海尔员工素质模型2010
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
结合海尔用人理念浅议企业员工基本素质的培养
摘要：本文借助海尔集团员工基本素质手册的精髓主旨，从企业生存发展的角度来分析企业员工的基本素质的重要性，以及如何培养员工基本素质。
关键词：海尔集团用人理念企业员工基本素质培养方法“水能载舟，亦能覆舟。
”用这句话来形容企业与员工之间的关系是最恰当不过的。
因为，当我们通过不同方式认识一家企业时，所看到的只是这家企业光鲜外表下冰山露出的一角，支持企业的强大力量何在？是水面以下的强大根基，如果没有水下的根基，冰山就不会露出光辉的一角；而若想让这一角露得更多，只有使根基更强大。
对于企业而言，水面以下的冰山根基就是员工的素质。
因此，任何一家企业的员工都是企业生存发展的核心力量，员工的素质如何，将直接影响企业的形象，以及企业在行业内的生存与发展。
企业所销售的企业产品从某种角度来说就是服务，产品的质量由该企业员工的服务质量决定，而员工的服务质量则取决于员工的基本素质，可见员工的基本素质是服务性企业的生存命脉。
因此，服务性企业要想树立在行业内市场竞争地位，必须加强员工基本素质的培养。
我们就著名企业海尔集团的用人理念，结合服务性企业生存发展的特点，对企业员工基本素质的培养提出一些看法。
随着中国经济的蓬勃发展，越来越多的人开始关注中国，来到中国。
中国与世界先进工业国家相比，面临的技术、管理、经验、科研等问题差距很大，但令人最担忧的还是国民综合素质的差距。
具体到企业，就是员工的整体素质和能力不强。
很多企业花高价对企业的服务环境进行精心设计、用心装潢，但因缺乏高素质的员工队伍，结果造成先进设备效率不高，“大马拉小车”，有的高级设备干脆闲置，还有一部分被“土专家”改得面目全非。
这样的例子相信大家都所耳闻。
近几年来，这种现象逐渐减少，就是因为企业已经认识到了软件对于一个企业特别是现代化企业发展的重要性，下大功夫培养自己的科研、操作员工队伍。
如：海尔、海信、浪潮等知名企业，都有各自完善的职工素质培养规则。
我们以海尔集团为例，看看海尔的用人理念。
海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
员工素质模型(整合版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
2.成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求。
可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3.客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系，获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖。
总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求，才能改善服务品质，创造高绩效。
4.专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越，就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8.创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式，包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9.适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
海尔集团人员素质测评的具体方案
海尔集团人员素质测评的具体方案目录一、课程设计目的 (1)二、课程设计的主要内容与基本要求 (1)三、课程设计报告内容 (2)四、总结 (11)一、课程设计目的人员素质测评是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、企业管理学、组织行为学、人力资源管理概论、尤其是岗位研究等专业课程以后，结合现实人力资源管理的实际情况，对企业中与人员测评相关的工作进行分析并制定相应方案的一次课程大作业。
同时，它还是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试，是人力资源管理专业本科教学计划的一个重要组成部分。
通过人员素质测评课程的学习，学生要了解企业人员素质测评的主要内容和方法，熟悉企业人员素质测评的流程，并能应用所学知识制定人员素质测评方案，为将来从事人力资源相关工作打下良好的基础。
二、课程设计的主要内容与基本要求人员素质测评是一项复杂的工作，它涉及到企业最重要的人员问题，是企业人力资源管理的核心。
企业人员素质测评主要包括选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断型测评和考核性测评。
本次课程设计的主要内容和基本要求如下：➢根据已知约束条件，按照效率优先、成本最小的原则，合理设定企业人员素质测评方案，并依据相关流程，完成整个人员素质测评过程。
➢按企业规范性文件的格式形成人员素质测评目标、测评计划、方案实施及测评结果，并就课程设计的有关原则、依据和说明等内容形成课程设计报告。
➢课程设计期间，学生要严格遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成课程设计任务。
三、课程设计报告内容1、背景企业介绍本次课程设计的背景是基于中国的民族企业海尔公司的人员素质测评。
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
引领海尔“人的再造” ——海尔人力转型项目能力模型推广
• • • • 积极主动 看到业务问题的复杂性 自知己所不知 整合思维
技能
知识
执行战略及高层领导发起 的变革 我管理和号令所负责 的业务线
• • • • 被动响应 关注个人目标达成 低估“人的问题”的复杂性 容易武断地认为非黑即白
社会角色
主要发现 海尔的领导团队和优秀员工团队有急 切的能力提升意愿； 大家不清楚满足全球化要求的能力标 准是什么，或者认识不统一。
主要发现 大家非常认可海尔历 来“以业绩说话”的 公正性和导向作用； 大家并不清楚什么是 导致长期稳定高绩效 的因素，而对这些因 素的强化是保障个人 和海尔获得长期成功 的关键； 领导们不清楚该从哪 些业绩之外的角度建 设性地给予评价和指 导，最终帮助员工提 升业绩。
2. 所有IBM领导需要增强对“领导力要求”及“自身领导力差距”的了解，以便保证他们能够领导 一个创新和成长中的IBM 3. 所有的IBM领导需要意识到他们自身在广大员工群体中的标竿示范作用－－他们的一言一行将被 团队模仿和复制。所以他们能够成为“卓越的表率”，并展现恰当的领导行为显得尤为重要
— 12 — 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
★全面收集 ★客观评价 ★真实反映
下属眼 中的我
原则
老板眼中 项目团队 的我 成员眼中 的我
同级眼中 的我
90度 评估 能力
我眼中 的我
客户眼中 的我
其它部门 同事眼中 的我
— 20 — 海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
团队同 事眼中 的我
此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向
—8—
预 计 产 出
员工素质模型(整合版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的,一起努力,以达到1+1＞2的效果。
2。
成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我，从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现,也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标。
3。
客户服务一、定义:所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户；能够创造客户需求，提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质，创造高绩效.4。
专业精神一、定义：具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧,并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6。
合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面.7。
积极性一、定义：在未被要求的情况下,能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果。
8。
创新性一、定义：能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化；能够改变原先的工作方式或态度，而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
员工素质模型(整合版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神。
就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调，以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力，以达到1+1＞2的效果。
二、维度、等级、行为特征及表现：等级-2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7行为特征行为表现◆难以相处，与他人容易产生摩擦◆不愿意与他人协调合作行事作风与态度上排斥同事，好单打独◆不愿意接受他人善意的建议◆无法与他人合作，导致工作任务经常无法如期完成斗◆出现打击或破坏团队士气的行为◆抗拒团队的决策与规定◆关心自我远高于关心团队.◆不愿协调，要求他人与其配合在团队中表现出强势、不肯与人妥协的◆坚持己见，对他人的建议经常不予理会◆稍能与他人合作但时常有纠葛发生态度◆缺乏团队意识，情绪上或情感上无法融入团队工作◆勉强服从团队的规定、决策，但经常只是应付了事◆对任何团队事务及决策，都不主动表示任何意见没有特别表现与人共事的态度的体面◆被动地与他人合作达到工作要求倾向◆对单独工作或团队工作没有表现出特别的喜好◆能与他人合作，但互动关系不特别明显◆愿意配合团队的决议，遵循团队的决议行为顺从团队的决议，依照团队的共识来决◆在团队当中能与他人共事定自己的行为◆遵守团队所达成的决议、方案，并且彻底执行◆避免冲突的发生或避免产生冲突的各种行为◆在团队中，对他人表现出明显的关心和热忱，乐意协助他人的工作在团队中主动建立和维持与各成员之◆与他人共事时能融洽相处，保持互动的关系间的良好关系◆不固执于个人立场，能营造成员彼此之间和谐的关系◆具备团队忠诚度◆当需要时，能放下个人利益配合团队活动◆在任何团队事务讨论中，能积极表达意见主动参与团队决议的过程，提供自己的◆表现出协助团队达成最后共识的意愿意见与看法来形成最后的共识◆对于问题的分析及决策，具备高度参与的态度◆具备愿意与人沟通，以达成共识的态度在合作过程中，为了达成团队共识，而◆为了团队利益，在决策过程中能支持个人所反对事不同的决议使自己处于一个相对不愉快的处境◆能够容忍因个人意见引发的团队冲突◆能化解团队当中的冲突在团队合作过程中，主动排除困难，并◆能协调他人共同解决团队面临的问题或困难，使工作任务 得以顺利完成且提供有益于最后问题解决的方案 ◆能运用个人沟通技巧或适时让团队领导者介入， 以消除团 队合作过程中面临的困难与冲突◆在决议过程中，能有效融会所有团队成员的主张， 令所有 主动提供出各种有助于团队合作的办 团队成员接受决议而使团队任务圆满完成法，不管是在问题的解决、冲突的消除 ◆遇到困难时，能够主动激励团队成员， 鼓舞团体成员士气还是团队士气的激励方面 ◆能够利用各种促进团队精神的方法，如树立团队共同愿景等，使团队成员自动自发地完成工作◆能有效定位团队成员各自扮演的角色， 使团队成员感受到在团队中的重要性，进而产生高度向心力担任领导者，能够有效率地利用各种团 ◆建立团队评量系统，有效地将团队成员的表现反馈给他们，改善并纠正各种有问题的行为队发展方法来达到最后目标 ◆强调团队学习，促使团队成员彼此搭配、合作， 成为组织中的最小学习单位，并带动组织中其他团队的学习◆定期检视团队生命周期，利用各种方法使团队保持执行率2. 成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
企业员工的能力素质要求
• 小人物的人生观：
阳光照不到 青春我自来 苔花如米小 也学牡丹开
39
• 人活着是为了实现人生价值，把时间用在有意义的事情上，生命会更有价 值。
• 一个人不要在乎天赋有多高，关键是要看自己挖掘展现生命价值的程度由 多深
• 如果环境无法选择，我们就改变态度（相貌无法选择，我们就多呈现阳光 般的笑脸）
学生的才能被忽略，以失败者的心态走向社会。
•
从上述两种教育的“对立”中我们不难看出，正是由于应试教育存在着
如此众多的负面消极因素，所以才激发、推动了素质教育的发展。
9
修养
• 英文：form one’s mind
• 释义：指人的道德情操和综合素质
•
反映在外的是语言、行为、态度、观点、风度、气质
• 形象定义:当你将所学的一切知识与书本忘掉之后所剩下来的那种东西.
安全需要
生理需要
ERG理论
成长需要 关系 需要
生存 需要
• 区别：
• （1）马斯洛认为人的需要 是生来就有的，奥尔德福则 认为有些是后天学习的；
• （2）马氏认为人的需要严 格按照由低到高逐步上长， 而奥氏认为并非如此，有时 可以越级；
• （3）马氏认为人的需要只 能由低到高发展，奥氏认为 还存在着遇到挫折后下降的 情况。
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
❖ 素质冰
山模型
22
易于评价 与培养
素质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
海尔员工素质模型(免费)
Competency Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
高绩效员工
是高绩效的必要 条件， 条件，但不足够
Skill 技能 Knowledge 知识
执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标， 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的 组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型
绩效管理要素4 绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级 PBC＝ PBC＝A PBC＝ PBC＝B + 定义 描述 结果 确认
PBC＝ PBC＝B
PBC＝ PBC＝C PBC＝ PBC＝D
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生， 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是因人 而定， 而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的 层级和位置。 层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的 能力标准和要求。 能力标准和要求。
自我认知/ 自我认知 社会角色
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能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 员工和普通的领导者 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者 员工的 区别绩效优异的领导者 员工和普通的领导者/员工的 那些可观察 可衡量的行为或 可观察、 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
这些特征和行为： 这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生， 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定， 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 组织中的层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 位的能力标准和要求。
成果驱动 分析型思 考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 系统思考
海尔集团能力模型包括：领导力模型、 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型
领导力模型
适用于公司的所有领导/核心人才 适用于公司的所有领导/ 是牵引海尔迈向未来成功的力量
专业能力模型
（正在设计中） 正在设计中）
提供建议并执行 Healer 我高标准严要求 I Help People Help
Themselves
能力 能力 能力 能力
不容易发现 不容易发展
坚持不懈 个人成就
理解他人
Accurate Empathy
对长远的发展具 有更重要的意义
Personal Achievement
带动他人共同进步 Resourceful Power
适用于公司专业领域人员，反映了在特定 适用于公司专业领域人员， 能力/ 领域所必须具备的能力 知识/技能要求 领域所必须具备的能力/知识/技能要求 与族群、序列、岗位相联系 族群、序列、岗位相联系
核心能力素质模型
适用于公司的所有人员 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映
海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
季度 考核
季度考核/ 季度考核 年中回顾
季度 考核
定期的辅导沟通： 所有下属进行辅导；对新员工、 结果为C与 级的员工 级的员工、 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、PBC结果为 与D级的员工、业绩下滑员工每月 结果为 至少进行1次辅导面谈 至少进行 次辅导面谈 季度绩效考核： 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、 、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况
绩效管理要素3 绩效管理要素3－绩效评价周期
1月 月 2月 月 3月 月 4月 月 5月 月 6月 月 7月 月 8月 月 9月 月 10月 月 11月 月 12月 月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 季度 年 度考核
素质冰山模型
素质洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/ 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
自我认知/ 自我认知 社会角色
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
2、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 将绩效结果同事先设定的工作标准（ 描述）进行比较， 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等
对应得分 110 100 90 工作绩效远远超越绩效期望。 工作绩效明显超出绩效期望。 工作绩效明显超出绩效期望。 工作绩效基本达到绩效期望。 工作绩效基本达到绩效期望。 工作绩效与绩效期望有一些差距。 工作绩效与绩效期望有一些差距。 工作绩效与绩效期望有明显差距。 工作绩效与绩效期望有明显差距。
(People Management Goal)
个人发展目标
（Individual Development Goal)
绩效管理要素2 绩效管理要素2－绩效评价指标
1、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等
海尔员工核心能力素质模型 合格的海尔人的标准
一个 目标 三项 素质 六项 能力
为客户不断优化和创新
热忱敬业、主动负责、 热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、 思行结合、团队协作、创新改善
能力模型作为一个非常有效的工具， 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就， 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
能力 模型
对于HR: 对于HR: 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 (使用学历、资历和经验以外的维度) 使用学历、资历和经验以外的维度)
如何利用全脑模型: 如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
A D 完全对应 B A A D B A B C B A C D 完全不对应 B C C D 部分对应 C D 部分对应
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标， 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 动机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型 b4 知识、 知识、技能
当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果正相关时 正相关 D=C÷ D=C÷A E=1+D C=BC=B-A D=(C÷ × － D=(C÷A)×(－1) 当实际绩效值与 业绩评价结果负相关时 业绩评价结果负相关时 负相关
A： A：绩效目标值 B：实际绩效值 C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率 B： C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率
员工的图形
几种错配的情况
人事错配的招聘经理 A D
人事错配的培训经理 A D
B
C
B
C
招聘经理平均图形 A D
培训经理平均图形 A D
B
C
B
C
我在海尔的未来是什么
谁来指引我？ 谁来指引我？
发展路线A？ 发展路线 ？ 向左转？ 向左转？ 向右转？ 向右转？ 发展路线B？ 发展路线 ？ 发展路线C？ 发展路线 ？
海尔领导力模型
海尔员工核心能力素质模型
领导力模型：一个核心、 领导力模型：一个核心、二个纬度
海尔领导力模型
合格的海尔领导者的标准
一个 核心
对海尔美誉全球的追求
战略纬度： 战略纬度：布局全球 二个 纬度 执行纬度： 执行纬度：决胜长远
核心能力素质模型：一个目标、三项素质、 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力
市场--Marketing 市场
岗位层级
10 9 8 7 6 5 4 3 2 图例： 图例： 1 专业通道 管理通道
销售--Sales 销售 产品销售
产品销售总监 市场分析高 级经理 市场分析 经理 市场分析 主管 产品销售高级经理
营销管理
市场研究
关系销售
关系销售总监 关系销售高级经理 关系销售经理 关系销售主管
导致不同的 工作绩效A/B 工作绩效
海尔集团绩效管理特点
以个人事业承诺（ 以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 ）为核心的海尔集团绩效管理体系， 的特点： 的特点：
战略导向
持续改进
海尔集团绩效 管理特点
全员参与
均衡发展
绩效管理要素1 绩效管理要素1—绩效评价内容
洋葱模型解析
知识/技能 知识 技能
促进团队 Skills 技能 Self-Image 自我认知 交流 影响 战略领导 网络 演讲 Traits/Motives 个性/ 个性/动机 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 知识
个性/动机 个性 动机
发展目的 通过绩效管理， 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 真正实现人力资本的增值。
管理目的
发展目的
战略目的
将员工工作活动与组织目标联系起来。 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 分解，落实到个人。