项目管理经理领导力构建研究

项目管理经理领导力构建研究

摘要：项目经理作为项目团队的领导者，就要具备很高的能力和素质才能带领好整个团队。项目管理领域的领导力研究是整个项目管理科学中非常薄弱的一环。首先阐述了项目和项目管理的特性以及项目经理面临的挑战，在此基础上全面分析领导力的内在要求和外在表现，并基于分析提出领导力的构建，为项目经理的领导力研究提供了一种新的思维方法。

关键词：项目；项目管理；领导力；领导力构建

项目管理无疑是近年来管理领域研究与实践的一个热点，归结起来原因大概有三条：其一，企业经营的不确定性增加，竞争的压力增大，越来越多的企业活动以项目的形式来展开；其二，企业在新的环境下，面临着变革的要求，而项目是变革的执行方式；其三，传统的以项目为业务形式的领域，如建筑、咨询、研发等，面临着提高项目成功率、压缩成本、创造利润空间的要求。

一、项目与项目管理

项目可以定义为：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾。

项目经理就是负责管理项目的个人，是项目组织的灵魂。项目的成功实现离不开项目组织的背景。在纯项目组织中，项目经理处理问题相对容易，然而大多数项目是在矩阵型组织中实施的，此时项目经理面临以下挑战：

1.项目经理需要在复杂的跨学科、跨部门、跨组织的环境下进行管理与领导，更多的利益相关者参与项目的运作。

2.相对于职能经理，项目经理责重权轻，没有稳定的权力基础，存在“权力差距”，对团队成员缺乏有效的奖惩权，项目所需资源需要“借调”。

3.在矩阵型组织中，团队成员面临双头领导、令出多门的两难局面，这也是项目经理的困境。

在没有组织制度和文化保证的条件下，在对项目管理领导不足的现状下，项目经理要解决这些问题，成功地实现项目目标，必须加强自身领导力。

二、领导力与项目管理

帕卡德认为，让别人想要去做你认为应该做的事情，即为领导。领导突破了职位的限制，不再是职位所必然决定的，不是少数高高在上的人所拥有的特权。James P.Lewis认为领导变成了一种实施影响的过程，是一种积极互动的、目的明确的人际领导力【3】。陈建红认为在项目的背景下，领导力可以定义为：领导者为实现组织目标而寻求个体参与的社会影响过程【4】。领导有别于管理，Kotter 认为管理是为了应付复杂性，而领导则是为了应付变革【5】。领导更多地认为联系到承揽风险、动态、创造力、变革和愿景等词汇。Eennis认为管理者旨在执行、维持、控制和模仿，领导者意在创新、开发、鼓舞和创造；管理者关注短期和效

率，领导者关注长期和效果；管理者接受现状，是在正确地做事，领导者挑战现状，是在做正确的事【5】。

在项目的环境里，项目经理同时担当管理和领导两种角色，项目的领导角色主要表现为：明确项目愿景，并在全体项目利益相关者中进行沟通，不仅仅局限于项目团队成员；集结项目所需资源，寻求利益相关者的支持；在实现愿景的过程中，提供激励和引导。

从整个项目的运作中看出，项目经理的领导力（构建）主要体现为：制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。

（一）制定目标的能力

众所周知，每一个项目都是独特的和惟一的，所以每个项目都有一个独特的目标。就建设工程项目来说，目标有三个主要的维度：费用、工期和质量。那么建筑工程项目团队的基本目标就是在合同规定的工期和费用预算下，建成符合质量要求的建筑物。当然了，有的公司为了打入某一国家或地区的市场，可能会牺牲暂时的利润，而追求长远的发展。那么，项目经理就应该深刻理解公司的发展战略，合理提高人力和资金的投入，以获得优质工程，进而得到业主和政府的好评，这样才能有利于拓展新市场。

项目经理在制定目标时一定要切合实际，对目标的描述简明扼要，便于理解。另外要强调的是，目标一旦制定之后并不是一成不变的，要根据项目的进展情况不断的进行修正。

（二）有效沟通的能力

项目经理要用通俗易懂的语言将项目目标的核心意图解释给团队成员，让下属能够很好的理解并且鼎力支持，这需要有效的沟通能力。沟通是信息的传递与理解。沟通的目的是为了交换信息、拓宽思路和统一认识。作为领导者，如果想要有人跟随你，就不可以低估人际关系所产生的力量。带领自己用头脑就够了，带领他人用心才行。

（三）激励能力

激励理论学者马斯洛认为每个人都有五个不同层次的需要：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求。

（四）授权能力

最好的项目经理懂得找到人才来做好计划中的工作，而且又能克制自己在过程中不要横加干涉，使所有的人都有机会负起领导的责任。项目经理对员工的权力主要来源于两个方面：职位权力和个人权力。职位权力是组织结构所赋予的，而个人权力是自身努力获得并且是不断发展的。

（五）培养人才的能力

接班人计划是一个完整的人才培养和储备的管理系统。一般说来，领导者可以考虑确定20％的优秀成员作为培养对象，为他们寻找良师益友或者进行工作上的轮换。此外，还可以请专门的咨询公司和高校的专业人员对他们进行培训，培养员工的专业技能和领导能力。启动了20％的人员，其他的80％也会慢慢地动起来。另外就是让老员工帮带新员工，把他们数十年的经验知识传承下来，使公司的知识财富得到很好的积累和延续。

（六）冲突解决能力

项目团队成员由于来自不同的部门或者是不同的公司，成员间的兴趣爱好、利益需求以及价值观念上都有很大的差异。各个利益群体之间往往会产生冲突，如果项目经理不能很好化解矛盾，将会导致团队运作失去控制。特别是一些国际工程项目，如果冲突处理的不当，甚至会引起国际纷争。

三、结论

从目前看来，对项目领导力的研究仍处于探索阶段。在项目管理知识体系中，领导力与项目人力资源管理、项目沟通管理应该有很好的融合，这不是说明了此项研究不重要，恰恰暗示了项目领导力研究的紧迫性。研究如何在快速变革的知识经济时代有效提升项目领导力，对于完善项目管理知识体系，更好地指导项目管理实践活动，具有重要的意义。