新始终是最核心的根本。

试什么？怎么试？2014年7月，国务院国资委确定国投作为改革试点，这是对我们国家开发投资公司20年的发展和工作的信任和肯定。

公司党组非常重视，按照中央的要求，按照国资委的要求，党组做出决议，出台了改革试点的方案。

试点到底试什么？我们在改革中不断探索，我想就是要突破传统的模式、传统的体制、传统的管理方式，探索出一条适应市场、激发活力、管理有效、监督到位的管理体制和经营机制。

如果没有突破传统，试点就没有意义，试点就是要突破，就是要突破传统的体制机制。

三中全会提出了国有企业改革的方向，就是市场和活力。

我们这个试点关键在突破，突破什么？最关键的还是突破体制和机制。

我们在探索改革试点的过程中，着重做了四个方面的探索。

即试方向，试机制，试管理，试党的建设。

第一试方向三中全会已经指明得非常清楚，但是对于我们理解来说，简单两句话，一个是命脉，一个是民生，这是必须牢牢把握的东西，包括信息安全，包括国防安全，包括网络安全、粮食安全等等。

民生是养老、环保、环境等等。

所以，国投抓住两点，一个是命脉，一个是民生，来确定我们的方向。

当然也是在国资委的帮助下，进一步明确了我们开发投资公司未来发展的四个大方向。

一个是以现有的基础产业为主的板块，一个是战略性前瞻性的产业，一个是金融服务业，还有国际合作。

我们把这四个大的方向作为国投未来发展的重要方向，尤其是战略性新兴产业，这是我们国家在未来转型当中必须要做好的。

第二试机制方向问题比较简单，关键还是试机制。

建立市场化，有活力的体制机制，这一点是最关键的，必须明确投资企业就是独立的市场主体，要按照市场的规则，把该给它的责权利全部归还于它，形成责权利的统一，同时建立起有效的管理体制和经营机制。

所以，授权改革是关键，这也是三中全会提出来的国有资产授权改革一个重要的方面。

在公司内部，我们重要的电力板块，电力资产占我们公司48%，是一个上市公司，我们进行了授权的试点改革，我们把70项授权给电力公司自主决策，将投资、部分产权管理、部分出资人的权利，延伸到三级及以下的管理事项，都交给电力董事会来依规决策。

总部通过派选的董事长、纪委书记、董事，以公司法人治理结构的方式，履行出资人职责，行使股东权利。

过去都是各个部门派驻董事，现在都是独立的市场化的股权模式。

2016年我们将在现有的基础上不断总结，不断扩大，使我们公司不断在授权改革方面走出更坚实的步伐。

建立有效的管控体系，主要是两个方面，一个方面就是重塑总部职能，另外一个方面就是加大监督。

在总部重塑职能方面，提出了重心下沉，激发活力，重组整合，坚持小总部，大产业的原则，全面梳理总部的职能，界定总部和子公司的责权界限，建立起与管资本相匹配的集团总部的管理构架。

我们在调查当中也发现，像GE公司这么大的企业只有6个总部职能部门，我们央企当中，总部职能部门一般都超过10个。

一方面是小总部。

这个小是属于它的职能，并不是说人少，更主要的是管什么，该需要什么管，就设什么职能部门。

同时，要加大监督的体系，并不是授权了以后就不管了，而是共同搭建能够授得下、接得住、行得稳的保障措施，量化审计部门向董事会负责的工作机制，推行审计集中，克服同体监督偏软的问题，设立审计中心，推动管审分离，设立稽查办公室，确保各项改革落地生根。

第四试党的建设全面加强党的建设，在试点当中充分发挥各地党组织统揽全局的作用，党的建设与经营管理同步模块，党的组织和工作机构同步设置，党组织负责人和党务工作同步配制，党的工作同步开展。

严格落实两个责任，推动党建层层落实、层层传达，工作层层到位。

这是我们公司在试点当中试的四个方面。

必须牢牢把握国有企业能干什么，不能干什么必须牢牢把握国有企业功能定位，国有企业能干什么，不能干什么，是国有资本投资公司改革试点必须回答的问题。

结合国家开发投资公司成立20年的实践，我们认为，资本投资公司在国民经济当中所发挥的独特作用有三点。

1.充分发挥它的投资导向作用这种导向不但要导方向，导产业，导区域，导资金，国家开发投资公司这20年的发展就是在不断引导投资当中走过来的。

比如说我们引导各类资本，建设了一批国民经济和区域布局当中起重要作用的大项目，像雅砻江等等，我们在长江经济带也在率先布局，引领发展，特别是经济安全和社会发展的关键领域，比如先进制造业、养老产业、海水淡化、新能源、节能环保等等，也包括我们正在从事的检验检测和标准化制订，等等方面都进一步发挥国有资本的引导作用。

特别是近年来国家开发投资公司将股权投资基金作为进入前瞻性、战略性新兴产业的有效途径。

我们公司总资产5000亿，表外资产1万亿，其中我们管理的基金接近1000亿，也是央企当中管资金最大的一个企业。

我们这些年无论是为了助力“中国制造2025”所发起的先进制造业基金，还是贫困地区发展基金，还是我们和北京市共同发起的水环境基金，以及正在设立的重大科技成果转化基金，中小企业发展基金，以及健康医疗基金等等，目前都在按照规划和布局积极推进。

作为资本投资公司的试点，这个试点单位的导向作用一定要发挥到最大化。

2.充分发挥调整结构的作用作为资本投资公司的试点，不但要进，还要退，还要整合。

国家开发投资公司这20年来，它的历史就是一部调整结构的历史。

从成立之初，计划经济时期形成大量的无效资产，调整到今天，应该说我们时时刻刻都在不断调整结构。

从2005年开始作为国资委资本经营的平台，接收了5家中字头的投资企业，像中国包装公司，用投资公司的平台和手段化解危机，去进行结构调整，应该说是非常非常有效的。

我们过去一直发挥着有效的调整结构的作用，现在在处理僵尸企业和去产能方面，也在加大调整结构的作用。

未来如何发挥资本投资公司的作用，这个平台去整合我们央企当中的更多资源，都要发挥重要的作用。

作为传统企业的改革，我想重点出路在于整合和重组。

3.发挥好资本经营的作用国投现在拥有上市公司7家，参股的上市公司20家，资产证券化率达到70%，最主要是如何使资本收益最大化。

这次国企改革的核心，是通过这次改革建立起适应市场，激发活力，管理有效，监督到位的体制机制，从管资产向管资本转变。

作为改革的试点单位，我们进行了一些积极的探索，但是改革当中的一些问题仍然很多，我们将进一步解放思想，大胆探索，先行先试，为深化国资国企改革探索出可复制的一些做法！■专家点评国家行政学院研究员张春晓：国投改革实践带来四点启示国投公司的试点给国企国资改革带来四点启示：第一，方向准；第二，平台强；第三，责任清；第四，管控好。

第一是方向准国投在试点投资公司的时候，选准的是紧紧盯住市场来寻求突破，国企改革一定要在市场中运行，国投的探索给出了国有投资公司功能怎么去定位，体制机制怎么去建设，运营模式怎么去探寻。

抓住了命脉和民生这两点，以实业为主，产融结合，服务国家战略，引导社会资本，调整产业结构，这些正是国有资本投资公司的主要功能。

“国有资本投资公司具有投资公司的功能，但它更要具有国有资产的主要功能。

这是国有资本投资公司非常重要的方向，所以，国投的方向选准了。

第二是平台强国有资本投资公司的重要功能就是要搭建国有资本的投资运行平台，第一个平台是落实国家战略，推进产业转型升级的重要平台。

第二个，实现国有经济布局结构调整，推进产业集聚。

第三，开展国有资本市场化运作，发展混合所有制经济，增强国有经济的功能和效率。

通过这三个平台，市场化就自然而然推进了。

国有资本在市场中进退自如，收放有度，就能够实现。

第三是责任清国投牢牢把握了经济责任、社会责任、政治责任。

这三大责任把握住之后，四大职能瞬间凸显。

一、市场竞争主体的职能；二、行业发展引领的只能；三、宏观调控的工具职能；四、主力军的职能。

我们说国有企业的四大职能，这是一般企业所不具备的。

第四是管控好前面要想做这么多，必须要把管控做清楚，管控不好一切都是假的。

王总介绍的时候是强化了集团的管控，20年五次改革，形成了联合舰队的作战模式，原来是各自为政，到后来是各自为战，集中为政，这是一个非常大的变化。

国企不是爹养出了一堆儿子，而是一堆儿子选出了一个爹。

这个时候各自为政特别强，怎么办？改革、改革、再改革，市场、市场、再市场，这个时候就把各自为政解决了，形成了集中为政。

如果是集中为政，就有统一的战略方向，这个时候各自为战就有市场化的运行，才能推进市场化。

国投公司通过总部派出专职的股权董事，履行出资人职责，清晰界定了总部与子公司的职能界限，给我的感触非常大的就是小公司，小总部，大产能，这是现代企业运行中必须所在，产业越大，管控越强，不见得总部越大就管控越强。

除董事长、党委书记、纪委书记和股权董事外，其他授权董事会选定，这是非常值得借鉴的，瞬间就把上面做小，把下面做大。

选择了国投作为试点，能放则放，应分全放。

这个时候在现代企业中扁平化、信息化、绩效管理、完善法人结构，这是一个重要内容，这是第四点启示。