基于供应链管理的成本控制方法分析

基于供应链管理的成本控制方法分析

世界经济快速的发展、科学技术的进步、客户需求的多样化和产品生产技术的进步等使得传统的纵向一体化的管理模式弊端日益显露。20世纪80年代以来，世界上的很多企业改变传统的经营管理模式，而采用横向一体化的模式，也就是供应链管理的模式，本文主要针对其成本控制问题进行探讨。

标签：供应链;成本控制;库存管理

引言

随着科学技术的不断进步，信息网络全球化的形成，市场全球化的速度加快，以新产品、新技术为中心的市场竞争越来越激烈。客户需求的多样化和产品生产技术的进步使企业产品的生命周期逐渐缩短，很多企业面临前所未有的压力，如交货期变短、生产成本的压缩及改进客户服务质量等等。横向一体化的模式是一条链式结构，贯穿了供应链上的包括供应商、制造商和分销商的所有企业，因为供应链上相互联系的企业存在密切的供需关系，所以如果把各个相邻企业按次序连接就成了所谓的供应链。如果要使这条链上的企业都能从中获利，那就要求各个节点企业步调一致、运行同步，由此就产生了供应链管理这一新的经营与管理模式。

供应链成本是指在供应链中由物流、信息流、资金流共同构成的成本，主要包括订货成本、购买成本、生产成本、仓储成本、运输成本、交易成本、经营成本和服务成本等。生产成本即企业生产产品所消耗的费用，它一般是企业制造的总成本;物流成本是对产品运输的支出，随着物流业的发展，供应链物流成本应得到越来越多的重视;交易成本是供应链内部企业之间完成某种交易而需要的支出，这也是供应链成本的重要组成部分;仓储成本是产品暂存在供应链某节点需要的存储费用。

一、传统管理模式成本控制的问题分析

新的市场经济环境下，企业只考虑对企业自己内部成本的传统控制方法的局限性日益显露，传统的控制方法只局限于企业内部的生产阶段，对于企业外部的经济链条和合作关系很少关注，没有根据原材料供应商及产品销售商的情况制定方法，无法建立战略合作伙伴关系，对战略控制观念缺乏。

（一）投资负担增加

不论是企业本身扩大规模还是入股控制其他企业，必要的资金是需要设法筹集的，这就要求企业花费很大一部分精力去筹资来完成不属于核心竞争力的作业，这本身就会给企业带来不利。筹集到资金进入到项目的建设期，建设期间企业没有办法进行生产，但还要花费精力对项目进行监督，而且背负着沉重的利息压力，使投资负担增加。

（二）承担丧失时机的风险

当今社会市场不断变化，决策者当时的决策可能是正确的，但是只是在当时特定的市场环境下，由于决策的实施需要一定的时间，如果项目建设周期过长，市场早已在建设期内发生了变化，等到项目建成时，就已经成为企业的负担，企业当时的决策已经不能适应现在的市场，这就会使企业遭受一定的损失。因此，过长的项目周期使企业承担丧失时机的风险就越大。

（三）从事不擅长的业务

实施传统的纵向一体化管理模式的企业本着纵向全面的思想，不仅发展企业的核心业务，还要全面发展企业的非核心业务，并把细小琐碎的非核心工作看作是企业不可缺少的工作，这些工作往往会令许多管理人员本末倒置，结果往往是企业的核心业务没有发挥出关键性的作用，辅助性的管理工作也没起到作用，这样本末倒置的工作不仅增加了企业的成本还令企业失去了原有的特色，没有将关键业务发展成企业的核心竞争力。

二、供应链管理下的成本控制分析

供应链管理的基本思想是要实现系统最优，共同增强竞争力，最终使自己成为最具竞争力的企业。

（一）从供应链角度分析企业成本构成

从企业外部看，企业供应链是由原材料、零部件、产品、技术、服务的生产厂、供应商、零售商等上下游的关联企业，为相互之间取长补短，互惠互利，发挥供应链的整体优势而建立的一条经济利益相连、业务关系紧密的产业链企业网络，发展到今天为初具雏形的全球网络供应链;从企业内部看，供应链包括采购、制造、运输、存储和销售等企业内部上下环节、流程间的行为活动。企业在供应链下实行成本控制，不仅要对企业内部的物流、信息流、资金流控制和管理组合，还要协调和合作企业间的伙伴关系，形成战略联盟伙伴关系。

（二）在供应链环境下对传统方法的改进

1.供应链作业成本法

在供应链环境下运用作业成本法对企业成本进行控制，对作业成本法的运用与改进不能改变其基本思想，仍要本着作业在企业中对资源的消耗，企业的产品和提供的服务消耗作业这一理念，对整个供应链的流程进行设计和优化，从作业层次入手，剥离非增值作业，优化改进增值作业，对作业流程进行成本效益分析，找出核心作业，并对关键作业进行重点设计和优化控制。还要对供应链节点进行分析，首先分析整个供应链具体的流程结构，产品经过的全部节点企业及备选企业，并进行数据搜集，把搜集到的数据加以分析，尽可能地定量描述各节点企业

对总成本的影响，最后分析作业成本动因，对供应链作业链及价值链进行整体优化，从而达到总成本最优，供应链整体利益最大化的目标。

2.供应链目标成本法

目标成本法是从整体目标出发全面分析供应链各部分成本对总成本的影响，对总目标的贡献度，是一种全面整体控制决策的方法。它是从市场变化客户需求出发，用预先确定的产品售价减去目标利润来推算目标成本的。而在供应链环境下改进目标成本法，就要从供应链的目标即满足客户需求，使供应链整体利益最大化的角度出发，将供应链的目标作为关键放在制定和实施供应链管理战略的核心位置。改进后的在供应链下的目标成本法主要有三种形式，分别为基于价格、价值和作业成本管理的目标成本法。

（三）供应链成本控制应用方法多样化1.交易成本控制

企业的交易成本主要是在企业外部与链上其他节点企业发生交易时产生的。一般包括在获得信息的过程中发生的成本，与上游供应商发生的订货成本及产品销售后的维护担保成本等。交易成本一般与本企业内部关系不大，想要控制交易成本就要供应链交互节点上的企业保持良好的、稳定的合作伙伴关系。因为交易成本主要是一些无法用具体数据衡量机会成本，而稳定的战略伙伴关系的确立有利于企业间保持目标的一致性，剔除双方企业都不能从中获益的交易，共同降低交易成本，将供应链整体的目标向前推进。

2.作业成本控制

作业成本就是在供应链流程中在各阶段作业中发生消耗的成本，作业消耗企业的各种材料资源，而生产出的产品和服务却耗费作业，有效地对作业成本进行控制和优化使整个供应链成本降低主要运用上部分提及的供应链作业成本法。对供应链整体进行供应链、作业链、价值链的分析，通过分析深入到供应链作业层次，找出关键的核心作业，剥离非增值作业，净化企业作业链，缩减企业作业成本，提高作业效率，达到企业控制作业成本的目标。

3.直接成本控制

直接成本考虑的是企业内部的直接成本包括直接材料和直接人工成本，对于企业内部的直接成本一般采用传统的成本控制方法，因为传统的成本控制方法对企业内部作业链的控制已经很成熟了，但在供应链下的内部直接成本就要从客户的可接受成本角度入手，适当地通过成本控制方法，结合供应链整体流程，实现直接成本的归集合分配。

（四）信息技术在供应链成本控制中的应用

传统的企业应用的ERP信息系统在供应链环境下表现出较大的局限性，由于企业建立的供应链环境，原来的内部战略就要做出改变，伙伴联盟战略随之被