{六西格玛管理}SiSigma讲义
六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
六西格玛知识讲义
量化是六西格玛的基础。
六西格玛的含义
3.六西格玛是系统地解决问题 的方法和工具 对现有流程进行改进的时候通 常使用DMAIC方法。界定、测 量、分析、改进、控制。 在对新的过程进行设计的时候 通常使用DMADV方法。界定、 测量、分析、设计、验证。
六西格玛的含义
六西格玛用σ值来衡量我们的产品或服务的质量 水平。 当达到6 σ 时，每百万次机会中出现缺陷的次数 为3.4，这被认为是完美的流程或服务，也是我 们追求的目标。
六西格玛的术语
缺陷：是指不满足CTQ（关键质量特性）规格的任 何事件，导致了顾客的不满意。
机会缺陷数（DPO）：缺陷数量与缺陷机会数之比。
百万次机会缺陷数（DPMO）： DPMO=DPO × 1.000.000
计算机会缺陷数、百万次机会缺陷数
• 例如:在比萨业务中，我们确定顾客有4个主要“ 需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。顾 客这4个需求也是对每个比萨的4个“缺陷机会” 。 • 收集500个交付的比萨数据，发现25个是迟到交 付的，10个太冷，7个损坏，有16个有错误的成 分。 • 计算DPO（机会缺陷数）=缺陷数量/缺陷机会数 每次机会缺陷（DPO）= (25+10+7+16)/(500*4) = 58/2000 = 0.029 • 每百万次机会缺陷数（DPMO）= 100万个 *0.029=29000个缺陷。查DPMO数目表：六西格 玛业绩水平大约在3.3
2.1六西格玛的组织结构
各个层次的职责具体如下： 领导层：制定规划、提供资源、审核结果。
指导层：组织培训、指导项目、检查进度。
操作层：按照DMAIC方法开展项目改进活动。
六西格玛管理体系课件
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
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质量管理
《西格玛SixSigma》PPT课件
产管理到底做了那些？我们还有多少空间可发挥？我
们目前的成本已经最低了吗？没有改善的空间吗？No！
No！No！只是我们没有让应有的系统去真正发挥。不
知企业界的先进们，您们曾听过，日本的企业对动作
分析执着到，连作业者于作业中眼光描一下之零点几
秒的时间，都在斤斤计较，试问我们呢？所以说，中
国企业若能着手内部之改善，事实上还是可以跟国外
理等不是都涵盖在APQP中吗精选！PPT
6
传统作业和APQP的比较
精选PPT
7
第三、我们要落实绩效管理：
绩效管理(PAC) --- 以人为主体，能鼓舞员工士气，并激发其 工作精神
您有没有发现到，厂内问题之所以层出不穷，成本居高不下，
生产实绩像海浪一样起起伏伏，每年运气好就进步，运气不好
就退步，历年来一直徘徊在那样的水平，都不会进步。如果能
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14
经过以上的探讨，企业界的先进
们?！您的企业要永续经营，要在
国际舞台竞争，需持续地吸收新管
理知识，不断地去发掘问题，以加
强企业的体质，让您的获利更上一
层楼。企业界的先进们?！『居安
需思危』、『没有夕阳工业，只看
自己有没有能力吃得下』，趁现在
企业还赚钱有搞头时，赶快投资改
革吧！
精选PPT
认，落实每一步骤，设计出一个符合顾客期望的制造流程，
如此生产的质量稳定，成本自然而然的就降低了。您要花
时间在前四至六个月的设计开发规划，还是要忍受产品二
至三年生产不顺之痛苦呢？（产品经装配上市后，就不太
容易修改了）而这又能为您解决什么呢？您的产品设计、
生产程序设计、厂房布置、工作设计、工作衡量及质量管
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时
品质管理培训课件6 Sigma六西格玛Six Sigma 概要
Measurement Actual variation variation
Multi-vari
x1,
x7, x18, x22, x44, x57
x31, Multi-Vari identifies
variables and reduces
Noise the x’s
Multi-vari studies
可改善专案
（Y or y）
Six Sigma精確的五步驟流程
Define 對顧客而言最重要 的是什麼？
定義“客 對它的看法如何？數據的準 確性如何？
測量“y”
Analyze
什麼是造成defect & variation最重要的因素？
找出並測量“Xs”
Improve
Control 1. 利用確切的管理技法(防止失誤技法，管理圖等)，管理
Vital Few Xs的變動。 2. 作成管理計劃書(Control Plan)及SOP 制 / 修訂 文件標準化 3. 確認Project Y的工程能力，評價改善目標是否達成。 4. 樹立爲持續改善Process的管理計劃。
45 0
10
20
Observation Number
-3.0SL=46.50 30
活用資訊工具推動 6 sigma
◎Minitab •一套容易學習的統計軟體 •適用在品質管制的工具 •具6 sigma所需相關統計工具 •廣為推動公司所採用 ◎6 sigma強調事實管理統計分析廣泛應用於MAIC各階段 ◎6 sigma專案人員不再要執行複雜的計算,而重視於數據蒐集,
Six Sigma品質
Only for CPTW Suppliers
Summary
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
六西格玛管理概述ppt71页课件
7.1.1六西格玛管理的产生与发展
20世纪90年代中后期，GE总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在全公司实施六西格玛管理并取得辉煌业绩，从而使这一管理模式真正名声大振。（受其好友—联合信号公司总裁博西迪的影响。）在GE，六西格玛管理被作为公司战略的一部分来实施，被十分看重。并且，GE对这种管理方法的进一步发展与完善也作出了很大贡献。
7.1.2六西格玛管理的基本概念与特点
由于σ的大小可以反映质量水平的高低，所以六西格玛管理采用“西格玛水平”的尺度来衡量过程绩效。 西格玛水平是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、允许波动的范围联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量。 西格玛水平水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强；西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低；六西格玛管理法中提到的6σ代表的是质量水平， 6σ代表的质量水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷的可能。
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
例：
7.2六西格玛管理中常用的度量指标
三、首次产出率FTY 、滚动产出率RTYFTY（first time yield，首次产出率）是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY（rolled throughput yield，滚动产出率）是构成过程的每个子过程的 FTY 的乘积。表示由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn，式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过程的个数。
(六西格玛管理)西格玛培训教材优质
（六西格玛管理）西格玛培训教材第一章6西格码概述六西格玛起源与发展20世纪90年代在美国兴起的六西格玛管理，如汹汹火焰在全世界燃烧。
推行六西格玛企业的名单如同世界500强企业的排名，六西格玛不仅在这些优秀企业扎下了根，而且还经受了时间的考验。
一时间六西格玛成了全世界管理界的热门话题。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。
目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。
六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。
把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC）的力量和技术方法的力量“三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。
六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。
六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。
当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
一、六西格玛起源与发展六西格玛起源于摩托罗拉。
许多人可能还记得上世纪八十年代，日本产品凭借着高质量、低成本横扫全球，美国的制造企业也持续遭受打击，市场竞争的战火就在美国企业的家门口燃烧，摩托罗拉也遭受重创，最让他们难以接受的是日本一家企业从他们手中收购一家电视机厂后，迅速用日本管理模式治理和运作，很快使产品质量发生了极大的变化，电视机的缺陷率只有摩托罗拉管理时期的1/20，摩托罗拉不得不承认自己的质量在衰退，管理已落伍。
于是，他们走上了艰辛的质量改进之路，通过制定质量战略，采取改进措施，来满足顾客需求。
Six-Sigma六西格玛培训讲义-可编辑版
简介六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期开始被某某从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与某某的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
三层含义一般来讲，包含以下三层含义：（1）是一种质量尺度和追求的目标，定义方向和界限。
（2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
（3）是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛包括两个过程：六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛（6 Sigma）质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。
六西格玛（Six Sigma）拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。
六西格玛介绍解读课件
通过各种监控和控制方法，确保 过程稳定性和产品质量的持续性 。
将改进后的操作标准化，确保团 队成员能够按照统一的标准进行 操作和管理。
04
六西格玛的效益与价值
提高产品质量
减少缺陷和误差
六西格玛管理通过严格的数据分析和 流程改进，能够显著减少产品中的缺 陷和误差，提高产品的一次性合格率 。
优化产品设计
六西格玛方法鼓励跨部门团队合作， 从多角度审视产品设计，从而发现并 改进潜在的问题，提升产品设计的合 理性和可靠性。
降低成本
减少浪费和返工
六西格玛注重流程优化和减少浪费，通过消除不必要的过程和减少产品缺陷，降低生产 成本和返工成本。
提高生产效率
六西格玛管理有助于提高生产线的稳定性和效率，减少停机和等待时间，从而降低单位 产品的制造成本。
跨部门协作与沟通
总结词
六西格玛的实施往往涉及多个部门，因此，良好的跨 部门协作与沟通至关重要。
详细描述
建立有效的沟通机制，促进不同部门之间的信息交流和 经验分享。通过定期召开跨部门会议、团队建设活动等 方式，加强团队之间的联系和合作。同时，鼓励员工提 出改进意见和建议，促进跨部门的知识共享和创新。
帕累托图可以帮助团队识别最常见或最严重的问题，并优先处理这些问题。它通常由横轴和纵轴组成，横轴表示事件或问题 的类型，纵轴表示发生频率或严重程度。通过分析帕累托图，团队可以确定哪些问题需要优先解决，并制定相应的改进措施 。
直方图
直方图是一种柱状图，用于展示数据的分布 情况，包括数据的最大值、最小值、平均值 、中位数等统计指标。
提升客户满意度
提高客户忠诚度
六西格玛关注客户需求和反馈，通过改进产 品和服务质量，增强客户满意度，进而提高 客户忠诚度。
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{六西格玛管理}SiSigma讲义公司的总裁直接领导一个"6-sigma"负责人，该"6-sigma"负责人是由公司的副总裁担任。
在"6-sigma"负责人之下，是"6-sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司"6-sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-sigma"BB培训。
在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。
选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US ＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。
改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指标来提高生产过渡期的合格率。
"6-sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6-sigma"工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。
这些因素的优化值由RSM确定。
实施"6-sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US ＄400KK)。
实例2一个生产计算机的大型跨国公司，在实施"6-sigma"前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年1.25万美元。
并且许多主要客户（如Compag,Logitech,Microsoft,Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。
他们在公司中引入了"6-sigma"。
首先建立了"6-sigma"团队。
公司的副总裁被指定为"6-sigma"负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个"6-sigma"项目团队。
"6-sigma"的实施过程也是：首先由管理高层确定"6-sigma"的实施计划和KPI，然后进行管理高层的"6-sigma"培训和黑带培训。
在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是"6-sigma"项目的审查。
选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。
公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。
"6-sigma"实施中，建立了一个系统化的解决程序。
包括确定响应变量，ProcessMapping,C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6-sigma"实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。
实例3：项目名称：减少工艺过程的故障率项目小组：黑带2人事业部经理1人项目负责人1人组员5人时间：3个月改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。
这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。
项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。
在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。
第1位到第4位的问题已选为其他的"6-Sigma"项目。
通过Pareto，ProcessMaping,XYMatrix,PFMEA,分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。
过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。
GR&R分析显示GR&R方差贡献达18%，过高，需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。
经过Multi-vari,T-test,Matrix,互相关，回归分析后，确认了关键因子。
DOE分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8%。
该因子的最优值由回归方程确定。
实施"6-Sigma"后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。
实例4项目名称：对中故障改善项目小组：champion1人MBB2人事业部经理1人项目负责人1人组员5人项目时间：3.5个月改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。
而且生产过程中，员工感到操作困难。
项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。
对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。
第1位的问题已选为另一个"6-Sigma"项目。
过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。
为了解这个问题，首先进行了ProcessMaping，XYMatrix，PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。
GR&R分析显示，GR&RR 方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。
更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。
再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。
这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,490美元。
SixSigma简介目录一．质量管理的发展阶段1．最终检验控制产品质量阶段2．过程控制保证产品质量阶段A．传统3Sigma管理B．SixSigma管理二．Sigma,Sigma水平，SixSigma定义1.什么是Sigma（σ）2.什么是Sigma（σ）水平3.什么是SixSigma(6σ)4.SixSigma职责权限及运行流程1.组织结构2.职责权限3.SixSigma(6σ)运行流程简介3.SixSigma(6σ)的益处1.SixSigma(6σ)对公司的益处2.SixSigma(6σ)对个人的益处一.质量管理的发展阶段1.最终检验控制产品质量阶段:在工业化生产的早期,产品质量的控制是通过最终检验来实现的,其具有如下缺点:o产品质量不一致.o修补的习惯,只有靠强大的售后服务网,来修补产品的缺点,才能使客户满意.o允许生产过程中的错误存在.当大家都认为错误在操作过程中无法避免时,就制定一个允许错误的数字.如将良品率目标定低,而不是积极地去解决问题.o质量不合要求的代价会占销售收入的20%以上,尤其是进行破坏性的检查,代价将会更高.1.过程控制保证质量产品阶段靠最终检验保证产品的质量,只是事后弥补,其代价将是非常昂贵的.质量管理最重要的方式应该是预防.现代质量管理将统计方法运用到模糊的质量管理中,通过控制图的方式实现及时预警,从而采取措施,达到预防的目的.现代质量管理是基于质量的统计观点,即质量具有变异性,且其变异具有统计规律性.质量的分布在平均值附近呈统计规律性分布(计量值呈正态分布,记件值GO-NOGO呈二项式分布,记数值呈泊松分布).离平均值越近,质量数据分布的机会越多,反之越少,如上图所示.A.传统的3σ管理:就是控制均值到产品质量规格界限(LSL&USL)的距离为3σ,它会造成0.27%的产品落在规格界限之外,亦即产生0.27%的不合格.见下图B.SixSigma(6σ)管理:控制均值到质量规格界限的距离为6σ,它只会造成0.00034%(即3.4PPM)的不合格,亦即接近零不合格过程,产品的质量将会出现很大的飞跃.SixSigma(6σ)与传统的3σ比较,在质量改进方面,将会更好更快.如下图.二.Sigma,Sigma水平,SixSigma定义1.什么是Sigmaσ(西格码)a.希腊语中的第十八个字母.a.统计学中的标准偏差,用于衡量测量数据之间的分散程度,σ值越大,数据之间越分散.1.什么是Sigmaσ水平用σ作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离.2.什么是SixSigma(6σ)a.SixSigma(6σ)是一种观念.即通过达到六个σ的性能水平,向客户提供世界级质量的产品和服务,使客户满意.b.是一种思想.通过组织化,系统化的途径,实现突破性的改进,从而达到所有业务零缺陷的最佳状态,即全稳生产线.c.是一种管理体系:按照R-D-M-A-I-C-R的途径,指定最佳人选,提供足够的支持,解决操作过程中的最大问题.d.是具有挑战性的目标.产品及服务质量达到6个σ的水平.目前工业生产一般只能达到3–3.5个σ的水平.e.是一种工具.通过SixSigma的培训,员工将会掌握更多解决问题的方法.f.是客户依赖的一种媒介,实现6个σ的企业,产品及服务将具有更高更稳的质量水平.3.SixSigma职责权限及运行流程1.组织结构2.职责权限a.CoreTeam(核心组员)----是SixSigma的倡导者和发起人,是公司的最高阶层,他们将权衡SixSigma的效益,并对实施SixSigma作出承诺,为SixSigma的顺利进行扫除障碍.SixSigma的成功与否是与公司最高层的重视程度密切相关的.b.Champion(冠军)----由各子公司的负责人担任,经过培训后,他们将站在企业的高度,找出目前最影响企业运行的课题,制定目标,同时指定黑带的人选,他们是黑带工作中的最大后盾.c.MBB/BB(黑带)----黑带的工作将是全职的,经过培训后,他们将成为小组负责人,带领他的小组,解决冠军所给的课题.d.GB(绿带)----绿带的工作是兼职的,他们经过培训后,将从事一些难度较小课题的研究,也可以成为黑带小组的组员.e.FinRep(财务代表)----协助冠军寻找课题,同时核算课题解决各阶段所带来的经济效益.3.SixSigma(6σ)运行流程简介按照R→D→M→A→I→C→R循环,不断发现问题,解决问题,降低成本,提高质量,从而极大地满足客户的要求.这就是SixSigma的运行思路.3.SixSigma(6σ)的益处1.SixSigma(6σ)对公司的益处a.减少了缺陷,提高合格率.从而▪成本降低▪客户满意度升高▪生产周期缩短▪过程可预见性增加b.公司文化发生变化,公司所有员工都将▪重视质量以及客户的要求,并求做到最好▪实现产品的SixSigma水平,从而增加了员工的自信心以及自豪感▪实现问题解决方法的标准化,规范化c.公司获得了高度培训过的人力资源.d.SixSigma成为公司的一种通用语言,产品及服务的质量深入到每一个员工的心中.2.SixSigma(6σ)对个人的益处a.经过培训,使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.b.确定在碰到重大课题时,能够取得成功.c.在强大的管理支持下,能够专心致力于工作.d.减少并消除工作中的消防救火式的活动.e.感谢阅读多年企业管理咨询经验，专注为企业和个人提供精品管理方案，企业诊断方案，制度参考模板等欢迎您下载，均可自由编辑。