从华为公司谈中国企业的可持续发展_姜冀恺

□姜冀恺／文

摘要：本文就是通过对华为可持续发展战略的研究从而得出对中国企业的启示，以适应日益激烈的市场竞争。

关键词：华为企业文化可持续发展战略

华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案。作为一家非国有公司，华为技术有限公司在中国公司走向国际的进程中树立了榜样。

一、华为的可持续发展战略

从竞争的角度讲，企业的可持续发展意味着企业拥有可持续的竞争优势，即企业在参与竞争的各种场合表现出超越对手的优势。我认为华为具有以下的可持续发展战略：

（一）在稳定国内市场的同时加大对国际市场的开发。

１、走向国际市场的原因。

（１）华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备发展国际市场的能力。同时，针对爱立信、诺基亚、摩托罗拉等著名跨国公司，华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，由此，能在很短的时间内获得生存和发展空间。

（２）华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的技术，使其在出口产品的价格变动余地较大。

（３）国内市场的各种政策瓶颈抑制了华为在国内市场份额的进一步扩大，不走出去，华为的高速发展必将受阻。

２、公司的各项经营指标与国际市场并轨。

（１）华为公司产品战略的国际化。华为在创业的前十年中，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。但１９９８年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，这时的华为明确提出在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。

（２）管理手段的国际化。华为公司从１９９７年开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于ＩＴ的管理体系。使华为能在总部的统一指导下，有序进行各个国家市场拓展的原因之一。

（３）市场组织的国际化。在市场组织的国际化过程中，华为提出了“国际竞争与市场组织的和谐思想”，华为公司坚持和友商开展多层次的合作，共同把握客户需求，共

同创造客户价值，不仅已实现了与运营商

的深层合作，还加强了对外合作与友商共

同发展的战略，创造良好的生存空间。

（４）技术研发的国际化。华为在中国及

国外多个地方建立了研究所。每年投资不

少于收入的１０％用于研发，并聘任一批精

通国际知识产权保护的专家、律师处理华

为在海外市场的知识产权纠纷，保障华为

的利益。

（５）经营规模和成长性的国际化。到

２００４年底，海外市场取得全面突破，全球拓

展了１００多个国家和地区，其中产品进入

７０多个国家，华为在全球建立了８个地区

部、５５个代表处及技术服务中心，销售及服

务网络遍及全球，服务３００多个运营商，其

中包括世界电信运营商５０强中的２２家。

（二）打造自身独特的品牌效应。

在通信市场风起云涌的今天，在外资

品牌掌控大局的形式下，若想通过由猛烈

的广告与强劲的促销搭配组成的策略来收

复失地无疑是以卵击石，唯一有效的途径

就是采取独到的产品策略从而推出优秀的

产品来赢取市场。

品牌延伸原则：（１）横向延伸：华为拓

展产品组合的宽度，即在原有产品组合中

增加一条或几条产品大类，扩大经营产品

范围。（２）纵向延伸：华为加强产品组合的

浓度，在原有的产品上增加新的产品项目。

品牌渗透原则：华为并没有改变产品

本身，而是通过发现产品的新用途或改变营

销方式等，以使产品销售量得以扩大，从而

增加消费者对该品牌的使用量，赢得品牌效

应，将品牌影响力扩展到各个细分市场。

品牌忠诚原则：华为做任何事都是从消

费者的角度出发考虑问题。华为公司经常进

行例行的客户满意度调查。这就使得消费者

在一段时间甚至很长的时间内一直购买该

品牌的产品，并形成重复购买的倾向。

（三）注重对企业文化的培养。

１、华为企业文化的来源有：（１）国内外

著名企业的先进管理经验；（２）中国传统文

化的精华；（３）现有华为企业家创造性思维

所产生的管理思想。

２、华为公司的员工平均年龄——

—２７

岁，都是刚从高等院校毕业的学士、硕士和

博士。几乎每个员工都会在规定的下班时

间后继续工作（学习）到晚上９、１０点钟。这

种在职的自我培训从一个侧面反映了华为

员工的工作精神与良好的工作氛围，是一

个学习型的组织。

（四）在公司管理方面采用减少监督成

本和增加长期激励的方法。

员工作为股东承担了“监督者”的角

色，便减少了其“偷懒”的可能性。由于公司

高层管理人员持有的股份较多，从而大大

提高了“监督”的积极性；内部监督的成本

也要少于外部监督的；更为重要的是，公司

高层管理人员作为公司的股东，由于其股

份不可转让的，因而长期激励也大大提高。

二、对中国企业的启示

１、一般来说，高科技公司基本上处于

一种最基本的商业逻辑的压力之下：“功能

主导”的产品领先战略。否则高科技就要变

得消费化，成为“消费者主导”的分权化解

决方案。华为的例子告诉我们：要想当“领

导”，就必须做“产品功能”的领先者，树立自

己的品牌，当然首先要做的就是在高科技产

品的消费化或销售上取得“核心竞争力”。

２、一个成功的公司治理机制，应当解

决两个问题，一是经理选择，二是激励。尤

其是对于国企而言，所以尽快解决高层管

理人员的激励问题最好的办法就是推行员

工持股制度。

３、要像华为公司一样为自身制定一个

可持续发展战略。要从以下５点制定自身

的可持续发展规划：（１）企业的可持续发展

是以可预见的未来作为时间跨度的（２）企

业的可持续发展要求企业能够更大规模的

支配资源（３）企业的可持续发展是以取得

更大的市场份额为目的的（４）企业的可持

续发展要求企业不断超越自我，不断进取

（５）企业的可持续发展是一种良好的发展。

４、要建立自身企业文化。企业文化反

映出一个企业的底蕴，成功的企业都有自

身独特的企业文化。好的企业文化代表了

企业在今后很长一段时间内企业的发展方

向，因而是非常重要的。

５、要有勇于走出国门的决心，扩大自

身产品在海外市场的份额。中国的市场与

国外的市场相比，毕竟是有限的。对于目前

国内一些成功企业，不能满足于只在国内

市场上发展，而是要放眼整个国际市场，因

此要有勇于走出国门的决心。

作者单位：武汉大学经济与管理学院

工商管理系

从华为公司谈中国企业的可持续发展１４０

企业家天地２００８年５月