海尔的员工能力素质模型共29页文档

合集下载

海尔员工核心能力素质模型

海尔员工核心能力素质模型

将核心能力素质模型作为招聘标准, 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型, 分析员工在各个维度上的 优势和不足,制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型, 设计培训课程,提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式, 对培训效果进行评估,确例二:销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务,海尔销售团队成员能够 紧密合作,充分发挥各自的优势,共同完成销售任务。同时,海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神,鼓励团队成员相互支持,共同成长。
成功案例三:领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展,注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展,海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性,因此决定建立员工核心能力素质模型,以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化,海尔需要不断进行 组织变革和调整,员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程,帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制,鼓励员工深入了解客户 需求,提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训,增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联,共 同构成一个完整的人力资源管理体系,但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。

员工能力素质模型-模版

员工能力素质模型-模版

理 人员面试与评价
薪酬谈判
人事事务办理
行为描述 一级
二级 三级 四级
1、人力资源内部的协调与合作 2、有效推进具体的人力资源项目 3、有效与不同层面的业务管理人员沟通 4、协调各种内部关系和资源
1、有效的沟通方式 2、分析沟通对象的想法 3、有效反馈达成共识
产品知识
HR序列通 专业 用知识
公司文化 组织结构
基本规章制度和业 务运作流程
人力资源专业理论 知识
法律法规
招聘相关的法律法规,劳动法、劳动合 同法、妇女劳动保护法、未成年工保护
招聘岗专 业知识
招聘岗专 业知识
体系要求
TS16949知识
岗位制度及工作流 程
指招聘岗位涉及的人力资源制度及工作 流程,包括组织架构、招聘、劳动合同 管理、人员异动等
人员计划制定 年度、半年度、月度人员计划
工作分析
指通过问卷或访谈的方式了解工作内容
部门职责及岗位职
责的编写 招聘岗专 招聘计划制定 业技能 招聘渠道开发及管
能力名称能力定义责任心服务意识诚信正直创新改善目标导向客观公正1建立个人信用2客观理解他人3正直职业道德感4维护公正的行为分析能力1能快速捕捉信息2信息分析和总结3有效呈现分析结果团队协作1参与性2主动承担责任3共享知识和经验组织协调1人力资源内部的协调与合作2有效推进具体的人力资源项目3有效与不同层面的业务管理人员沟通4协调各行业知识产品知识公司文化组织结构基本规章制度和业务运作流程人力资源专业理论知识法律法规招聘相关的法律法规劳动法劳动合同法妇女劳动保护法未成年工保护专业hr序列通用素质hr序列通用知识能力素质模块核心业知识体系要求ts16949知识岗位制度及工作流指招聘岗位涉及的人力资源制度及工作流程包括组织架构招聘劳动合同管理人员异动等人员计划制定年度半年度月度人员计划工作分析指通过问卷或访谈的方式了解工作内容部门职责及岗位职责的编写招聘计划制定招聘渠道开发及管人员面试与评价薪酬谈判人事事务办理招聘岗专业技能招聘岗专业知识行为描述一级二级三级四级

员工能力素质模型

员工能力素质模型
xxx员工能力素质模型
素质的提出 ——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素? 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异?
1 | 12/14/2019
© Copyright Haier Corporation 2008
能力的定义:聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
C
培训经理平均图形
A
D
B
C
© Copyright Haier Corporation 2008
我在xxx的未来是什么
谁来指引我?
向左转? 向右转?
发展路线A?
发展路线B?
发展路线C?
xxx未来精英
xxx新员工
12 | 12/14/2019
入口
© Copyright Haier Corporation 2008
理解他人
Accurate Empathy
带动他人共同进步
Resourcefuபைடு நூலகம் Power
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
2 | 12/14/2019
© Copyright Haier Corporation 2008
素质洋葱模型
易于培养 与评价
3 | 12/14/2019
Skills 技能
这些特征和行为: ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
高绩效员工
是高绩效的必要 条件,但不足够
不容易发现 不容易发展

员工素质模型(整合版)

员工素质模型(整合版)

第一部分--核心才能1.团队精神一、定义:所谓团队精神。

就是能够通过彼此之间的相互信任,在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。

换而言之,团队中的成员拥有相同的目的,一起努力,以达到1+1>2的效果。

二、维度、等级、行为特征及表现:等级-2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7行为特征行为表现◆难以相处,与他人容易产生摩擦◆不愿意与他人协调合作行事作风与态度上排斥同事,好单打独◆不愿意接受他人善意的建议◆无法与他人合作,导致工作任务经常无法如期完成斗◆出现打击或破坏团队士气的行为◆抗拒团队的决策与规定◆关心自我远高于关心团队.◆不愿协调,要求他人与其配合在团队中表现出强势、不肯与人妥协的◆坚持己见,对他人的建议经常不予理会◆稍能与他人合作但时常有纠葛发生态度◆缺乏团队意识,情绪上或情感上无法融入团队工作◆勉强服从团队的规定、决策,但经常只是应付了事◆对任何团队事务及决策,都不主动表示任何意见没有特别表现与人共事的态度的体面◆被动地与他人合作达到工作要求倾向◆对单独工作或团队工作没有表现出特别的喜好◆能与他人合作,但互动关系不特别明显◆愿意配合团队的决议,遵循团队的决议行为顺从团队的决议,依照团队的共识来决◆在团队当中能与他人共事定自己的行为◆遵守团队所达成的决议、方案,并且彻底执行◆避免冲突的发生或避免产生冲突的各种行为◆在团队中,对他人表现出明显的关心和热忱,乐意协助他人的工作在团队中主动建立和维持与各成员之◆与他人共事时能融洽相处,保持互动的关系间的良好关系◆不固执于个人立场,能营造成员彼此之间和谐的关系◆具备团队忠诚度◆当需要时,能放下个人利益配合团队活动◆在任何团队事务讨论中,能积极表达意见主动参与团队决议的过程,提供自己的◆表现出协助团队达成最后共识的意愿意见与看法来形成最后的共识◆对于问题的分析及决策,具备高度参与的态度◆具备愿意与人沟通,以达成共识的态度在合作过程中,为了达成团队共识,而◆为了团队利益,在决策过程中能支持个人所反对事不同的决议使自己处于一个相对不愉快的处境◆能够容忍因个人意见引发的团队冲突◆能化解团队当中的冲突在团队合作过程中,主动排除困难,并◆能协调他人共同解决团队面临的问题或困难,使工作任务 得以顺利完成且提供有益于最后问题解决的方案 ◆能运用个人沟通技巧或适时让团队领导者介入, 以消除团 队合作过程中面临的困难与冲突◆在决议过程中,能有效融会所有团队成员的主张, 令所有 主动提供出各种有助于团队合作的办 团队成员接受决议而使团队任务圆满完成法,不管是在问题的解决、冲突的消除 ◆遇到困难时,能够主动激励团队成员, 鼓舞团体成员士气还是团队士气的激励方面 ◆能够利用各种促进团队精神的方法,如树立团队共同愿景等,使团队成员自动自发地完成工作◆能有效定位团队成员各自扮演的角色, 使团队成员感受到在团队中的重要性,进而产生高度向心力担任领导者,能够有效率地利用各种团 ◆建立团队评量系统,有效地将团队成员的表现反馈给他们,改善并纠正各种有问题的行为队发展方法来达到最后目标 ◆强调团队学习,促使团队成员彼此搭配、合作, 成为组织中的最小学习单位,并带动组织中其他团队的学习◆定期检视团队生命周期,利用各种方法使团队保持执行率2. 成就导向一、定义:所谓成就导向,就是指重视具体的工作成效与表现。

企业员工的能力素质要求

企业员工的能力素质要求

• 小人物的人生观:
阳光照不到 青春我自来 苔花如米小 也学牡丹开
39
• 人活着是为了实现人生价值,把时间用在有意义的事情上,生命会更有价 值。
• 一个人不要在乎天赋有多高,关键是要看自己挖掘展现生命价值的程度由 多深
• 如果环境无法选择,我们就改变态度(相貌无法选择,我们就多呈现阳光 般的笑脸)
学生的才能被忽略,以失败者的心态走向社会。

从上述两种教育的“对立”中我们不难看出,正是由于应试教育存在着
如此众多的负面消极因素,所以才激发、推动了素质教育的发展。
9
修养
• 英文:form one’s mind
• 释义:指人的道德情操和综合素质

反映在外的是语言、行为、态度、观点、风度、气质
• 形象定义:当你将所学的一切知识与书本忘掉之后所剩下来的那种东西.
安全需要
生理需要
ERG理论
成长需要 关系 需要
生存 需要
• 区别:
• (1)马斯洛认为人的需要 是生来就有的,奥尔德福则 认为有些是后天学习的;
• (2)马氏认为人的需要严 格按照由低到高逐步上长, 而奥氏认为并非如此,有时 可以越级;
• (3)马氏认为人的需要只 能由低到高发展,奥氏认为 还存在着遇到挫折后下降的 情况。
Themselves
理解他人
Accurate Empathy
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
❖ 素质冰
山模型
22
易于评价 与培养
素质洋葱模型
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机

HRT_能力_海尔核心能力素质模型辞典

HRT_能力_海尔核心能力素质模型辞典

海尔集团人力资源转型项目 海尔核心能力素质模型1. 序言 (3)2. 海尔核心能力素质模型简介 (4)3. 海尔核心能力素质模型辞典 (6)《海尔核心能力素质模型》是海尔人力资源管理转型项目的重要成果,以此为管理抓手,海尔将继续推动面向全球化的人才再造。

核心能力素质模型的本质是根据企业战略要求,明确那些高绩效员工集中展现且频率较高的关键能力,从而有效牵引整个员工队伍的发展。

《海尔能力素质模型》具有以下重点特征:″它是现实与未来战略对全体员工提出的要求;″它是“普遍获取”更佳绩效所必须拥有的一组关键素质和能力;″它是未来3-5年有效牵引员工队伍能力发展的一组关键素质和能力;″它是相对最迫切的能力需要,具有鲜明的时代特征海尔核心能力素质模型作为一个非常有效的工具,它对多方面产生重要的价值:对于企业:″将人员的能力素质和企业战略目标结合在一起;″为全体员工提供了共同的框架和语言;″它向企业提供了一组清晰的关于绩效优劣的行为表现;对于广大员工:″通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力;″在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础;对于业务部门:″有助于强化人才队伍并提高整体绩效;″提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础;″提供了员工绩效目标的标准;″有助于在团队中识别人才;对于HR部门:″为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础″使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度)本辞典对每一条能力素质都进行了详细明确的说明,包括能力素质的具体含义及其特征、易于判断的负面行为表现、该能力在不同层级上的具体行为表现等,以使海尔人清晰地看到如何逐步发展该方面的能力;而这些工作都将使得此模型更利于实际应用和推广。

2. 海尔核心能力素质模型简介海尔核心能力素质模型的设计来自于四方面的输入:″海尔全球化战略和组织能力转型对员工素质和能力的期望;″海尔企业文化和核心价值观对员工素质和能力要求;″高绩效优秀员工能力表现与典型行为事例的分析;″ IBM对领导力、员工核心能力模型设计及应用的研究经验。

海尔员工素质模型(免费)

海尔员工素质模型(免费)
这些特征和行为: 这些特征和行为: ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency Competency
普通绩效员工
容易发现 容易发展
高绩效员工
是高绩效的必要 条件, 条件,但不足够
Skill 技能 Knowledge 知识
执行上层决定 Expert 我遵守标准
I Am Smart Persistent
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标, 素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标,所要求的一系列不同素质要素的 组合 素质模型的形式简单易懂,通常由4 项素质要素构成。 素质模型的形式简单易懂,通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、 个性、 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动机 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 知识、 知识、技能 素质模型A/B 素质模型
绩效管理要素4 绩效管理要素4-绩效评价结果
绩效 等级 PBC= PBC=A PBC= PBC=B + 定义 描述 结果 确认
PBC= PBC=B
PBC= PBC=C PBC= PBC=D
海尔未来精英
入口 海尔新员工
岗位体系的基本原则
事业 为基 能力 为尺 目标 为要
岗位的设置因事业发展的需要而生, 岗位的设置因事业发展的需要而生,而不是因人 而定, 而定,岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的 层级和位置。 层级和位置。
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的 能力标准和要求。 能力标准和要求。
自我认知/ 自我认知 社会角色

员工能力素质模型

员工能力素质模型
2
独立工作能力较差,需经常帮助指导
1
统筹安排能力
5%
计划性强,能合理安排多项工作,进间利用率较高
5
计划性较强,能统筹安排自己的工作,时间处用率较高
4
基本上按工作计划进度的要求工作,通常不能同时承担多项工作,时间利用率一般
3
工作缺乏计划性,统筹安排本岗位工作能力较弱,时间利用率较低
2
工作计划性较差,不能全理安排自己的工作,时间处用率低
员工能力素质模型
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
工龄
10%
社会工龄
4%
20年以上
4
10年-20年
3
5年-10年
2
5年以下
1
公司工龄
6%
8年-7年
6
6年-5年
5
4年-3年
4
2年-1年
2
1年以内
1
知识水平
20%
知识水平
8%
博士、硕士
8
本科
6
专科
5
高中、中专、中技
3
高中以下
2
专业知识水平
12%
通晓本专业知识,掌握本专业有关的多学科知识。
2
项目
比重
指标名称
比重
指标标重
分值
其他
10%
开拓意识
5%
有很强的开拓意识,主动提出或勇于承担挑战性的工作,工作有思路,经常能提出不推诿,能提出好的建议
4
对开拓性工作基本胜任,能够提出改进意见
3
对开拓性工作缺乏信心,有畏难情绪
2
不愿意承担开拓性工作,能推则推,即使接受了,也不主动开展工作
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
相关文档
最新文档