中国移动通信集团四川有限公司-基于大连接+大数据的供应链信息化管理体系

一、企业概况

中国移动通信集团四川有限公司（以下简称“四川移动”）于1997年7月28日正式组建，注册资本为74.83亿元人民币，是中国移动通信集团公司的全资子公司之一。

近年来，四川移动积极践行“提速降费”“宽带中国”“精准扶贫”要求，以创新驱动发展，运营收入列集团第6位，增幅创近三年新高；服务客户超过5000万人，其中4G客户数据已超3000万人次，客户份额持续保持行业主导；总基站数超15万个，已建成中西部最大、连续数量最多的高速网络，并积极推动5G在川试点；完成企业级大数据中心建设，为金融大数据、政务大数据等行业应用提供数据支撑；《互联网+精准扶贫》荣获工业和信息化部“互联网+”应用金奖；全年纳税额超18亿元，连续15年被评为省级纳税大户。四川移动围绕“政府倡导、社会关注、群众需要”的理念，积极履行社会责任，服务社会民生，已发展成为中西部地区网络规模最大、服务客户最多的通信运营商，受到各级政府和社会广泛好评。

2018年是四川移动的“转型升级年”，公司上下统一思想、增强信心，坚持新发展理念，坚持质量第一、效益优先，坚持立足当前、布局长远，围绕“两个争先”，强化“三个导向”，增强“四种意识”，聚焦“三个重点”，全面深化从严管理，以供应链管理为突破，全方位提升公司核心竞争力，奋力开创新时代企业持续健康发展新局面。

二、案例背景

四川移动以“聚合信息，管理创新，精益服务”为指导思想，以运作高效为目标，经过持续建设完善，已经搭建了结构较为完整、主体业务流程基本贯穿的供应链一体化管理体系，系统涵盖全省工程物资、备品备件、业务用品和杂品等所有采购、物流业务管理环节，并与省内的ERP系统、工建系统、合同系统、预算系统等管理域系统之间实现了一定程度的信息共享，信息孤岛现象基本消除。基于协同供应链管理的思想，供应链系统与操作流程紧密配合，基本形成实物流、信息流、资金流的“三流管控”，以及业务流程贯通、内外部协同贯通、跨部门协同贯通、系统间数据贯通的“四个贯通”，已经成为支撑四川移动采购部、财务部、建设单位、网络部、各地市业务部门及外部协作厂商人员相关业务处理的生产支撑平台。

随着信息化发展趋势，供应链系统的定位需要从“生产支撑”逐步向“管理支撑”转变，站在供应链宏观管理角度进行顶层设计，从全局角度对系统进行统筹规划，以IT大连接为手段，逐步形成大数据中心仓库，深度挖掘数据价值，实现整体供应链可视化，整体利益最大化，管理成本最小化，提高供应链总体水平。目前，四川移动供应链系统只是实现了省内系统的局部分散性连通，需要进一步提升完善：

1. 未完全实现供应链业务流程全贯通，存在管控风险

没有全局角度对供应链系统各层次、各角度、各因素进行统筹规划，对供应链全过程业务缺少统一的管理规范，与省内ERP系统、工建系统、预算系统、报销系统、合同系统、统一信息平台和集团供应链系统、电子招投标系统、主数

据平台等系统之间没有完全打通，IT业务流程固化和信息化手段建设比较薄弱。

没有打通管理域与业务域系统接口，供应链系统和业务运营支撑系统对光猫、机顶盒等市场物资的库存和销售管理完全隔离，不能满足精益化管理和审计追溯要求。

没有打通管理域与运营域系统接口，运维工单管理与订单结算分开进行，需要线下手工进行工时核对，工作量大，容易出错，存在管理和审计风险。

2. 与核心供应商的外部信息化协同缺失

华为、中兴、烽火等战略合作伙伴，与四川移动合同签署金额大，供货业务频繁，其供货设备质量、供货周期等直接影响到移动公司工程建设项目施工进度、质量，工程是否达到预期设计能力等等，目前，这些供应商都有内部供应链管理平台做支撑管理业务，但与移动公司之间主要还是通过线下进行需求收集，规划设计、采购供货、物流运输和工程建设等，没有实现供应链IT系统对接，供应商各环节“语言未拉通”，主要依靠“人拉肩扛”等方式进行信息人工传递，工作量大，效率低下，周期长，而且容易出错。也不利于与核心供应商形成良好的长期战略合作关系。

3. 供应链运营分析及管理支撑能力较薄弱

四川移动供应链系统在建设规划初期，主要定位为生产支撑系统，缺少与其它业务部门信息系统统一的数据交互规范，数据来源缺乏有效控制，系统间同类数据不一致现象严重，数据真实性无法有效稽核验证，数据可用性不高。造成

供应链的需求计划、采购寻源、采购执行、库存仓储、质量管理、供应商、结算付款等各个管理环节的数据分析能力薄弱，难以及时监控和评判供应链整体运行情况。对于可能存在的管理风险或者需要改进的业务流程，系统自动预警和规范管控的能力比较薄弱。供应链数据价值没有充分发掘，不能较好的辅助管理决策。

三、案例解决方案

互联网时代，万物互联，大连接+大数据是信息化发展的必然趋势。以系统大连接为手段，四川移动供应链管理系统从顶层梳理全业务流程，打通与省公司内部周边系统横向连接、与集团公司系统的纵向连接、与核心供应商生产系统的外部连接，实现了业务协同、全业务流程贯通，也为数据收集和数据中心仓库奠定了基础。其次，基于一定业务规范的系统大连接和统一的数据规范，从各业务系统提取有用的海量数据并进行清理，以保证数据的真实性、正确性，然后经过抽取（Extraction）、转换（Transformation）和装载（Load），即ETL过程，合并形成供应链的数据中心仓库。最后，建立业务数据分析模型，准确定位供应链采购和物流管理环节存在的潜在风险，通过风险预警和强化管控相结合，并通过IT系统进行流程固化，持续建立和完善风险防控体系，推动供应链系统从“生产支撑”逐渐向“管理支撑”转型。

1. 供应链管理域全业务流程贯通

通过供应链全业务流程贯通，推进移动公司供应链体系从分散管理模式向集中化转型，提高采购管理的专业化、集中化水平，实现供应链系统大连接，为供应链数据仓库奠定基础，主要建设方案如下：

纵向打通集团公司到省公司的业务流程，横向拉通与合同、ERP等系统流程，实现数据一致、单点维护、入口唯一，供应商、物料、采购项目、采购合同、采购订单、出入库和库存等信息均通过供应链系统产生。

图1：系统流程贯通总体方案

1) 横向接口方面，省公司供应链系统打通与前端预算系统、工建系统的接口，打通与后端合同系统、ERP系统、报销系统、统一信息平台的接口，实现采购物流关键数据在各相关系统、各业务环节一致。

2) 纵向接口方面，打通省供应链系统与集团供应链系统、主数据平台、电子招投标系统的接口，实现采购目录与物料编码、供应商编码、一级集采框架合同与一级集采配额、项目结果信息通过接口下发，以及省公司一级集采合同行、订单行等执行数据自动上传总部供应链系统，采购立项信息从省供应链系统自动同步电子招投标系统，确保集团和省公司数据真实一致。

3) 通过改造物料编码贯通流程、供应商编码贯通流程、一级集采执行贯通流程、数据自动采集流程、招投标项目贯通流程等5个流程，横向打通各省供应