海尔员工素质模型XXXX
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
员工胜任素质模型
1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些条
目提出执行改进意见
通用能力
创新能力
是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改 进工作与学习方法，以适应新观念、新形势发的要求的 能力。
理解能力
是指相关人员了解他人的能力。
3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为
1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根据其特点安排、
协调工作 3级
3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去的行为，同时 预见他人未来的行为
通用能力
归纳思维能力 是指相关人员提炼信息、概括大意、
透过现象看本质的能力。
分级
行为表现
备注
1.能够运用浅显的规律或经验常识确定问题的所在
1级 2.当所面临的情况与以往经历的情况相似时，能够识别出共同之处，并利用 经验加以解决
1.能够利用学习到的知识及处理问题时取得的经验，对现有问题进行分析和 处理 2级 2.在面对不完全相同的现象和问题时，能够找到它们的相似之处，并加以解 决
1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的 有利态势
3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、 预测有关关键联盟的提议、影响，理解其感受、需要和观 点，并做出适当反应的能力。
执行能力
是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并 制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对 任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成 工作目标的能力。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
任职资格素质模型
任职资格素质模型任职资格素质模型，也称为胜任力模型，是一种描述有效完成工作所需的知识、技能、品质和特征的工具。
这个模型常用于人力资源管理中，尤其是在招聘、选拔、培训、评估和员工发展中。
以下是任职资格素质模型的详细介绍：1.知识：1.专业知识：特定领域或行业内的理论知识。
2.通用知识：跨领域的基础知识，如语言、数学、计算机等。
2.技能：1.技术技能：完成具体任务所需的实际操作能力，如编程、机械操作等。
2.人际交往技能：与他人有效沟通、协作和建立关系的能力。
3.解决问题的能力：分析复杂情况、找到解决方案并执行的能力。
4.决策能力：基于数据和经验做出合理判断的能力。
3.品质与态度：1.诚信：保持诚实和正直，遵守道德和法律规定。
2.责任心：对自己的工作成果负责，愿意承担后果。
3.主动性：不需要外部推动就能积极寻找和抓住机遇。
4.适应性：面对变化时能够灵活调整自己的行为和策略。
4.个人特征：1.领导力：能够影响和激励他人达成共同目标。
2.学习能力：持续吸收新知识，改进自身表现。
3.抗压能力：在压力下保持冷静，有效应对挑战。
4.创新思维：能够提出新颖的想法和解决方案。
5.经验：1.行业经验：在特定行业或领域内工作的时间和经验。
2.职位经验：担任特定职位或管理层次的经验。
3.项目经验：参与或主导过的重要项目的数量和复杂度。
任职资格素质模型通常是根据组织的目标和战略定制的。
构建这样的模型需要深入了解组织的文化和价值观，以及成功完成工作所需的特定要素。
这个过程可能涉及对当前员工的访谈、调查和对最佳实践的研究。
使用任职资格素质模型的好处包括：•提高招聘和选拔的效率和准确性。
•为员工发展提供明确的方向和目标。
•增强员工对组织目标和文化的认同感。
•促进组织内部的一致性和公平性。
然而，任职资格素质模型也需要定期更新和调整，以适应组织目标、市场条件和工作环境的变化。
海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
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02
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培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
各层级职业能力及素质胜任模型
能力模型说明能力层次分能力项目类学历工作年限条件与经验身体条件职业培训道德观价值观职业操守责任观过往评价通用知识一般认知社会认知职业认知性格特点先天环境影响日常运用知识的掌握程度，必须具备适应从业的心智条件，理解一般事物的基本规律。
人是社会化的，作为社会人，对于社会上普遍存在的基本现象、对事物理解认识的客观程度，行为模式与社会需要是否相适应。
须符合职业化的行为，对职业化的行为准则需要有相应程度的了解，知道自身任职的具体岗位做什么，如何做，上下平级级关系，工作目的，流程标准等。
性格开朗，正面积极，不偏激，没有心理缺陷，性格特点可能对工作的影响或促进程度！正常的家庭背景，没有影响成长的不良因素，家庭条件不会过于优越。
一般职业能力主要是指一般的学习能力、文字和语言运用能力、数字运算能力、空间判断能力、形体知觉能力、颜色分辨能力、手眼协调、灵巧度相关能力等。
此外，任何职业岗位的工作都需要与人打交道，因此，人际交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力，以及遇到挫折时良好的心理承受能力都是我们在职业活动中不可缺少的能力。
通过霍兰德职业倾向理论测试分析，个人从业类型应基本与该理论相符，具有相关性，与岗位所需人才类型相吻合的程度将决定实质的工作表现。
管理者应该能够快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长，信息化时代的管理者必须具有快速学习的能力，不断学习吸收新的知识。
能够适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合，控制情绪的能力的高低能够反映人的具体管理能力。
高高高高高高高高高高高高高高中中中中中中中低低低低低低低高高高高中高高高中中中中中低低低各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高中中中中低低细分项目心理特质综合素质一般职业能力高高中低心理倾向匹配度高高中低学习能力自我管理能力高高高高中中低低能力模型说明能力层次分能力项目类行为表现责任敬业宽容大度所属行业产品知识各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高高高高高高高中高高高高高高高高高中高中中中中中中中中中低低低低低低无要求无要求无要求无要求无要求细分项目对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型第一部分胜任能力模型概述1、胜任能力模型定义：就是对员工胜任能力进行不同层次的定义，并对相应层次的行为进行描述，以确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。
2、胜任能力模型作用：a)根据能力素质模型，组织培训和职业发展组织培训和职业发展规划，从而加强企业规划，从而加强企业的核心竞争力的核心竞争力b)通过对员工关键行为表现的评估，确定招聘与任用，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识c)员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力的评估结果的评估结果d)评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力模型设定的行人能力模型设定的行为表现“目标”3、能力素质的关联性a)是知识、技能及职业素养的整合；知识：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
技能：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。
能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养：是指组织在员工个人素质方面的要求。
职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
b)与绩效有关联；c)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；d)并且是可以通过培训等手段得以提高4、胜任能力模型分为三个层次：a)全员核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。
b)通用胜任能力：在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同；c)专业胜任能力：该专业序列所需的独特的技能，不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同，可以有不同维度的胜任能力组合。
第二部分胜任能力模型说明1、胜任素质模型分为三个层次：2、每种能力可以根据企业对岗位能力要求的不同，制定相应的等级，用表格形式描述出来，让员工清楚企业的要求，通过培训和自身学习到达标准。
0级 只需要了解，不需要具备相关能力A级 初级 展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念B级 中级 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级 高级 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级 专家级 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
海尔员工能力素质模型
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
合格的海尔人的标准
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Skill
Knowledge
技能
知识
பைடு நூலகம்
Competency 能力
社会角色
自我形象
特质
动机
带动他人共同进步
理解他人
提供建议并执行
我高标准严要求
个人成就
坚持不懈
我遵守标准
执行上层决定
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级
定义
描述
结果 确认
PBC＝A
市场--Marketing
产品销售
关系销售
销售--Sales
关系销售主管
关系销售经理
关系销售高级经理
关系销售总监
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型1. 前言人力资源是公司最重要的资源之一，因此，选择、招聘和训练员工至关重要。
一个有效的员工胜任素质模型可以确保公司在选择、招聘和培训员工方面取得成功。
这篇文档将探讨员工胜任素质模型的概念、重要性、优缺点以及应用。
2. 员工胜任素质模型的概念员工胜任素质模型是通过分析员工在工作中所需要的技能、知识和能力，以及这些技能和知识在不同职位中的重要性来制定的一种模型。
这个模型描述了把一个员工从新手变为高级职位，需要具备哪些特定的能力和知识。
3. 员工胜任素质模型的重要性员工胜任素质模型可以帮助公司在以下方面取得成功：（1）选择正确的人有了清楚的职位描述和员工胜任素质模型，公司能更容易地选择最适合在特定职位上工作的人。
（2）设定培训目标员工胜任素质模型可以帮助公司确定员工需要学习的技能和知识，从而帮助公司为每个员工制定适合他们的培训计划。
（3）提高员工表现把员工胜任素质模型用于评估员工表现，可以发现员工缺乏哪些技能和知识，从而提供适当的培训和支持，以便他们在工作中更好地表现。
（4）支持绩效管理员工胜任素质模型可以用于评估员工的表现和业绩，以便支持绩效管理决策，例如升迁、薪酬调整等。
4. 员工胜任素质模型的优缺点员工胜任素质模型有以下优点：（1）帮助公司制定招聘和培训计划，使员工和公司更好地匹配。
（2）可以帮助公司发现员工需要学习的领域，从而提供适当的培训和支持。
（3）员工胜任素质模型可以用于评估员工的表现和业绩，以便支持绩效管理决策。
（4）员工胜任素质模型可以支持公司的职业发展计划。
虽然员工胜任素质模型有很多优点，但也存在一些缺点，包括：（1）可能比较耗费时间和人力资源。
（2）可能存在难以量化的因素，例如态度和个人品质。
（3）可能会变得过于模板化，不能全面地考虑员工的个性和经验。
5. 如何应用员工胜任素质模型尽管员工胜任素质模型在不同的公司和行业具有不同的形式和结构，但在应用员工胜任素质模型时，需要遵循以下步骤：（1）分析职位首先，需要对职位进行分析，以确定职位要求的技能、知识和能力。
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型员工胜任素质模型是在招聘和管理员工方面，通常用于确定员工需要哪些技能和特征来最好地完成工作要求的模型。
其目的是帮助企业识别和培养具备特定技能、知识和能力的员工。
员工胜任素质模型基于经验分析、人类心理和工作要求进行构建，它通过定义特定的任务、职务和职责，明确员工需要具备的胜任特征和技能。
因此，员工胜任素质模型是在职业评估和招聘过程中使用的关键工具。
该模型的基本要素包括：社交技能、沟通技能、领导能力、专业技能、解决问题的能力、自我管理能力、创新思维和适应能力等方面。
1、社交技能具备良好的人际关系和团队合作能力，能够与他人互动、理解和协调。
这包括了适应能力、情商、责任心和协调能力等等。
2、沟通技能良好的沟通能力是员工遵守准则和规则并成功完成工作的关键。
它涵盖了口头和书面沟通、意识到言语中的文化差异、倾听和表达技巧、以及客户服务能力等方面。
3、领导能力领导能力不仅涉及管理团队和委托他人任务，还要具备在锻炼团队协作能力、建立信任、授权和推动团队方向方面的能力。
4、专业技能对于员工的任何职业而言，都必须具备专业技能与知识。
这些技能可能包括计算机技术、金融学知识和财务技能等等。
5、解决问题的能力员工需要具备解决问题和处理冲突的技能。
这些包括主动解决问题、分析问题与提出解决方案的能力等等。
6、自我管理能力员工需要具备自我管理能力，如时间管理技巧、制定目标和追求成功等。
7、创新思维员工需要通过创新思维、新技术和营销策略，为企业提供新的想法和方法。
他们需要具备不断学习和发展的精神、开放性以及体贴员工利益的能力。
8、适应能力员工需要具备快速适应企业变化的能力。
这包括了对环境和组织变化的迅速调整、采用新技术的能力，以及为新任务和挑战做准备等方面。
总之，员工胜任素质模型的实施可以使企业确定具体的胜任特征和技能要求，进一步提高员工的工作效率和质量，从而使企业获得更大的成功。
素质模型的概念
素质模型的概念素质模型是一个用于评价个体综合素质和能力的理论模型。
它从多个维度和角度来描述人的素质和能力，帮助人们更全面、更科学地认识和评价个体的优劣。
素质模型的基本概念包括素质的构成和发展、评价和提升。
素质模型在教育、职业发展和人力资源管理等领域有广泛的应用。
素质是指个体的综合素质，包括知识、能力、态度和价值观等方面的表现。
素质的构成有内在因素和外在因素两个方面。
内在因素是指个体的自身潜力和能力，如智力、才能、情商等；外在因素是指个体在不同环境下的实际表现，如学习成绩、工作能力、社交能力等。
素质的发展是一个长期的过程，需要通过教育和培养来提升个体的素质水平。
素质模型通过对素质的评价来揭示个体的优劣和发展方向。
评价有定性评价和定量评价两种方式。
定性评价是通过描述个体在不同维度上的表现和特点来进行的，如对个体的学习态度、团队合作能力等方面的评价；定量评价是通过量化指标来评价个体在某个维度上的水平，如考试成绩、职业技能等。
评价的结果可以提供人们对个体综合素质的客观认识，为个体的发展提供指导和建议。
素质模型还可以用于提升个体的素质水平。
提升素质的方式包括培养和训练。
培养是指通过教育和学习来提高个体的知识和能力，如学校的教育和培养计划；训练是指通过实践和经验积累来提高个体的技能和能力，如工作中的培训和实习。
提升素质需要制定明确的目标和计划，通过有针对性的活动和实践来不断提高自己的素质水平。
素质模型在教育领域有着重要的应用。
教育的目的是培养和提高个体的素质，素质模型可以为教育提供指导和参考。
教育可以根据素质模型的要求来设计和实施教学计划，使学生从各个方面全面发展。
教育还可以通过素质模型的评价来了解学生的实际水平和潜力，为学生的发展提供针对性的指导和帮助。
在职业发展领域，素质模型也具有重要的作用。
素质模型可以评价个体在不同职业能力上的水平和优势，为个体选择和发展职业提供参考。
职业发展需要个体具备一定的素质和能力，素质模型可以帮助个体了解自己在不同素质和能力上的水平，为个体的职业规划和发展提供指导和建议。
海尔集团五力模型分析
“五力模型”分析海尔
五力模型是分析企业所在行业竞争特征的 一种有效的工具五种竞争力量的强弱和综合 程度，引发行业经济结构的变化，使得企业 形成不同作用力的竞争优势。
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
现有公司间的竞争
买方议价能力
供应商
购买者
替代品的威胁
替代品
“五力模型”之企业间的竞争
（3）供方的市场地位 在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二， 洗衣机名列第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海 尔成为成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门 子及韩国三星全球第六大家电品牌。 （4）供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总 成本的比例 家电供应商投入的是消费者的主要产品。家电的供 应商的砍价能力强。
面对这么多新进入者的威胁，海尔有自己的优势应对，比如： （1）规模经济 海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起 了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造 能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。
（2）资金需求有保障 海尔坚持名牌战略，市场营销额和利润快速增长， 这为其快速扩张提供了资金保障。 海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海 尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。
（2）市场需求的增长速度 海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占 有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰 箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场 相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场 发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾 趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力 将是巨大的。
海尔所在行业的竞争激烈程度
员工胜任素质模型全案
员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.2 胜任素质模型的建立步骤1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用第2章高层管理人员胜任素质模型2.1 总经办主任知识素质定义表2.2 总经理助理知识素质定义表2.3 执行总裁知识素质定义表2.4 采购总监职业素养定义表2.5 行政总监胜任素质模型第3章市场部胜任素质模型3.1 市场部人员胜任素质模型3.2 市场部人员职业素养定义表3.3 市场调研经理胜任素质模型3.4 公关经理胜任素质模型第4章销售部胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表4.2 营销知识分类详表4.3 业务拓展主管胜任素质模型4.4 渠道主管胜任素质模型4.5 渠道专员胜任素质模型4.6 导购主管胜任素质模型4.7 导购专员胜任素质模型第5章生产部胜任素质模型5.1 生产部人员知识分级定义表5.2 生产计划专员胜任素质模型5.3 统计人员胜任素质模型5.4 产品研发人员胜任素质模型185.6 设备管理人员胜任素质模型5.7 安全主管胜任素质模型5.8 安全专员胜任素质模型第6章质检部胜任素质模型6.1 质检部人员知识分级定义表6.2 质量主管胜任素质模型6.3 质量专员胜任素质模型6.4 来料检验主管胜任素质模型6.5 来料检验专员胜任素质模型6.6 制程检验主管胜任素质模型6.7 制程检验专员胜任素质模型6.8 在制品检验专员胜任素质模型6.9 质量控制经理胜任素质模型第7章采购部胜任素质模型7.1 采购部人员胜任素质模型7.2 采购部人员职业素养定义表7.3 采购部人员知识分级定义表7.4 采购计划主管胜任素质模型7.5 采购计划专员胜任素质模型7.6 采购预算专员胜任素质模型7.7 供应商管理工程师胜任素质模型7.8 采购检验主管胜任素质模型7.9 采购成本控制主管胜任素质模型第8章财务部胜任素质模型8.1 财务部人员胜任素质模型8.2 财务部人员职业素养定义表8.3 财务部人员知识分级定义表8.4 总账会计胜任素质模型8.5 资金管理专员胜任素质模型8.6 应收账款主管胜任素质模型8.7 预算主管胜任素质模型8.9 税务主管胜任素质模型8.10 财务分析经理胜任素质模型第9章客户服务部胜任素质模型9.1 客户服务部人员胜任素质模型9.2 客户服务部人员职业素养定义表9.3 客户服务部人员知识分级定义表9.4 客户开发经理胜任素质模型9.5 客户关系经理胜任素质模型9.6 大客户服务经理胜任素质模型9.7 客服信息主管胜任素质模型9.8 呼叫中心经理胜任素质模型9.9 客户投诉主管胜任素质模型第10章人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型10.2 人力资源部人员职业素养定义表10.3 人力资源部人员知识分级定义表10.4 招聘经理胜任素质模型10.5 培训经理胜任素质模型10.6 绩效考核经理胜任素质模型10.7 薪酬经理胜任素质模型10.8 劳动关系主管胜任素质模型第11章行政部胜任素质模型11.1 行政部人员胜任素质模型11.2 行政部人员职业素养定义表11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表11.4 行政主管胜任素质模型11.5 前台接待主管胜任素质模型11.6 行政人事经理胜任素质模型11.7 监察主管胜任素质模型11.8 法务专员胜任素质模型第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
海尔管理体系绩效管理体系设计方案(完整版)
战略主题
财务指标
关键成功要素 关键结果领域
关键绩效指标
客户指标
内部运营指标
学习发展
财务方面
高盈利
充足的现金流量
客户市场方面
满意的客户
内部管理方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动
学习发展方面
提高员工劳动生产力
团队建设
高素质的队伍
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
发展战略特点
海尔正处在管理变革阶段，转 型的方向、速度和质量之间的 协调统一是成功的关键因素
运营卓越的战略要求从战略、 财务、市场、流程和员工成长 的角度综合引导企业的均衡发 展
卓越运营战略要求以流程为主 线，以有效的过程控制为保障， 以持续的自我完善为手段
绩效管理体系设计要求
通过绩效管理体系的设计引导 公司顺利转型，实现公司战略 目标
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
© Copyright IBM Corporation 2007
IBM人力资本管理咨询服务
海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式 层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结
设计 管理 内容 组织 管理 思路 现状 体系 保障 流程
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海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
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平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别
传统的以财务性数据为主的绩效管理体系
财务性指标
成本支出 现金流量 资金回笼 利润总额 销售收入
素质模型及任职资格管理
素质模型及任职资格管理素质模型及任职资格管理一、素质模型管理素质模型（Competency Model）是一种用来描述组织成员应该具备的各项素质和能力的管理工具。
在素质模型管理中，通常会将组织的目标和战略转化为各种关键的素质和能力，再根据这些素质和能力来制定具体的管理措施。
素质模型管理能够从系统层面上促进组织的整体发展与创新。
首先，通过明确组织成员所需具备的素质和能力，可以有针对性地进行人才招聘和培养，从而提高组织整体的素质和能力水平。
其次，素质模型管理能够促进组织内部的沟通和协作，通过明确各个岗位之间的素质要求，可以使不同部门之间更加有效地合作。
此外，素质模型管理还能够提高组织的竞争力，通过培养和提升员工的素质和能力，可以为组织带来更为稳定和持续的发展。
在进行素质模型管理时，需要从以下几个方面考虑。
首先，要结合组织的战略目标来确定所需的素质和能力。
其次，要确保素质模型是具有可操作性的，即可以通过具体的培训和开发计划来提高员工的素质和能力。
再次，要将素质模型与组织的绩效管理和薪酬管理相结合，使之成为全面管理人才的工具。
二、任职资格管理任职资格管理（Qualification Management）是一种用来规范组织对员工任职要求的管理工具。
通过任职资格管理，可以确保组织招聘和录用的员工能够胜任所需职位的工作，并为员工的职业发展提供更明确的方向。
任职资格管理的核心是明确和确定不同职位的任职要求。
在进行任职资格管理时，通常会从以下几个方面考虑。
首先，要了解和梳理所需职位的工作内容和工作要求。
其次，要明确和确定所需职位的技能、知识和经验要求。
再次，要根据组织的发展需求和员工的职业规划，为不同的职位制定不同的任职资格和职业发展路径。
最后，要根据实际情况进行周期性的评估和调整，以不断提升和完善任职资格管理。
任职资格管理的实施需要配合一套有效的人才招聘和培养机制。
首先，要结合任职资格管理的要求制定招聘标准和流程，确保招聘到的员工符合所需职位的要求。
领导力模型简介和案例(海尔_GE_腾讯_中集_IBM_东软)
领导力模型
岗位族群相关的 岗位/角色相关的
专业能力
领域能力
员工核心能力素质模型
核心价值观
• 适用于公司/组织的所有领导/ 核心人才
• 是牵引公司/组织迈向未来成功 的力量
• 反映了在价值链某个职能上表 现出色所必须具备的能力/技术 要求
• 与岗位族群和序列相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直
S社o会ci角al 色Role
能 力
S自e我lf-形Im象age
特T质rait
激M励o因ti素ve
提供建议H并ea执ler行
我I H高elp标PThe准oempls严eeHlv要eelps求 理Ac解cur他ate人Empathy
带Res动ou他rce人ful Power 共同进步
对长远的发展具 有更重要的意义
Competency
容易发现 容易发展
不容易发现 不容易发展
普通Do绩ct效or 员A 工
Board Certified
Skill Knowledge
高D绩oc效to员r B工
Board Certified
是高绩效的必要 条件，但不足够
E执xp行ert 上层决定 I Am我Sm遵ar守t 标准 Persist坚ent持不懈 Person个al A人ch成ieve就ment
•工作管理 •流程管理
基层
工作管理： 目标制定 和管理
制定合理的目标与计划 •根据上级部门的规划或部署制定团 队工作目标 •根据工作的优先顺序分配资源（包 括人、财、物、信息等） •面向目标，确定执行计划的具体工 作方法和活动 •深入分析工作中易出现失误或问题 的环节，并设计相应的监控点及防 范措施。
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27 | 11/22/2020
28 | 11/22/2020
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。04:42:0404:42:0404:4211/22/2020 4:42:04 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2204:42:0404:42Nov-2022-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。04:42:0404:42:0404:42Sunday, November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2204:42:0404:42:04November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午4时 42分20.11.2220.11.22 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午4时 42分4秒04:42:0420.11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午4时42分20.11.2204:42November 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日4时 42分4秒04:42:0422 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午4时42分 4秒上 午4时42分04:42:0420.11.22 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2204:4204:42:0404:42:04Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日4时42分4秒 Sunday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 4时42分4秒20.11.22
当实际绩效值与
当实际绩效值与
业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时
C=B-A
D=C÷A
D=(C÷A)×(－1)
E=1+D
A：绩效目标值 B：实际绩效值 C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率
2、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等
能力 模型
对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得
成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础
对于HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了
基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水
平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
10 | 11/22/2020
b4 知识、技能
19 | 11/22/2020
导致不同的 工作绩效A/B
海尔集团绩效管理特点
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点：
战略导向
持续改进
海尔集团绩效 管理特点
全员参与
均衡发展
20 | 11/22/2020
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
不容易发现 不容易发展
执行上层决定
Expert
我遵守标准
I Am Smart
坚持不懈
培训经理平均图形
A
D
B
C
我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
向左转？ 向右转？
发展路线A？
发展路线B？
发展路线C？
海尔未来精英
入口
海尔新员工
13 | 11/22/2020
岗位体系的基本原则
事业 为基
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能力 为尺
7
营销管理分析师
营销管理 主管
市场分析师
市场分析 主管
6
营销管理助理
市场分析员
5
4
3
2
1
16 | 11/22/2020
产品销售总监 产品销售高级经理
产品销售经理 产品销售主管 产品销售助理
关系销售总监 关系销售高级经理 关系销售经理 关系销售主管
图例：
专业通道 管理通道
能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
3 | 11/22/2020
素质洋葱模型
易于培养 与评价
4 | 11/22/2020
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
个人发展目标
（Individual Development Goal)
21 | 11/22/2020
绩效管理要素2－绩效评价指标
1、定量指标
将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等
22 | 11/22/2020
对应得分 110 100 90 70 50
描述 工作绩效远远超越绩效期望。 工作绩效明显超出绩效期望。 工作绩效基本达到绩效期望。 工作绩效与绩效期望有一些差距。 工作绩效与绩效期望有明显差距。
绩效管理要素3－绩效评价周期
1月
2月
3月 4月 5月 6月
7月
8月 9月 10月 11月 12月
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
目标 为要
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
14 | 11/22/2020
岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台
人力资源规划
招
培
绩
薪
职
聘
训
效
酬
业
管
管
管
管
生
理
理
理
理
涯
规
划
岗位管理
15 | 11/22/2020
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合
素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。
通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。
个性、品质
个性、品质
动机 a1
a2
b2
b1
A
自我形象
B
a3
b3
动机
a4 知识、技能
素质模型A/B
如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
A
D
B
C
员工的图形
11 | 11/22/2020
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C招聘经理平均图形A NhomakorabeaD
B
C
12 | 11/22/2020
人事错配的培训经理
A
D
B
C
对于企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门: • 有助于强化人才队伍并最大限
度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个
人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
25 | 11/22/2020
薪酬管理年度节奏
一季度
➢年终奖励 ➢超标奖励
二季度
➢薪酬标准 审视和调整
三季度 ➢长期激励
四季度
➢特殊贡献 激励
26 | 11/22/2020
能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目
标
日常工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
17 | 11/22/2020
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
绩效管理的目的
专业能力模型
（正在设计中）
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量