管理学第二篇管理职能
企业管理—— 第二章 管理与管理的基本职能
§2 管理者（续）
三、管理的有效性(Effectiveness)和效率(Efficiency)
• 管理的有效性——管理工作对投入后的产出与组织目标一致性 的影响 （很好地利用资源去实现既定目标）
• 管理的效率——管理工作对投入与产出的关系的影响 （投入少，产出多）
• 管理的有效性和效率的关系
良好的管理应该是既
大 ➢ 组织
管 ➢ 领导
理 ➢ 激励
职 能
➢ 协调
➢ 控制
➢ 创新
决策与计划 创 新
组织、领导、激励、协调、控制
各种管理职能的相互联系
本章研讨题
➢ 1、为什么说管理既要追求效率，更要强调有效性？ ➢ 2、为什么说企业管理活动存在诸多的目标？请陈
述企业的企业内部目标和外部目标的内容？它们相 互间有什么关系？ ➢ 3、德鲁克是目标管理理论的先驱，他认为企业的 目标设置应该考虑八个领域，请陈述这八大领域的 内容。 ➢ 4、管理职能之间的关系 • 案例：三鹿集团发现问题奶粉后的作为
（三）成果的评价
第一，目标实施者自我评定个人成果 第二，上级对评定工作的指导 第三，考核评定小组的综合评议 第四，奖励与总结
六、目标管理对企业的贡献
（一）增强沟通和理解 （二）增强积极性和自律性 （三）促进组织变革和人力资源重新整合 （四）督促按计划付诸行动
§2-4 管理职能
➢ 决策
八 ➢ 计划
一、目标的定义P11
1、目标——管理活动努力的方向 2、目标原则——任何管理活动的开始之前，管理者必须清 楚地确定追求的目标，并且必须表达透彻而使人人理解。
目标原则强调了目标的两个特点 ➢能够达到 ➢具有挑战性（一定的难度）
3、目标的作用 ➢ 指明管理方向 ➢ 激发成员潜力 ➢ 促进管理成效 ➢ 完善管理基础
管理学职能的概念
管理学职能的概念
管理学职能是管理学领域中的重要概念，指的是管理者在组织中肩负的各项职责和任务。
管理学职能主要包括以下几个方面：
1. 计划：制定和设定组织的目标，并确定实现这些目标所需的具体步骤和资源分配。
计划还包括长期和短期的战略规划和运营计划。
2. 组织：确定组织的内部结构和分工，并确保各个部门和员工之间的协调合作。
组织职能还包括选择适当的管理层级和管理方法，以及建立有效的沟通渠道。
3. 领导：通过鼓励、激励和指导员工，带领团队向组织目标迈进。
领导职能还包括激发员工的创新和发展潜力，建立积极的工作氛围和企业文化。
4. 控制：监督组织运营的执行情况，并采取必要的调整措施以确保达到预期的目标。
控制职能涉及各种管理工具和指标，如预算控制、绩效评估和质量控制。
5. 协调：协调各个部门、团队和员工之间的活动，以确保各方面的工作和目标都能够相互配合和支持。
协调职能还涉及处理冲突和解决问题，以确保组织的整体效率和效益。
这些管理学职能相互依赖、相互影响，管理者需要同时运用和整合这些职能来有效地管理组织，并实现组织的长期发展和成功。
阐述管理的职能
阐述管理的职能
管理的职能是指管理者在组织中发挥的职责和功能，以达到组织目标并提高组织绩效。
管理的职能包括：
1. 规划和决策：管理者需要确定组织的目标和未来发展方向，制定相应的战略和计划，并做出决策来支持这些目标的实现。
这包括分析环境、制定目标、制定策略和规划资源。
2. 组织和协调：管理者需要构建组织结构，分配任务和权责，并协调各部门和个人的活动，以确保协同工作和资源的最佳利用，提高组织的效率和效果。
3. 领导和激励：管理者需要发挥领导力，指导和激励员工，以促使他们积极参与工作，发挥其潜力，并为实现组织目标做出贡献。
领导和激励能够提高员工的工作满意度和团队协作。
4. 控制和监督：管理者需要制定相应的控制机制，监督和评估组织和员工的绩效，确保工作进展符合计划和标准，并采取行动纠正任何偏差。
控制和监督有助于确保组织达到目标并遵守规章制度。
5. 沟通和协商：管理者需要与内外部利益相关者进行有效沟通，包括员工、客户、供应商和合作伙伴。
通过良好的沟通和协商，管理者能够有效地传达信息、建立关系、解决冲突和获取支持。
6. 创新和变革：管理者需要鼓励和促进创新，推动组织进行变革，以适应不断变化的市场和竞争环境。
他们需要关注新技术
和新方法，并提供资源和支持，以改进业务流程和实现组织的可持续发展。
综上所述，管理的职能涵盖了规划和决策、组织和协调、领导和激励、控制和监督、沟通和协商以及创新和变革等方面，以确保组织有效地实现其目标并取得长期成功。
管理学的五大职能
管理学的五大职能
管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
五大管理职能是由管理学家法约尔提出，主要是指决策、组织、领导、控制和创新五大职能，经管教育emba、mba等均对五大管理职能有所介绍。
1、计划就是探索未来，制定行动计划，必须具有统一性、持续性、灵活性、精确性的特征。
2、非政府就是创建企业的物质非政府和社会非政府，并使其同企业的目标、资源和须要二者适宜。
3、指挥就是使每个人都履行其所负的职责，做出最好的贡献，从而使整个社会组织发挥出应有的作用。
4、协同就是统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，并使所有工作都能够人与自然地展开。
5、控制就是核实计划落实情况，以便发现缺点、采取措施、加以纠正，以使实际活动与计划活动保持一致。
管理职能在管理学的第几章
管理职能在管理学的第几章在管理学中，管理职能是一个关键的概念，它指的是管理者在组织中为了实现组织目标而进行的各种行动和活动。
通过对管理职能的研究和理解，可以帮助我们更好地理解管理者在组织中的角色和职责。
那么，在管理学的第几章中我们可以找到关于管理职能的详细内容呢？本文将对此问题进行探讨。
在管理学的教材中，一般将管理职能作为管理过程的一部分来介绍。
管理过程是指管理者通过规划、组织、领导和控制等一系列活动来实现组织目标的过程。
管理职能在管理过程中起到了至关重要的作用，是管理者履行其职责的核心内容。
一般来说，在管理学的教材中，关于管理职能的内容会出现在管理过程的第二章或第三章中。
这是因为在前面的章节中，通常会先介绍管理学的基本概念和原理，为后面的内容打下基础。
在介绍管理职能的章节中，教材一般会详细介绍管理职能的定义、内容和特点。
管理职能包括四个主要方面：规划、组织、领导和控制。
管理者通过规划来制定组织的目标、制定实施方案和预测未来的情况；通过组织来构建组织结构、分配资源和制定工作流程；通过领导来激励员工、协调工作和发挥管理者的影响力；通过控制来监督组织的运行情况、纠正偏差并确保组织目标的实现。
此外，管理学的教材还会介绍管理职能的特点。
管理职能是相互联系、相互影响的，各个职能之间密切相关。
管理职能是动态的，需要管理者根据环境的变化和组织的需要进行调整和变革。
管理职能是与管理层次紧密相关的，不同层次的管理者在履行管理职能时会有不同的要求和侧重点。
除了介绍管理职能的内容和特点，教材还会通过案例分析、实践活动和理论探讨等方式来深入探讨管理职能的应用和实践。
学生可以通过分析真实的管理案例，理解管理职能在实际工作中的应用，从而提高自己的管理能力和水平。
综上所述，管理职能在管理学的教材中往往会出现在管理过程的第二章或第三章中。
通过学习管理职能，可以帮助我们更好地理解管理者的角色和职责，提高管理能力和水平，为组织的发展和目标的实现做出贡献。
管理的五大职能课件
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
管理概述知识讲解
一、管理的定义(9-3)
2、多样化的管理定义(2-2) 强调决策作用—（H.A.Simon-1978 诺 贝尔经济学奖）“管理就是决策”，决 策贯穿管理全过程与所有方面。
综合性与系统论观点定义—（Harold koontz & Heinz Weihrich ）管理就是根 据一个系统所固有的客观规律，施加影 响与这个系统，从而使该系统呈现一种 新状态的过程。
管理概述
第一篇 管理概述
课
第一章 管理与管理学原理
程
第二章 管理思想与理论的
发展
体
第三章 管理原理与方法
第四章 管理模式
系
第二篇 管理职能 课
第五章 决策
程
第六章 计划
第七章 组织
体
第八章 领导
第九章 激励
系
第十章 沟通 第十一章 控制
第三篇 管理创新 课
第十二章 信息管理
程
第十三章 人员配置
• 同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代 会上对医院的管理做过“诊断”：行政编制过大，员工队伍超编 导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺 乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同 时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评 价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开
5、对管理定义的解释(2-2)
➢管理的对象是包括人力资源在内的一切可调用 资源。可调用资源通常包括原材料、人员、资本 、土地、设备、顾客和信息等，其中人员是最重 要的。所以管理要以人为中心。
➢管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、 领导、控制和创新。
➢管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标 仅凭单个人的力量是无法实现的。
管理的职能包括哪些
管理的职能包括哪些管理是指计划、组织、领导和控制组织中的人员和资源，以实现组织的目标。
管理的职能是管理者在组织中执行的各种任务和责任。
这些职能可以分为四个主要方面：计划、组织、领导和控制。
本文将详细介绍这四个管理职能。
1. 计划计划是管理者确定组织目标，并为实现这些目标制定详细的行动方针和策略的过程。
计划的主要目的是为了提高组织的效率和生产力。
在计划的过程中，管理者需要分析环境、评估资源和竞争对手，制定明确的目标，并确定实现这些目标的策略和措施。
在计划过程中，管理者需要制定长期和短期目标，并确定实现这些目标所需要的资源和时间表。
此外，他们还需要预测未来的挑战和机遇，制定灵活的应对计划。
2. 组织组织是将资源和个人进行有效整合和协调，以实现组织的目标。
组织的职能包括确定组织的结构、职责和权力关系，并确保组织内部的有效沟通和协作。
在组织职能中，管理者需要确定各个部门和岗位的职责和权限，并建立适当的沟通渠道和协作机制。
同时，他们还需要培养和发展员工的能力，以提高组织的绩效和竞争力。
3. 领导领导是管理者通过激励、指导和影响员工，使他们为实现组织的目标而努力的过程。
领导的职能包括制定愿景和价值观、激励员工、培养团队精神和解决冲突。
在领导职能中，管理者需要通过有效的沟通和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
他们还需要建立良好的个人关系，培养团队合作和协作精神。
4. 控制控制是通过比较实际绩效与预定标准，发现偏差并采取纠正措施的过程。
控制的职能包括设定标准、评估绩效、监控过程和纠正偏差。
在控制职能中，管理者需要确保组织的活动符合预定标准，并及时发现和纠正任何偏差。
他们还需要收集和分析数据，评估绩效，为决策提供依据。
总结管理的职能包括计划、组织、领导和控制。
计划是确定组织目标和制定策略的过程，组织是整合和协调资源和人员的过程，领导是激发和影响员工的过程，控制是监控和纠正组织活动的过程。
这四个职能相互关联，共同促进组织实现其目标和使命。
管理五大职能ppt课件
7
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状 况有个整体的了解，要有积极参与的观念， 并且对企业每天、每月、五年、十年等的经 营状况进行预测，企业的各个部门的负责人 都要对自己的部门总结和预测，对自己部门 的计划负责，根据时间的推移和情况的变化 适当地改变以前的计划。高层的管理人员主 要负责制定计划，而底层的管理人员主要负 责执行计划。
11
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
1.注意行动计划是否经过深思熟虑地准备 并坚决执行了。 2.注意社会组织与物质组织是否与企业的 目标、资源与需要适合。 3.建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4.配合行动、协调力量。
12
5.做出清楚、明确、准确的决策。 6.有效地配备和安排人员。每一个部门 都应该由一个有能力的、积极的人来领 导，每一个人都应该在他能够最好地发 挥作用的职位上。 7.明确地规定职责。 8.鼓励首创精神与责任感。
26
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协 调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展 情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协 作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关 心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行 动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情 况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短 期内的活动，一般是一周时间，在这一周内， 要保证各部门之间行动协调一致。
13
9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利.注意物品秩序与社会秩序。 15.进行全面控制。 16.与规章过多、官僚主义、形式 主义、文牍主义等弊端作斗争。
15
第三章 指挥
23
企业管理学第二章管理与管理的基本职能
组织结构的基本形式
• 直线制
– 最先出现，结构最简单，责任分明，命令统一 – 从上到下垂直领导，下属只接受一个上级指令，
• 目标管理即设立目标，在管理过程中对这些目标进行运 用，并以这些目标鉴定企业及成员的工作
• 目标管理的内容
– 目标体系的制定
• 企业总目标 • 部门目标 • 小组目标 • 岗位目标
– 目标的实现 – 目标成果的评价
目标管理（Management by Objective， MBO）
• 目标管理的内容
7 网络型组织结构
适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织
组织结构设计的问题
• 部门化
– 将组织中的工作和人员 组编成可管理的单位
• 人数 • 职能 • 产品 • 顾客 • 地区 • 过程
• 管理幅度
– 一个人究竟能领导多少 个部门或直接的下级
– 影响因素
• 领导能力（首要因素） • 下级素质 • 授权明确 • 计划周全 • 政策稳定 • 信息畅通 • 复杂程度 • 组织内聚力
人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指 标对事业部控制
组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线参谋制 • 事业部制 • 矩阵制
– 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项 目）划分的横向领导关系的结构
– 为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性而形成 – 巍然某项专门任务成立的跨职能部门的专门结构
《管理的五项职能》PPT课件【可编辑全文】
•
列出评估项目
• 对各评估项目依重要性给予“相对评估重要性分数”
• 排列评估项目的重要性顺序
• 决定个别方案在各评估项目上的得分
• 计算各方案评估的“加权得分”及各方案的“加权总分”
• 排列选择方案的优先顺序
• 避害
• 做选择
请思考：
你印象最深或最重大的决策 是什么？是怎样完成的？
七、决策的方法
性的大政方针的决 选择、使用人、财、日常作业方面的
策
物
具体决策
影响时间长范围广，影响时间较短范围 属单纯执行性决
重点在组织与环境 较小，重点在组织 策，重点是对日
的关系，解决组织 内部资源的有效利 常作业进行有效
做什么；高层管理 用，解决如何做； 的组织，解决具
者
中层
体怎样做；基层
企业方针、目标、 销售、生产计划、 任务的日常分配、
线性规划 盈亏平衡分析法
2. 风险型决策方法
风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策， 又称随机性决策。
判断的特征是：存在明确的决策目标；存在多个备选方案；存在不以决策者 意志为转移的多种未来事件的各自然状态；各备选方案在不同自然状态下的损益 值可以计算；可推断各自然状态出现的概率。
定量决策 ✓ 按决策的作用范围分为总体决策和局部决策 ✓ 按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策 ✓ 按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策
根据决策的重要性不同分类
类别 含义 特点 例子
战略决策
战术决策
管理决策
业务决策
事关组织兴衰成败 执行战略决策中， 又称作业决策，
的带全局性、长期 在组织管理中合理 执行管理决策中，
简述管理基本职能的主要内容
简述管理基本职能的主要内容
管理基本职能的主要内容包括以下五个方面：
1. 计划职能：这是管理的首要职能，涉及到确定组织的目标和制定实现这些目标的策略和方案。
计划职能包括设定目标、预测未来、选择可行的方案以及将资源进行合理配置等。
2. 组织职能：组织职能涉及到设计和安排工作流程、职责划分以及组织结构的形式等。
它旨在确保各个部门和员工之间的协调和配合，以实现组织的目标。
3. 领导职能：领导职能涉及到管理者如何影响、激励和指导下属，以实现组织的目标。
领导者需要通过沟通、激励和示范等方式，激发团队成员的积极性和创造力，形成良好的工作氛围。
4. 控制职能：控制职能涉及到确保组织按照计划的规定和目标的要求进行运作。
它包括制定标准、衡量绩效、比较实际绩效与标准之间的差异，并采取纠正措施来确保组织的正常运行。
5. 创新职能：创新职能涉及到管理者如何推动组织变革和发展，以适应不断变化的外部环境。
它包括推动技术创新、管理创新、制度创新等，以提高组织的竞争力和适应力。
这五个管理基本职能是相互关联、相互影响的，它们共
同构成了管理的完整过程。
管理者需要综合运用这五个职能，以实现组织的目标和使命。
第二章管理与管理的基本职能PPT课件
“管理者的本分就是追求效率”（德鲁克）。
11
（三）高层管理者应具备的基本素质 ▪ （1）行业和企业知识； ▪ （2）在公司和行业中的人际关系； ▪ （3）信誉和工作记录； ▪ （4）能力和技能； ▪ （5）个人价值观； ▪ （6）进取精神。
12
（四）管理者应具备的特别能力和品质
管理工作的有效性和效率；目标管理的理论与内容；目标管 理为组织带来的益处；计划职能，组织职能，领导职能，控 制职能，创新职能；泰罗的科学管理；法约尔的14条管理原 则；梅奥和霍桑实验；马斯洛与“需求层次理论”；权变理 论定义
4
一、管理的任务
管理的任务就在于引导和协调组织成员 的行为达到组织的目标。
术职能，如管理的职能等。
▪ 6、经验方面——管理者应该从本职工作中获得知识。
13
（五）管理者应具备的管理技能
1、技术技能； 2、人际技能； 3、概念技能；
14
二、有效的管理者
（一）有效的管理者应当着重把握的六项有效管理原则 ▪ ——即注重成果、把握整体、专注要点、利用优点、相互
信任和正面思维。
（二）有效的管理者应当尽快完成的五项有效管理 任务
慧；心态决定一切；性格最终决定你的命运；学会选择， 学会放弃；追求成功是一生的终极目标；人生暗藏潜规则， 深谙此道机智生存；人生一定要记住的10条忠告。
▪ 1、做人不要太死板；2、做人不要太聪明；3、做人不要
太自私；4、不要太相信朋友；5、不要做老板的密友； 6、 不要抱怨命运；7、做人要拿得起，放得下；8、做人要功 成身退；9、天下没有白吃的午餐；10、只有自己才是救 世主。
▪ 需掌握管理的任务；管理的定义；管理者；管理者的作用；
管理学管理职能.ppt
盈利性组织与非盈利性组织 机械式组织与有机式组织 正式组织与非正式组织
2019-7-16
谢谢欣赏
28
二、组织系统图
总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
2019-7-16
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
谢谢欣赏
谢谢欣赏
16
三、决策的过程
2019-7-16
谢谢欣赏
17
• 四、决策方法
• 头脑风暴法 • 德尔菲法 • 方案前提分析法 • 鱼缸法 • 盈亏平衡分析法 • 决策树法 • 乐观法、悲观法、折中法、遗憾法
2019-7-16
谢谢欣赏
18
一、战略管理过程
确定宗旨目标
分析环境 分析资源
发现机会 和威胁
识别优势 和劣势
重新评价 宗旨和目标
评价结果
实施战略 制定战略
2019-7-16
谢谢欣赏
19
二、环境分析
2019-7-16
谢谢欣赏
20
• 外部一般环境
◆ 政治环境：
国家或地区的社会制度、执政党的性质、 政府的方针、政策、法规等
◆ 社会文化环境：
居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、 风俗习惯、审美观点、价值观念等
2019-7-16
谢谢欣赏
22
• 行业特殊环境(Porter模型)
潜在 入侵者
供应商讨新进入者的威胁Fra bibliotek价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
管理五大职能ppt课件可编辑全文
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
第二章管理与管理的职能
管理的含义：
4、罗宾斯：管理是一个协调工作活动的 过程，以便能够有效地通过别人或同别人 一起实现组织的目标。
我国大多数经济学家认为：所谓管理， 就是在特定的环境下，通过计划、组织、 领导、控制等活动，协调组织的各种资源， 以实现既定的组织目标的过程。
4
管理的有效性和效率
有效性：产出与企业目标一致 效率：产出／投入
——亨利·法约尔
13
管理原则
Fayol的管理思想 12..劳 权动 力分 与工 责任
企业活动
1.技术活动 2.商业活动 3.财务活动 4.安全活动 5.会计活动 6.管理活动
3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体 利益
7.人员报酬 8.集中 9.等级制度 10.秩序
11.公平 12.人员稳定
20
霍桑实验的发现
照明对生产效率的影响微不足道 生产小组的行为规范：
不要干得太多否则就是“害人精” 不要干得太少否则就是“懒惰鬼” 不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者” 不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导
原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴
21
霍桑实验的结论
22
Money Motivate? 金钱能激励人 但金钱不是万能的
23
马斯洛的需要层次论模型
自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
24
Maslow 需要层次理论
25
需要层次理论在企业管理中的应用
需要层次 激励（追求的目标）
管理方法策略
生理需要
• 工资和奖金 • 各种福利 • 健康工作环境
28
雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求
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√
1937 古利克（L. Gulick） √ √ √ √ √
√√
1947 布朗（A. Brown）
√√√ √ √
1951 纽曼（W. Newman） √ √ √ √ √ √
1955 孔茨（H. Koontg） √ √
√
√
1956 特里（George Terry） √ √ √ √ √ √
1958 麦克法兰（D. Mcfarland）√ √ √
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
计划
组织
领导
控制
1.4.1 管理学的基本原理
• 1.系统原理 • 2.人本原理 • 3.责任原理 • 4. 权变原理 • 5.效益原理 • 6.信息原理
1.系统原理
• 管理具有系统性
3. 设立目标 – 我们应该做什么？ – 怎样衡量进展？
4. 确定责任 – 何人何时做何事？
有效管理的八个步骤
5. 衡量进展 – 我现在做得怎么样？ – 你现在做得怎么样？ – 我们现在做得怎么样？
6. 评价表现 – 我完成得怎么样？ – 你完成得怎么样？ – 我们完成得怎么样？
7. 认可工作进步 – 将如何奖励你
使 工 作 系统地进 展的能力
改善工 作方法的 能力
1.3.2 管理者的职能定位
西方管理学者关于管理职能划分的主要观点
年代
管理学者
计 组 指 协 控 激 调集 通讯 决 人 创 划 织 挥 调 制 励 资源 联系 策 事 新
1916 法约尔（H. Fayol） √ √ √ √ √
1934 戴维斯（R. C. Davis） √ √
有效管理的五个领域
• 领域Ⅰ——管理自我 • 领域Ⅱ——管理工作 • 领域Ⅲ——管理人员 • 领域Ⅳ——管理人际关系 • 领域Ⅴ——管理具体情景
——罗伯特•K•伯恩斯博士
芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者
有效管理的八个步骤
1. 评估结果 – 我们到达哪里？
2. 分析需要 – 我们现在在哪里？
控制 13%
组织 33%
领导 36%
计划 28%
控制
组织 36%
14% 领导
22%
中层管理者
高层管理者
组织规模对角色的重要性的影响
小组织管理者 角色
发言人 企业家
角色的重要性 高
大组织管理者 角色
资源分配者 联络人
挂名首脑 领导者
中
监听者 混乱驾驭者 谈判者
低
传播者
企业家
3.如何作有效管理者
• 有效管理的五个领域 • 有效管理的八个步骤 • 有效管理者的框架
1.3 管理的主体与职能
1.3.1 管理者的角色
• 1.管理者的角色
管理与管理学 管管管管管管 理理理理理理 的的的学学学 概性主原性科 念质体理质体 与与与及及系 特作职方对结 点用能法象构
• 2.管理者的角色变化
• 3.如何做一个有效的管理 者
管理者的角色模型
• 经典的管理理论指出管理者在三个方面承担 着管理角色。
8. 规划未来 – 接下来我们要做什么？ – 我们应该停止哪些工作？ – 哪些东西要进行改革？
有效管理者的框架
理 解 部 下心理的 能力
站在他 人立场去 思考的能 力
促进 业绩的 责任感
行为原则
指导力
统率力
对自己所做的工作具有 挑战的能力和意志
作为一个 社会人该 有的多方 面的常识
作为一个职 业人应有的 知识技能和 使命感
√
1964 梅西（J. L. Massie） √ √
√
√√
1964 米（J. E. Mee）
√√
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√√
1966 希克斯（H. G. Hicks） √ √
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本书的观点(管理四职能)
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
制定战 ． 谈 判 者
负责分配组织的各种资源—事 实上是批准所有重要的组织决 策。
在主要的谈判中作为组织的代 表。
调度、询问、授权， 从事涉及预算的各种 活动和安排下级的工 作。
参与工会进行合同谈 判。
管理者的人际关系
对于 上级
对于 同僚
对于 员工
阅读期刊和报告，保 持私人接触
举行信息交流会，用 打电话方式传达信息 。
举行董事会议，向媒 体发布信息。
明茨伯格的管理者角色理论
决策制定 方面
7．企业家
8．混乱驾 驭者
寻求组织和环境中的机会，制 定改进方案以发起变革，监督 某些方案的策划。
当组织面临重大的、意外的动 乱时，负责采取补救行动。
制定战略，检查会议 执行情况，开发新项 目。
3．联络者
维护自行发展起来的外部接触 和联系网络，向人们提供恩惠 和信息。
发感谢信，从事外部 活动从事其他外部活 动。
信息传递 方面
明茨伯格的管理者角色理论
4．监听者 5．传播者 6．发言人
寻求和获取各种特定的即时的 信息，以便透彻地了解组织与 环境，作为组织内部和外部信 息的神经中枢。
将从外部和下级得到的信息传 递给组织的其他成员——有些 是关于事实的信息，有些是解 释和综合组织的有影响的人物 的各种价值观点。 向外界发布有关组织的计划， 政策，行动，结果等信息，作 为组织所在产业方面的专家。
– 统筹兼顾，整体优化 – 分工协调，优化配置 – 组织与环境相协调 – 动态性
自然界——系统
• 系统——由若干相互联系、相互作用的部分组成， 在一定的环境中具有特定功能的有机整体。
• 系统的特征： – 集合性 – 层次性 – 相关性
• 系统原理的要点 – 整体性原理 – 动态性原理 – 开放性原理 – 环境适应性原理
人际 关系
传递 信息
作出 决策
1.管理者的角色
明茨伯格的管理者角色理论
角色
描述
特征活动
人际关系 方面
1．挂名首 脑
象征性的首脑，必须履行许多 法律性的或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法 律文件。
2．领导者 负责激励和动员下属，负责人 实际上从事所有的有 员配备，培训和交往的职责。 下级参与的活动。
下属 执行者 合作伙伴
合作伙伴 联络官
企业代言人 领导人 决策者 教练
组织的层次
决策层 执行层 操作层
2.管理者的角色变化
• 不同管理层次的角色变动
• (不同管理职能的时间分布)
• 组织规模对角色重要性的影响
不同管理职能的时间分布
计划 组织 15% 24% 控制 10%
领导 51%
基层管理者
计划 18%