蔡临宁采购及供应链管理

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供应链与供应链管理
供应链管理
苹果供应链与苹果物流
• 上市一周
– – 500万台，$649-$849, $35 亿， 0.25-0.5%GDP贡献 这8家公司包括A股中的安洁 科技、环旭电子、比亚迪； 在香港上市但总部位于内地 的瑞声科技； 尚未上市的昆山长运、天津 力神、蓝思科技、苏州面板 电子等。 除此之外，立讯精密、金利 科技、德赛电池以及来自山 东的歌尔声学等，也被业界 公认为是打入苹果供应链的 重要配件供应商。 它们主要为iPhone提供触摸 屏组件、电池、耳机以及组 装等项目。
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波音787终于试飞了：2009-12-15
• 波音787问题分析
– 2007年8月，最初计划；2009年6月试飞，2010年早期 – 股票：2007年秋季最高106，2009年1月，42 – 供应商
• • • • • 70%（资金角度）外包，远远超过其他类型飞机 日本：三菱、川崎、富士通分别生产机翅、前机身等 瑞典：Saab生产舱门 其他包括意大利、英国、法国、德国、南朝鲜及10家美国企业，如GE 政治、经济问题
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瓶颈/退出
供应商生命周期管理
• 供应商生命周期管理（Supplier Lifecycle Management，简称SLM） • 核心思想： – 采购活动及流程应该以供应商为中心来创造价值 • 目的：
– – – – 1. 降低流程成本 2. 降低风险 3. 从供应商获取价值 4. 从供应商获取创新及“软”价值
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独立需求与相关需求
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预测方法 1. 定性方法 2. 定量方法
– 时间序列技术（Time-series Techniques） – （1）移动平均（Moving Average） – （2）指数平滑法（Exponential Smoothing）
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战略采购及采购运作
供应商 及合同 管理 采购战 略
付款
规划
票据
合同
询价 需求及
型号
交付
供应商 选择
订单 确认
供应及 合同规 划
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供应商生命周期管理
优化 支付 分析 发展 及关 系管 理 绩效 管理 执行 供应商 生命周 期管理 供应 商选 择及 合同
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决策因素 1. 采购项目的技术复杂性
– 飞机发动机：波音/GE
2. 供应市场的特点
– 有多少合格的供应商：CPU：Intel/AMD
3. 供应商的能力
– 精度
4. 买方的经营理念
– 本田、丰田日系：稳定供应商 – 通用、福特美系：竞争性的多供应商
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采购物流及供应链管理
蔡临宁 博士 清华北卡物流与企业发展中心 主任 清华大学工业工程系 副教授
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LOGISTICS MANAGEMENT
大纲
• • • • 1、供应链基本概念 2、采购重要性：杜邦模型 3、物资采购管理与供应链关系 4、库存管理：基于预测的思想降低库存
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采购与供应商管理：四象限图
组合分析 每年消耗 /价值 高 杠杆性产品 战略重要 低值物资 低 风险低 供应风险 风险高
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瓶颈
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采购管理：四象限图与供应商管理
组合分析 每年消耗 /价值 高 集中采购 降低库存成本 战略伙伴 简化流程 降低交易成本 低 风险低 供应风险 风险高
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杜邦模型（II） • 5%的原料采购成本下降（即 $ 115,000 ) ， 得到了净利润 $ 115,000 的增加。 • 如果通过销售额的增加，需要增加( 以8%利 润率）
– $ 115,000= 新销售额* 0.08 – 新销售额= $ 1,437,500 – 销售额增加率=$ 1,437,500/ $5,000,000= 28.8% – 28.8%/5%=6:1
– 4.1 提高预测精度降低库存 – 4.2 提供数量参考降低库存：EOQ
• 5、库存管理：精益管理降低库存成本：JIT
– 精益管理与零库存
• 6、库存管理：供应链的协同管理降低成本
– 6.1 宝洁公司的难题：长鞭效应 – 6.2 供应商合作降低库存：VMI
• 循环取货
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787生产系统国别划分
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采购及供应商管理 • • • • 采购管理特性 单供应商与多供应商（丰田/诺基亚/爱立信） 协作：蝴蝶结还是菱形 战略成本管理
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Week 1 2 3 4
Actual Forecast Demand 0.2 650 650 678 650 720 655.6 668.5
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不同 取值的影响
3000 2500 2000 1500 1000 1 2 3 4 5 6 7 8
供应商关系管理：从蝴蝶结到钻石
质量 设计 工艺
销 售
采 购
质量 设计 工艺
供应商质量管理 供应商提前介入设计、工艺
销 售
质量 设计 工艺
质量 设计 工艺
采 购蔡
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采购管理 • • • • 1. 低价采购 2. 反向竞价采购 3. ABC分类采购 优点？ 缺点？
Ft = 预测t期的需求 At = t期的实际需求

= 平滑系数
一般取值：0.01-0.3，过大，
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指数平滑法举例
• =0.20， 预测10周 以内的需求， ( F1 = D1)
Week 1 2 3 4
Actual Forecast Demand 0.2 650
你需要多少供应商
• 多供应商
– – – – – – – – 竞争：低价格、高服务，反向拍卖 风险：诺基亚/爱立信，爱欣/丰田 缺货风险： 技术风险：惠普与因特尔、AMD 合作：高响应能力，高质量，改进产品设计 规模效应 降低交易成本 降低固定资产投入：如非标品，专用夹具、模具等
• 单一供应商
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采购物流
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生产物流
销售物流
售后物流
供应链与供应链管理：纵向一体化，横向一体化
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物流 供应商 生产商 经销商 零售商 最终用 户 信息 流/ 商流 资金 流
供应商
生产商
经销商
零售商
最终用 户 最终用 户
供应商
生产商
经销商
零售商
怡亚通 飞马国际 新宁物流
富士康 伟创力
物流园
阿里巴巴 亚马逊
团购
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客户服务水平与成本
成本 服务水平： 响应时间 订单满足率
服务水平
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采购与供应商管理
供应链管理
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1 采购管理在企业的重要性 • 杜邦模型
F. Donaldson Brown 1885-1965
Actual demand alpha = .1 alpha = .5 alpha = .9
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问题提出
• 公司某种特殊材料 (Copper-Plated Steel Coil) 需从德国采购。 为便于准备原料,安排生产计划, 该材料供应商要求客户至少 提前3个月下单。已知材料相关信息如下： • 材料年度需求：160 吨 • 材料价格： 15000元/吨 • 订货成本： 1200元/单 • 持有成本： 25% /年 • 目前采购方案：每年下单4次，每次间隔3个月，每次订货 40吨，请分析该公司采购政策。
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总结
供应链管理 成本与价值
低价采购
价值采购
质量、成本、交期、 灵活性、扩展性 供应商生命周期管理
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Baidu Nhomakorabea
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库存管理：提高预测水平降低成本
思考一下： 你怎么采购家里的汽油？
供应链管理
库存检查及补充策略
订购频 率 订货点R t 固定 订购数量 Q固定 R,Q t, Q 最大库存S R,S t,S
Ft 1
1 N
Y
i 1
N
t i 1
一、移动平均模型
• 某种采购物资每月实际消耗如表所示： 月 1 2 21 3 19 4 34 5 45 6 23 7 22 8 24 9 35
万件 17 •
预测10月份采购数量？
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二 指数平滑法
Ft = Ft-1 + ·(At-1 - Ft-1) = ·At-1 + (1- Ft-1
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156供应商, 8家中国公司
–
– –
–
$649, 成本$207；
4
最贵：In-cell触屏， $44；LG Sharp 等三家 日韩企业
中国$20: 电池,$3; 耳 机,<$10; 手机组装, $8
2012年度供应商社会责任进展报告 齐鲁晚报，2012-10-5
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供应链
物流 信息 流/ 商流 三星 LG 夏普 富士康 嘉里大通 联通仓库 苹果专卖店 联通 资金 流 供应商 生产商 经销商 物流企业 零售商
Source： Peter Smith
供应 商资 格认 证
供应 商评 估 供应 商风 险管 理
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供应商生命周期管理的收益 • • • • 1. 降低流程成本 2. 降低风险 3. 从供应商获取价值 4. 从供应商获取创新及“软”价值
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3. 因果技术
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移动平均模型和指数平滑模型 • 一、移动平均模型
– 利用平均使各个时间点上的观测值中的随即因素互相抵消掉，以获得关于 稳定水平的预测 – 将包括当前时刻在内的N个时间点上的观测值的平均值作为对于下一时刻 的预测值（N应选择得使MSE极小化）
– 零件
• 通用性差，不同机型之间；空客较好
– 工会问题，裁减4500人，6.7% – 失败的好莱坞模式 – 措施：减少供应商
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波音 787供应链
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杜邦模型 （I）Du Pont Model
劳动力成本 $700,000 物料成本 $2,300,000 （$2,185,000) 管理成本 $800,000 库存 $500,000 （$475,000) 应收账款 $300,000 现金 $300,000 销售额 $5,000,000 减去 销售商品成本 $3,800,000 （$3,685,000) 其它成本 $800,000 （$1,075,000) 流动资金 $1,100,000 加上 固定资金 $2,900,000 （$515,000) 净利润 $400,000 除以 销售额 $5,000,000 5%的原料成本下 降，得到了 13% ROI 利润率 8% （10.3%) 乘以 销售额 $5,000,000 资金周转率 除以 1.25 总资金 （1.26) $4,000,000 （$3,975,000) ROI 10% （13%)
采购管理的PDCA环
Action
Plan
Plan: 采购策略、发展供应商 Do: 采购流程、发单交货 Check：采购绩效
Check
Do
Action：订单管理
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采购成本TCO分析：全生命周期总成本 • Total Cost of Ownership • 思想：采购成本与使用、维护成本的总成本