第四讲员工素质模型及其建立
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人力资源管理4员工素质模型的建立与应用ppt课件
人力资源管理4员工素质模型的建立与应用
17
在该理念推出之初，的确在企业内引起
不小震动，各级员工都就此展开了热烈的讨论， 大家一致的看法是这一理念的提出为员工在企 业的未来描绘希望，员工一再只是为了生计而 工作，而是自己热爱的职业。作为企业的管理 者也认为提倡这一理念能够有效激发员工内心 的工作热情与冲动，从而实现员工个人成长与 企业发展的结合。
人力资源管理4员工素质模型的建立与应用
工商管理系
Business School
9
1、 麦克利兰的素质模型
①管理族：团队合作、培养人才、监控能力、 领导能力等；
②认知族：演绎思维、归纳思维、专业知识与 技能等；
③自我概念族：自信等；
④影响力族：影响力、关系建立等；
⑤目标与行动族：成就导向、主动性、信息收 集等；
授权他人 信任下属 有限放权 主动授权 放手去干
掌控能力 自我要求 提出要求 关注绩效 把握全局
激励团队 告知团队 鼓励团队 维护团队 鼓舞士气
发展他人
正面评价
指导反馈
培养锻炼
设计职业生 涯
团队合作 乐于合作 表达期望 征求意见 鼓励他人
沟通能力 倾听他人 有效聆听 有效沟通 用心沟通
创新精神 创新思考 挑战现状 推陈出新 创新突破
第四章员工素质模型的 建立与应用
主讲 陈益民
人力资源管理4员工素质模型的建立与应用
1
第四章 学习目标
1、掌握素质及相关概念； 2、了解员工素质模型与企业核心能力、
HRM、员工职业生涯发展的关系； 3、掌握员工素质模型的建立流程、
技术与方法； 4、熟悉员工素质模型在人力资源管理
实施中的具体应用。
人力资源管理4员工素质模型的建立与应用
《人力资源概论》课堂所用 第四讲 员工素质模型及其建立
实用文档
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胡姆斯特拉（Hooghiemstra)（１９９０） 认为，素质是动机、特性、自我定义、态度 或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技 能，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和 普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩 者的个体特点。
实用文档
13
泰德（Ｔett）等人在（２０００）在《管 理素质多维分类的开发和内容确定》一文中 对素质的界定是指那些可以归因为对组织有 效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作 行为中可以确定的方面，是一种未来导向的 工作行为。这一界定强调素质的行为导向和 可观察性、可测量性。
19
对“素质”定义的解析
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对 素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩 效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个 人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相 关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用 应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企 业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展 环境而展开，因此，人力资源管理职能的胜任能力 研究主要不是个体，而是组织与团队基础上的胜任 力（如核心胜任力、专业胜任能力、领导力等）。
微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价
企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
实用文档
6
微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、
员工素质模型设计
01
02
职类职种划分的原则
有效支撑战略 相对稳定 充分弹性
职类职种划分能够避免使临时、间断的职位变化影响企业整个职位体系的稳定性与系统性
职类职种划分与职位举例
职位的投入产出模型
优秀技术员应具备的素质成就导向演绎思维影响力5级人际理解力
不同的职位素质级别及描述示例
01
编制素质词典的意义
03
素质词典示例
02
素质词典的基本结构与内容
第三章 素质词典的编制
素质词典
C企业素质模型
B企业素质模型
D企业素质模型
01
A企业素质模型
02
03
04
05
素质词典与企业素质模型的关系
素质词典的动态发展
基于素质（适合做什么）开展 员工的选拔、任用、培训以及 绩效改进等人力资源管理实践 活动，实现企业中人与工作的 相互适应基于战略实现以及构建企业核 心能力的要求，培养各业务系 统员工的核心专长与技能员工职业生涯规划与发展是建 立在有效开发与利用个人的优 势与潜能基础之上的
素质的概念及其构成要素
1
素质模型如何驱动高绩效的形成
2
企业的核心竞争力与员工素质模型的关系
3
. 员工素质模型在企业人力资源管理系统中的地 位与作用
4
素质冰山模型
表象的
潜在的
素质又称“能力”，“资质”，“才华”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识，技能，个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
员工素质模型与企业人力资源战略的关系
构建基于核心竞争力要求的战略目标
员工能力素质模型的构建及应用
随着企业战略调整更新模型
战略需求映射
根据企业战略的调整，映射到员工能力素质 模型上，确保模型始终与战略需求保持一致 。
能力素质重构
企业战略变革可能带来新的能力素质要求， 需要对模型进行相应调整，以支持企业战略
实施。
收集员工反馈，完善模型内容
要点一
员工调研
要点二
实践反馈
通过定期的员工调研，收集员工对能力素质模型的评价和 建议，以便对模型进行持续优化。
降低选拔风险
通过对比候选人的能力与素质模型，更准确地评估其岗位适 应性和潜力，降低选拔失败的风险。
培训与发展
个性化培训计划
参照能力素质模型，针对员工的能力短板制定个性化的培训计划，提高培训效果。
职业发展路径规划
结合能力素质模型，为员工设计明确的职业发展路径，激发其成长动力。
绩效管理
目标设定与评估
模型完善
根据试运行结果和反馈意 见，对模型进行修正和完 善，提高其适用性和准确 性。
模型推广
经过验证和完善的模型可 以在企业中全面推广，应 用于人力资源管理的各个 环节。
03
员工能力素质模型的应 用方法
招聘与选拔
提高招聘效率
基于能力素质模型，明确岗位要求和招聘标准，更快速地筛 选符合要求的候选人。
员工能力素质模型的 构建及应用
汇报人： 日期:
目录
• 员工能力素质模型概述 • 员工能力素质模型的构建流程 • 员工能力素质模型的应用方法 • 员工能力素质模型的持续优化与更新
01
员工能力素质模型概述
员工能力素质模型的定义
综合体现
员工能力素质模型是指员工在工 作中所需的各种能力、知识、技 能和态度的综合体现。
员工素质模型及其建立28页PPT
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
员工素质模型及其建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
45、自己的饭量自己知道。——苏联
பைடு நூலகம்
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
员工素质模型及其建立
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
员工素质模型建立
员工素质模型建立
目录
• 员工素质模型概述 • 员工素质模型的建立过程 • 员工素质模型的应用 • 员工素质模型的挑战与解决方案 • 员工素质模型案例研究
01 员工素质模型概述
定义与特点
定义
员工素质模型是指员工在工作中所需 要具备的一系列素质特征的集合，包 括知识、技能、能力、性格、价值观 等多个方面。
招聘优秀人才
通过员工素质模型，企业可以明确所需 人才的素质要求，从而在招聘过程中更 加精准地筛选出符合条件的优秀人才。
员工素质模型的分类
按适用范围
可分为通用型、专业型和岗位特定型素质模型。通用型适用于所有员工，专业型 适用于某一专业领域的员工，岗位特定型则针对特定岗位的员工。
按内容
可分为能力素质、知识素质、态度素质和心理素质等类型。能力素质包括专业技 能、沟通协调等能力，知识素质包括专业知识、行业知识和公司知识等，态度素 质包括工作态度、责任心等，心理素质包括抗压能力、自我管理能力等。
调整与优化模型
数据分析
对评估数据进行深入分析，了解员工的能力与素质状况。
模型调整
根据数据分析结果，对员工素质模型进行调整和优化。
03 员工素质模型的应用
招聘选拔
根据素质模型筛选应聘者
在招聘过程中，依据员工素质模型对应聘者进行评估，确保选拔出具备所需素质和能力 的员工。
设定面试问题
根据素质模型中的各项素质，设计针对性的面试问题，以便更准确地评估应聘者的能键素质要素，设计 员工素质模型，包括各岗 位所需的素质要求和评估 标准。
该模型实施后，员工的工 作积极性和工作质量得到 显著提升，公司业务发展 更加稳健。
案例二：某银行的人才选拔体系
背景介绍
职位分析
目录
• 员工素质模型概述 • 员工素质模型的建立过程 • 员工素质模型的应用 • 员工素质模型的挑战与解决方案 • 员工素质模型案例研究
01 员工素质模型概述
定义与特点
定义
员工素质模型是指员工在工作中所需 要具备的一系列素质特征的集合，包 括知识、技能、能力、性格、价值观 等多个方面。
招聘优秀人才
通过员工素质模型，企业可以明确所需 人才的素质要求，从而在招聘过程中更 加精准地筛选出符合条件的优秀人才。
员工素质模型的分类
按适用范围
可分为通用型、专业型和岗位特定型素质模型。通用型适用于所有员工，专业型 适用于某一专业领域的员工，岗位特定型则针对特定岗位的员工。
按内容
可分为能力素质、知识素质、态度素质和心理素质等类型。能力素质包括专业技 能、沟通协调等能力，知识素质包括专业知识、行业知识和公司知识等，态度素 质包括工作态度、责任心等，心理素质包括抗压能力、自我管理能力等。
调整与优化模型
数据分析
对评估数据进行深入分析，了解员工的能力与素质状况。
模型调整
根据数据分析结果，对员工素质模型进行调整和优化。
03 员工素质模型的应用
招聘选拔
根据素质模型筛选应聘者
在招聘过程中，依据员工素质模型对应聘者进行评估，确保选拔出具备所需素质和能力 的员工。
设定面试问题
根据素质模型中的各项素质，设计针对性的面试问题，以便更准确地评估应聘者的能键素质要素，设计 员工素质模型，包括各岗 位所需的素质要求和评估 标准。
该模型实施后，员工的工 作积极性和工作质量得到 显著提升，公司业务发展 更加稳健。
案例二：某银行的人才选拔体系
背景介绍
职位分析
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１９８２年，美国管理学家波来兹 （Boyatzis)在《有效管理》（The Competent Management)一书中对素质这一 概念进行了发展，使素质这个词流行了起来， 并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指 出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这 些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色 的绩效。
个人绩效的承诺 与评估
使命愿景 战略目标
文化整合
文化理念的整合 与管理
团队（部门）工 作与协同模式
员工行为 的职业化
核心能力建设设设
核心人才队伍建 设与结构优化
互补型人才团队 建设
寻找产生高绩效 的人才
人力资源管理系统
人力资源管理流程与技术
人力资源管理责任与能力
9
二、 “素质”的提出
素质——competency在国内译为：素质、胜任能力、资质、 才干等。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人 特征”，就是“素质”—— Competence
10
“素质”的提出
麦克利兰教授认为，素质包括５个部分： 动机：推动一个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性特征：个性、身体特征以及对外部环境与各种信息所表现出来的一
贯反应。 自我认知：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。 知识：一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。个人在某一
最早由哈佛大学教授麦克利兰（DAVID C. McClelland）提 出,《Testing for competency Rather than Intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的 表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够 更好的预测人在特定职位上的工作绩效
14
“素质”的提出
美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表 现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量 的、可分级的。
斯班瑟(Spencer )（1993）：个人所具有的一些 潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上 的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其 行为及绩效表现的好坏。
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“素质”的提出
美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定 一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成 某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的 个人特征的集合。
16
三、 “素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是 可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与 内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的 起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
特定领域内所拥有的信息。 技能：完成一项具体的体力或脑力工作的能力。 他同时提出，根据素质与工作绩效的关系，可以将素质分为两类：普通
素质和特殊素质。普通素质是指从事工作必要的条件（一般指知识和基 本技能，如读写能力等），但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素 质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。麦克利兰的素质研究 对后世产生了深远的影响）。
4
案例一：安达信战略决定素质模型
企业战略决定能力素质模型 在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组
织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。 进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构 和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确 保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相 一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的 员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某 个岗位的空缺。
企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
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微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、
人力资源管理
——基于战略的人力资源管理
（本 科）
中国人民大学教授、博导
彭剑锋
1
第四讲 员工素质（胜任力）模型及其建立
2
第一部分 有关素质研究
3
一、为什么要关注素质（胜任力）?
问题的提出： １、企业如何构建Байду номын сангаас战略目标及核心能力相一
致的能力体系？如何培育和开发员工的核心 能力（core competency）和专业素质 （specific competency）？
快速反应
7
3、哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能 力与绩效结果之间为什么会出现差异？如何 通过能力建设与管理来提升组织整体绩效？ （全面绩效管理理念的提出）
４、人与组织同步成长成为人力资源管理的重 要绩效目标，人的潜能开发成为人力资源开 发与管理的核心。
8
绩效责任
组织绩效的承诺 与评估
团队（部门）绩 效的承诺与评估
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胡姆斯特拉（Hooghiemstra)（１９９０） 认为，素质是动机、特性、自我定义、态度 或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技 能，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和 普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩 者的个体特点。
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泰德（Ｔett）等人在（２０００）在《管 理素质多维分类的开发和内容确定》一文中 对素质的界定是指那些可以归因为对组织有 效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作 行为中可以确定的方面，是一种未来导向的 工作行为。这一界定强调素质的行为导向和 可观察性、可测量性。
5
2、企业是选对人重要还是培养人重要?（人与岗位动态匹 配理论的提出，因人设岗还是因岗设人，为战略性岗位 而因人设岗）如何深层次地去认识个体的人，使组织正 确地选人，选对那些能产生高绩效的人？
盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。
微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价
１９８２年，美国管理学家波来兹 （Boyatzis)在《有效管理》（The Competent Management)一书中对素质这一 概念进行了发展，使素质这个词流行了起来， 并且在管理开发界得到了广泛的应用。他指 出，素质指的是个人具有的潜在的特征，这 些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色 的绩效。
个人绩效的承诺 与评估
使命愿景 战略目标
文化整合
文化理念的整合 与管理
团队（部门）工 作与协同模式
员工行为 的职业化
核心能力建设设设
核心人才队伍建 设与结构优化
互补型人才团队 建设
寻找产生高绩效 的人才
人力资源管理系统
人力资源管理流程与技术
人力资源管理责任与能力
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二、 “素质”的提出
素质——competency在国内译为：素质、胜任能力、资质、 才干等。
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人 特征”，就是“素质”—— Competence
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“素质”的提出
麦克利兰教授认为，素质包括５个部分： 动机：推动一个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性特征：个性、身体特征以及对外部环境与各种信息所表现出来的一
贯反应。 自我认知：一个人对自己的看法，即自我认同的内在本我。 知识：一个人拥有的关于某一具体领域的各种信息或情报。个人在某一
最早由哈佛大学教授麦克利兰（DAVID C. McClelland）提 出,《Testing for competency Rather than Intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的 表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够 更好的预测人在特定职位上的工作绩效
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“素质”的提出
美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表 现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量 的、可分级的。
斯班瑟(Spencer )（1993）：个人所具有的一些 潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上 的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其 行为及绩效表现的好坏。
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“素质”的提出
美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定 一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成 某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的 个人特征的集合。
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三、 “素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是 可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与 内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的 起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
特定领域内所拥有的信息。 技能：完成一项具体的体力或脑力工作的能力。 他同时提出，根据素质与工作绩效的关系，可以将素质分为两类：普通
素质和特殊素质。普通素质是指从事工作必要的条件（一般指知识和基 本技能，如读写能力等），但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素 质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。麦克利兰的素质研究 对后世产生了深远的影响）。
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案例一：安达信战略决定素质模型
企业战略决定能力素质模型 在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组
织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。 进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构 和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确 保员工具备的能力素质是与组织的核心竞争力相 一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的 员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某 个岗位的空缺。
企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
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微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、
人力资源管理
——基于战略的人力资源管理
（本 科）
中国人民大学教授、博导
彭剑锋
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第四讲 员工素质（胜任力）模型及其建立
2
第一部分 有关素质研究
3
一、为什么要关注素质（胜任力）?
问题的提出： １、企业如何构建Байду номын сангаас战略目标及核心能力相一
致的能力体系？如何培育和开发员工的核心 能力（core competency）和专业素质 （specific competency）？
快速反应
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3、哪些是决定与影响个人绩效的因素？个人能 力与绩效结果之间为什么会出现差异？如何 通过能力建设与管理来提升组织整体绩效？ （全面绩效管理理念的提出）
４、人与组织同步成长成为人力资源管理的重 要绩效目标，人的潜能开发成为人力资源开 发与管理的核心。
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绩效责任
组织绩效的承诺 与评估
团队（部门）绩 效的承诺与评估
12
胡姆斯特拉（Hooghiemstra)（１９９０） 认为，素质是动机、特性、自我定义、态度 或价值、知识内涵，或是认知技能或行为技 能，是任何可以用来明确地区分优秀业绩和 普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩 者的个体特点。
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泰德（Ｔett）等人在（２０００）在《管 理素质多维分类的开发和内容确定》一文中 对素质的界定是指那些可以归因为对组织有 效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作 行为中可以确定的方面，是一种未来导向的 工作行为。这一界定强调素质的行为导向和 可观察性、可测量性。
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2、企业是选对人重要还是培养人重要?（人与岗位动态匹 配理论的提出，因人设岗还是因岗设人，为战略性岗位 而因人设岗）如何深层次地去认识个体的人，使组织正 确地选人，选对那些能产生高绩效的人？
盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。
微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 选错人的代价