人力资源经理在企业经营中的四种角色扮演
绩效管理word课件 人力资源部的四种角色
人力资源部的四种角色美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。
书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。
如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。
其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。
在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。
也是最难的一部分。
图1-8 HR的四个角色1．战略伙伴(Strategic partner)战略伙伴是指：首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。
【案例】诺基亚人力资源经理发现一个问题。
现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。
于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。
具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。
2.采取代培班的形式。
也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。
3.采用员工内部推荐。
让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。
2.变革的先锋 (Change agent)正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。
人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。
比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；然后，在变革的基础上开发新的人员战略；第三，多做关于变革的培训；最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。
请您简述现代企人力资源管理者的4种角色。
请您简述现代企人力资源管理者的4种角色。
1.策略性角色：人力资源管理者需要为企业制定人力资源策略，并将其与企业的战略目标相协调。
他们需要关注人才招聘、培训、绩效评估、绩效激励等方面，以确保企业能够拥有足够的人才资源来支持业务增长。
2. 计划性角色：人力资源管理者需要根据企业发展的需要，制定合理的人力资源规划，并确保企业拥有足够的人力资源来满足业务需求。
他们需要关注员工流动、绩效表现、离职率等方面，以确定人力资源需求并及时进行调整。
3. 运营性角色：人力资源管理者需要负责企业人力资源管理的日常运作，包括薪酬管理、员工关系管理、劳动关系管理、员工福利管理等。
他们需要确保这些运营管理流程的顺利进行，以满足员工的需求，并促进企业的发展。
4. 服务性角色：人力资源管理者需要作为企业员工的服务提供者，为员工提供各种支持和服务，以满足员工的需求，并提高员工的满意度。
他们需要关注员工的工作环境、健康安全、职业发展等方面，以帮助员工实现自我价值并为企业创造价值。
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HRBP的四种角色
HRBP的四种角色在中国，正式设立HRBP（Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源）职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇（David Ulrich）教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴（Strategic Partner ，简称SP）、运营经理(Operations Manager，简称OM）、紧急事件处理者（Emergency Responder，简称ER）、员工仲裁者（Employee Mediator，简称EM），并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构；从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
人力资源经理的角色与职责大全(17篇)
人力资源经理的角色与职责大全（17篇）人力资源经理岗位职责1.员工各类人事手续办理，包括员工录用、离职手续办理、人事关系转移。
2.办理员工养老、医疗等公司规定的各类社会保险，制作保险缴纳报表。
3.协助处理员工关系事务，工伤事务申报处理。
4.按时完成人力资源部经理交办的其他工作任务。
1.教育培训：本科以上学历，人力资源管理、企业管理、社会保险与保障专业等相关专业优先。
2.工作经验：2年以上人事工作经验,熟悉国家人事政策、法律和法规,熟悉薪酬福利管理和人力资源管理基础知识。
3.对数据敏感，细心，有责任心。
经理人力资源职责3、指导公司各部门人力资源薪酬、招聘、培训、以及绩效、员工关系等方面的工作;。
4、制定公司人才发展战略，为公司发展储备人才，提供人才支撑;。
5、监督核查公司各部门在日常管理中存在的问题，提出建设性意见，适时修改相关制度。
6、监督管理本部门日常工作，提高部门工作效率。
人力资源总经理职责岗位职责：1.建立响单单人力资源公司服务标准、服务流程、收费标准等;。
2.负责响单单人力资源公司组织设计及人才配置、薪酬福利、考核机制的建立、健全;。
3.负责响单单人力资源公司业务拓展，实现年度业绩目标;。
4.负责制定响单单人力资源发展的中、长期规划和年度计划并实施;。
5.负责组织完成响单单人力资源公司对接的客户委托的各项业务;。
6.负责建立、健全响单单人力资源公司人才认证体系，并组织实施。
7.其它上级交办的任务。
任职资格：2.5年以上人力资源公司猎头经验或咨询顾问经验;。
3.具有较强的组织管理能力;。
4.具有较强的语言表达能力和写作能力，较强的公关，应变能力，善于解决突发事件;。
6.良好的职业道德和个人修养，高度的责任心及创业精神;。
7.具有业务型人力资源服务团队管理经验优先考虑。
人力资源总经理的职责岗位职责：3、负责公司培训计划的制定与实施，策定期进行中层以上员工的评定评估工作。
4、进行薪酬体系优化并指导分公司进行薪酬设计与实施。
人力资源经理在企业内的六种角色
Word 文档1 / 1人力资源经理在企业内的六种角色人力资源经理在企业内的六种角色想了解一下关于人力资源经理在企业内的六种角色吗?下面是应届毕业生我为大家整理的人力资源经理在企业内的六种角色，欢迎大家阅读。
一、是企业的战略合作伙伴。
人力资源总监/经理站在企业进展战略的高度上，主动分析、诊断企业人力资源进呈现状，为企业决策者精确、准时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。
二、是企业管理变革的引领者和推动者。
根据企业进展所处的.阶段及企业内外环境权变因素，适时地实行妥当的方法推动企业管理变革的进程，做企业管理变革的引领者和推动者。
这个管理变革不仅仅是指人力资源管理流程和制度的变革，而是包括企业业务流程变革在内的整个企业管理变革。
三、是企业文化建设的推动者。
通过提炼与设计、提倡与实践、进展与提高三大步骤，塑造企业文化，宣扬贯彻企业文化，让员工认同企业文化，以文化力形成凝聚力，进而形成企业核心竞争力。
四、是和谐关系的提倡者和建立者。
和谐关系的建立：一方面表达在人力资源总监/经理通过向上管理(影响企业最高决策层)和水平管理(影响同级管理人员)、向下管理(影响下属)，最终与上级、同级、下级达成某种共识与契合，顺利贯彻和推行人力资源管理理念、政策及制度;另一方面，提倡在企业内重视运用中国哲学，营造和谐的人力资源管理环境，即在科学管理的基础上，妥当地、艺术地、系统地解决人力资源管理问题。
五、是代表着企业的形象。
人力资源总监/经理承担着为企业选人征才的重要职责，通常是企业中高级管理职位应聘者接触到的第一个企业重要管理人员，因此人力资源总监/经理的形象、素养也就成为了企业应聘者对企业的第一认知，由此可见，人力资源总监/经理的形象代表着企业的形象。
假如人力资源总监/经理的形象、素养很好，则企业应聘者对企业的认知就会好，随之会消除很多疑虑，这特殊有助于企业顺利吸引人才。
HR在企业中扮演的角色
HR在企业中扮演的角色当今社会人力资源的重要性毫无疑问决定了企业管理的重要性。
和过去传统观念中的人事管理不同，HR的职能发生彻底的转变，从过去的以职能为导向到现在的以战略为导向；从过去的行政管理者到现在的咨询者等等，HR的“脸谱”在前进中不断变换。
那么，HR在企业中究竟应扮演什么角色呢？1.公司的战略伙伴。
人力资源管理部门应当从关注日常运作的行政专家和员工支持者晋升为企业战略性的人力资源伙伴和企业的变革代理，HR经理应当把80%的时间花在关注企业的未来、战略和商业运作上。
比如一个大公司想派代表去美国，核心业务骨干的英文不行，英文好的人，技术能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助长，从销售员提升为经理或是从销售经理提升为地方总监，各方面的培养不到位，由他掌管业务，可能就会出现问题，他的薪资怎么算，家人怎么安排等等，很多人力资源相关的政策都要得跟上，企业才能发展得当。
不管企业快速发展过程、国际化过程、还是调整新结构，HR都要站在老总的高度看事情。
2、行政管理专家。
档案是不是完整、所有员工信息的收集是否到位，招聘流程是否得当、培训、考核、薪资福利、岗位调整等基本信息资料的建构是否完整等等，这项工作要求HR 细致、有耐心。
3、人力资源管理领域的技术专家。
比如什么招聘手段较有效？招新人招不来，是不是薪资福利不具有竞争力，同行的水平是什么？北京、上海同样领域的薪资水平如何？培训手法110多种，哪种方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考绩法，什么是职业生涯规划系统等等，从选才、培训、考核、人才激励、留才、组织文化塑造等方面，点点滴滴，必须成为人力资源管理专家。
4、内、外部关系的公关高手。
对上司要敢于任事，积极主动提供决策信息与建议，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又要开动脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案；对下属要像个教练，既要做好计划、组织、领导、控制、又要锻炼下属，丰富知识，提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的员工，对各个部门的角色是合作者。
人力资源管理在企业中的角色
人力资源管理在企业中的角色在企业的世界里，人力资源管理（HR）就像是公司的幕后推手，虽然他们不总是站在前台接受掌声，但没有他们，公司可就像没有方向的船一样摇摇欲坠。
今天我们就来聊聊这位“幕后英雄”到底是干什么的，为什么他们对公司的成功至关重要。
1. 招募和选拔：人才的“猎头”任务1.1 找人，就像寻宝首先，人力资源部门的核心任务就是招募和选拔。
想象一下，HR就像是猎头，四处奔波寻找那个一鸣惊人的“宝藏人才”。
他们得像探险家一样，挖掘那些隐秘的、但潜力无限的应聘者。
这就像是“千里马常有，而伯乐不常有”。
如果找对了人，公司就能事半功倍，步步高升；找错了，嗯，那可能就是“费尽心机，竹篮打水一场空”了。
1.2 甄别人才的艺术但招募并不是那么简单。
HR们要了解每个候选人的背景、技能和个性，还要让他们在面试中发挥出色，这就像是搞一场精彩的“真人秀”，既要看他们的能力，也要看他们能否融入团队。
这过程中，他们要把握一个“度”，既不能让人觉得太过严肃，也不能让面试变成了“空话连篇”的寒暄。
毕竟，选错人就像买到了一块“劣质的黄金”，再怎么打磨也没用。
2. 培训与发展：让员工不断升级2.1 培训的“魔法棒”其次，HR还负责培训和发展。
就像是给员工装上了一根“魔法棒”，让他们能不断成长和进步。
培训不仅仅是让员工学会一些新技能，更是为了激发他们的潜力。
HR们会设计各种培训课程，从入职培训到领导力课程，都是为了让员工“插上翅膀”，飞得更高更远。
说到底，企业要想持续发展，员工的能力也得与时俱进，否则就是“落伍的古董”，随时可能被市场淘汰。
2.2 职业发展规划而职业发展规划则是HR们的另一个重要任务。
他们会帮助员工制定职业目标，规划晋升路径。
就像是给员工画了一张“通向成功的地图”，让他们知道怎么走才不会迷路。
在这个过程中，HR不仅是指导者，更是员工的“知己”，帮他们发现自己的兴趣和潜力，助力他们在职场上一路高歌猛进。
3. 员工关系与福利：构建和谐的工作环境。
人力资源经理的4种角色
角色一：老板的优秀助手发展良好的企业，一般而言都会制定企业的战略规划。
企业的战略规划要得到实施，就必须充分考虑人力资源问题；人力资源问题得不到好的解决，则战略规划注定得不到好的实施。
角色二：企业的行政助理要成为一名优秀的人力资源经理，行政方面的工作必须要做得滴水不漏。
例：企业员工的各方面信息档案、企业的流程控制、员工的学习选拔、薪酬考核等。
一个企业的信息库是极为庞大的，虽然由于行业的特性，数据库的内容也各异，但有一点是非常一致的，那就是建构、分析、整理人力资源数据库。
角色三：人力资源专家1、人力资源经理要根据公司的战略规划做好人力资源的规划。
对企业的所有岗位的工作进行分析、整理，从而设计合理的岗位；对所有岗位所需要的人数进行设计，并进行招聘工作，选择最适合这些岗位的员工。
2、员工招聘进来后，人力资源经理应当设计学习课程，并请适当的讲师来进行学习，同时也应该为员工制定职业发展的有效路径；设计合理的薪酬体系，务必实现公平、公正与公开，应设计有效的绩效考核体系，将员工的工作表现进行合理的评估，奖励先进，激励员工努力工作。
3、应当对公司与员工之间的劳动关系进行有效管理。
角色四：高手部门是企业中最受气的部门。
1、管理层希望部能够最大限度地开发员工潜力，员工希望企业能够最大限度地以物质形式对他们的贡献予以承认，希望员工能以企业为家，以企业奉献。
2、员工希望公司能给予自己更多的福利及保障；每个人都认为自己收获与付出是不成正比的，都希望得到更多，如果得不到，那问题很大程度上就出在部门身上。
例：在月末发工资，或在年中、年末发奖金的时候，都会有数目不等的员工到部讨说法，认为数目有误（甚至包括中层管理人员）。
因此，当企业的目标与员工的目标达不到一致的时候，这就需要发挥高超的公关技巧，周旋于劳资之间，把这些看似琐碎，但事实上对企业的影响非常大，需要一一摆平。
随机读管理故事：《孩子，你开错了窗户》一个小女孩趴在窗台上，看窗外的人正埋葬她心爱的小狗，不禁泪流满面，悲恸不已。
人力资源管理角色扮演
初
步 篩 選
定 甄 選 名 單
5
內部來源 現任員工 離職員工 退休員工
內部方法 人才庫 推薦與自我推薦 職位空缺公布
教育訓練的基本意涵
• 教育訓練的定義及目的
– 教育訓練是為了提升績效和改善現有或 特定工作之個人知識、技能及態度的過 程，主要可分為下列兩種方式：
在職訓練 (On-Job-Training)
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一、生涯發展的意義
• 生涯(career) 狹義地說是指升遷或晉升，而廣義而言是指 一個人一生工作經歷中所包含的一系列活動 和行為。
• 生涯發展(career development) 指組織用來確保人員所具備的資格和驗能符 合現在及未來工作的方法。
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二、 生涯發展重要性
–員工教育水準提升，不論是對工作的要求，或是 期望也都相對提升，員工變得更加的有自主性， 不但期望工作有豐富性、挑戰性的內容，使自己 能夠發揮應用所學之知識、技術與能力。 –企業為了提高生產力與加強競爭能力，就必須要 有效地運用員工的知識與專業技能，激發出員工 潛能，並滿足員工發展的需求，使員工能進一步 的達成自我的目標，創造出更高的績效。
建立有效的責任機制
通過責任機制明確在生涯規劃與開發的過程中，各 級管理者和員工個人應當承擔的責任和義務，充分 調動全體員工的主觀能動性，確保生涯發展工作的 實效與成果。 17
五、員工生涯發展制度
個人生涯管理
是以實現個人發展的成就最大化為目的，藉由對個人 興趣、能力和個人發展目標的有效管理，以實現個人 的發展與願望。
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教育訓練的基本意涵
• 教育訓練的內容
– 企業所執行的訓練課程種類相當繁多，但大 致可分為三大類：
HR管理者在工作中扮演的角色
HR管理者在工作中扮演的角色人力资源是企业进展的核心，人力资源在现代企业中的作用日趋重要，更多的企业将人力资源部定位于企业以后进展的战略地位的部门。
人力资源部的工作要有战略高度，可更要着眼于实际工作中，假如最差不多的基础工作没有做好，以后的战略工作将无从做起。
人力资源部主管在人力资源的各模块工作中，要明确自己与各职能部门之间的关系，什么工作是自己的，什么工作是各职能部门主管要做的。
不能只要与人力资源相关的工作都揽下，要与各职能部门之间做好合作、指导、交流与服务工作。
结合本人的工作体会，对人力资源工作中的几个要紧模块进行对比分析。
1 、工作分析工作分析是公司人力资源工作的基础与前提，是人力资源中的原始资料。
做好工作分析，有利于其他工作的顺利开展。
在工作分析的模块中，人力资源主管并不是工作分析的专家，不能全包全揽。
关于这项工作，人力资源主管的要紧职责是对工作分析的写作方式、写作要求、写作范畴、写作技巧进行说明，并对各职能部门主管进行培训，协助他们进行工作分析调查。
各职能部门主管，也要全心投入到这项工作之中。
要明白工作分析不是人力资源部的工作，这项工作做好后，对自己今后的工作有实际指导作用。
在这项工作中，各部门主管的要紧职责是依本岗位实际情形作出客观描述，并指导部门各岗位作出工作内容的客观评判。
在工作分析的工作过程中，现场主管起着执行实施的角色，并提供事实依据。
而人力资源主管则依现场主管提供的事实进行分析，收集与整理，并编写出相关之信息。
工作分析的最终的定稿之核定权，由各职能部门主管核定，人力资源部门只能提供相关之专业性建议，最终与职能部门确定，成为公司之完整的工作分析说明书。
2 、人力资源打算人力资源打确实是依公司进展情形，为满足企业目前及以后进展的工作人力需求进行一项规划工作，为公司可连续进展提供补给与前期储备。
人力资源主管依公司总体方针，作出公司的人力需求的总体规划方案，并将方案与各职能部门主管沟通协商，在此基础上由各部门主管再依部门的情形，作出部门的实际人力资源打算。
人力资源管理角色扮演法
人力资源管理角色扮演法嘿，朋友！咱今儿来聊聊人力资源管理中的角色扮演法。
您想想，这就好比一场精彩的舞台剧。
舞台上，每个演员都有自己的角色和任务，他们得按照剧本好好演，才能呈现出一场完美的演出。
人力资源管理里的角色扮演法也是这么个道理。
比如说招聘，那招聘官就是主角，应聘者就是配角。
招聘官得拿出专业的架势，判断应聘者是不是适合岗位，这就像在舞台上，主角得把控全局，引导剧情发展。
要是招聘官没看准人，那这出戏可就演砸啦！再说说培训。
新员工就像初登舞台的新手演员，老员工就是经验丰富的前辈。
通过角色扮演，新员工能更快地理解工作流程和角色要求，就像新手演员跟着前辈学演戏，能迅速成长起来。
这难道不好吗？绩效评估的时候，员工是演员，上司是观众。
演员的表现怎么样，观众心里有数。
通过角色扮演，上司能更清楚地看到员工在不同情境下的应对能力，这不比单纯看报表直观得多？而且啊，这角色扮演法还能解决不少实际问题。
比如员工之间沟通不畅，通过模拟工作中的交流场景，让他们换位思考，不就能减少误会，提高合作效率啦？这就好像原本各演各的演员，通过一起排练，找到了默契。
还有啊，要是员工对公司的规章制度不理解，来一场角色扮演，让他们亲身体验违反规定的后果，那可比单纯说教有用多了！这就跟演员亲身经历了角色的挫折，才能更深刻地理解剧情一样。
您说，这角色扮演法是不是特别妙？它就像一把神奇的钥匙，能打开人力资源管理的很多扇门。
能让招聘更精准，培训更有效，评估更全面，还能促进团队合作，增强员工对规章制度的理解。
所以啊，咱们做人力资源管理的，可得好好利用这角色扮演法，让咱们的“舞台”更加精彩，让咱们的“演员”都能发挥出最佳水平，您说是不是这个理儿？。
现代企业HR的四种角色
资料来源：中国教育在线 /
资料来源：中国教育在线 / 企业人力资源管理和开发工作必须配合企业的整体竞争战略和形势进行系统的设计和实施，加强企业市场竞争优势，实现企业整体战略目标。
现代人力资源开发管理工作主要扮演着企业发展的战略伙伴、行政管理专家、员工支持者、变革推动者四种角色：
战略
伙伴在这一角色中，人力资源管理主要是通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功，主要集中于把人力资源战略和行为与经营战略结合起来。
行政管理
专家主要指监督人力资源管理制度的制订和执行，提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。
员工
支持者人力资源管理要注重维护员工与企业之间的心理契约，了解员工需求，提高员工的实际工作能力和参与度，为员工提供满足他们不断变化的要求所需的各种支持；创造一种学习与创新的文化氛围，让员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。
变革
推动者人力资源管理要在尊重和欣赏企业传统和历史的同时，具备立足长远、在未来赢得竞争优势的观念和行动。
HR经理人四种角色的切换
HR经理人四种角色的切换透视一个关键的行为事件：一个秋日的午后，总监通知我与他一起去拜见老板，因为老板从法国回来了。
说句实话，我一直期待着和老板做正面的沟通交流。
参加工作八年来，我不知道自己是从什么时候开始有了这样的心境，那就是我非常仰慕和钦佩那些白手起家的民营老板们，也非常热衷于听他们谈谈对人力资源管理的看法、感悟、要求。
我曾经认真思考过自己这一动机的原因：也许我从骨子里头就很想在HR经理人这个位置上做到组织里面的战略合作伙伴；又或许我知道管理的本质在于行，实践出真知，所以我很虚心向他们学习；又或许我知道作为一个职业经理人，适应性的关键在于认同企业文化，而这其中最关键的事情莫过于了解老板的意图。
我们这次沟通的主要目的就是向老板汇报集团某个大业务部门绩效管理试运行后的现状评估和后续的改善建议。
我很庆幸能遇到这样的老板，他对于绩效管理的理念非常的有效：一个公司绩效提升的关键在于细节，细节的关键在于持续的改善，所以集团的绩效管理要真正做起来，需要5-6年的时间去不断完善。
老板的讲话很多，会议结束后我自己做了一个小小总结：１、评估该考核方案能不能区分优劣。
需要HR做好两件事情：首先了解这些被考核人内部客户对他们的排名评价；再用考核结果与内部客户的评价进行对比。
用老板的话说是先摸底，再对照验证。
２、聚焦到优秀的被考核人身上，分析他们为什么能够做好，究竟是怎么做的，这些成功的经验是否可以复制，如果可以复制，指标设计或者权重上可以往这些成功的因素上靠。
需要HR沉下去分析与观察绩效优秀者的关键成果与对应行为事项，用老板的原话表达就是：业绩的好坏不在于做，而在于程度，程度是指过程程度；优秀的管理者一定是从岗位上一步一步循序渐进的做出来的。
３、业务部门再调整考核指标、目标值的时候，HR要先严格审核了，再到老板那里审批，审核的依据就是HR自己把前面两项工作做好了。
用老板的原话说：集团的整个考核体系的审核交给人力资源部来审核，但是审核之前你们自己是不是沉下去了，把考核工作做透了，工作越扎实，开展绩效考核工作时就越有说服力，效果也就越好。
人力资源在企业中的四个角色
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2020.1 1.20Friday , N金散尽还复来。0 7:28:28 07:28:2 807:28 11/20/2 020 7:28:28 AM
Change Agent变革管理领导者:
Helps manage people & change on a daily
basis to improve business results协助日常的 人员管理及变革管理以提高公司业绩
• Identifies improvement to Organizational Health 不断改善公司组织结构
服务供给者
People
人
Employee Advocate
雇员代言人
Day-to-Day Operations Focus
着重于日常工作
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Service Provider服务供给者: Delivers administrative services提供行政服务
• Builds an appropriate infrastructure to provide services. 建立适当的基础机构提供服务
• Provides easy, open access to HR services. 使员工能通过简便、公开的途径得到人力资源服务
• Completes necessary legal and corporate requirements 完成必需的法律及公司需求
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Employee Advocate雇员代言人:
人力资源经理的五个角色
人力资源经理的五个角色人力资源经理在选人、育人、留人的问题上扮演好五大角色，就能够取得事半功倍的效果。
招不到合适的人，用不好优秀的人，育不出满意的人，留不住杰出的人的问题困扰着很多企业管理者。
企业想解决人才的问题，关键是管理者要通过员工的习惯和性格去了解他，只有了解之后才能“对症下药”。
一粒种子不能长成参天大树，除了本身的因素之外，还有阳光、空气、水分、土壤、肥料等原因。
领导者在选人、育人、留人的问题上扮演好五大角色，就能够取得事半功倍的效果。
选择人才要确立原则在选择人才的环节，人力资源经理必须扮演好两个角色。
第一、应该是位好的农夫。
农夫耕种如何，选择种子非常重要。
在这里要确立原则，宁缺毋滥，首先要确定被选择的人确实是一粒上等品种的种子。
在招聘时，企业要考应聘者的不仅仅是专业知识，而且要注重观察他是如何对待其他人的。
一个对他人不关心、不尊重的人，也不可能有很好的客户服务意识。
所以，管理者要设一个门槛，善于发现不合适的人，在第一关就拒绝掉。
选对人，才能用好人，德才兼备才是最好的人才。
第二、人力资源经理必须成为一个很好的雕塑家，米开朗基罗在雕塑大卫塑像之前，花了很长的时间挑选大理石。
员工跟企业之间就像谈恋爱，恋爱不成功，多数是因为相爱容易相守难。
恋爱中的双方都会力图表现出最优秀的一面，即使不优秀的也表现得很优秀，但是一旦结了婚，觉得万事大吉了,就原形毕露，和以前完全不一样了。
所以，选人的第二个法则就要精挑细选，去伪存真。
这个环节可以通过性格测评系统来实现，先测一测应聘者，了解一下是不是真的千里马，再根据性格测试的结果进行面试和管理测试，综合各方面的测评结果可以考察出这是不是企业需要的人才。
性格测试系统并不复杂，所有人大致分为四种性格:活跃型、能力型、平稳型、完善型。
活跃型的人典型特征是“未见其人，先闻其声”;能力型的人非常有能量;完善型的人追求完美;平稳型的人慢悠悠，比上不足，比下有余，容易满足。
每个人的性格倾向都不一样，假如我们看到草地上盛开的美丽鲜花，一般会有四种反应:第一是马上跳起来，感叹“好美的花呀”;第二直接摘下来;第三是在想“这是什么花”;第四是觉得很平常，没什么感觉。
人力资源经理扮演的六个角色
人力资源
总监/经理站在
企业战略
的高度上，主动分析、诊断企业人力资源发展现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的行动方案。
二、是
变革的引领者和推动者。根据企业发展所处的阶段及企业内外环境权变因素，适时地采取妥当的方法推动变革的进程，做变革的引领者和推动者。这个管理变革不仅仅是指
随机读管理故事：《礼物》
爱是不会老的，它留着的是永恒的火焰与不灭的光辉，世界的存在，就以它为养料。左拉这个感人的故事，发生在一辆公车上，公车沿着南方偏僻公路蹒跚而行。车子里的乘客，有位瘦弱的老人，手里握着一束鲜花，车过教堂时，上来一个少女，目不转睛地看着老人的鲜花。到了老人快要下车时，他忽然冲动地将自己手中的鲜花推向少女的怀中。他赶忙解释说：我看得出来你很喜欢这束花，我想我太太也会很高兴你拥有这束花的。我会告诉她我把花送给你了。那女孩接受那束花后，目送老人下车，看着他慢慢走到一座小公墓的门口。
五、是代表着企业的形象。总监/经理承担着为企业选人征才的重要职责，通常是企业中高级管理职位应聘者接触到的第一个企业重要管理人员，因此总监/经理的形象、素质也就成为了企业应聘者对企业的第一认知，由此可见，总监/经理的形象代表着企业的形象。如果总监/的形象、素质很好，则企业应聘者对企业的认知就会好，随之会打消很多疑虑，这非常有助于企业顺利吸引人才。
六、是知识管理总监/。在企业所处的一定发展阶段内，担当知识管理总监/职责，一方面，在企业内，是新知识、新思想、新理念的引领者、倡导者和传授者，引导、创建和营造一种学习的氛围和平台，等等；另一方面，组织各级
经营管理
人员不断地对企业经营管理实践中的经验和教训进行总结和提炼，形成企业固有的颇具核心竞争力的经营管理思想和方法，并在企业内推广和学习。
人力资源经理在企业经营中的四种角色扮演
人力资源经理在企业经营中的四种角色扮演误区1：陷入作战状态。
在双方谈话火药味十足而无法再继续的情况下，通常是因为我们犯了一个很重要的错误：双方已经陷入了一种作战状态。
此时的谈话变成了一场零和游戏，只有胜者和败者之分。
但实际上，如果双方都提高说话的声调，特别是在办公室里，那么彼此都会很尴尬，双方皆输，没有赢者。
真正的敌人不是与你谈话的对象，是作战状态本身。
你可以学习一些战略和技巧来克服它。
误区2：试图将问题简单化。
如果双方讨论的主题很明确，争论的可能性就不大。
由于同时解决所有问题的挑战性比较大，所以我们可能会把这些问题变成一个相对简单的大问题。
但是，这样一个庞然大物的出现通常是一种错觉。
如果问题本身不太复杂，为了避免将问题过于简单化，请提醒自己或许这个问题谈论起来并不会很困难。
误区3：缺少对谈话双方的充分尊重。
避免将问题过于简单化的关键是尊重你要解决的问题。
为了避免进入作战状态，你需要做些努力-尊重你的谈话对象，当然也要尊重你自己。
如果你的谈话对象公开挑衅你，那么你要确保你回应的方式不会让你失态，稍后还能为自己骄傲一下。
误区4：猛烈抨击对方或者结束谈话。
在谈话过程中，我们都不想表现出不悦，恐惧、气愤、尴尬和防卫等这些负面情绪都是双方竭力避免的。
有些人在谈话对象面前表现的过于激烈，还有些人抢着打圆场。
我们甚至可能看到双方针锋相对的情况。
这时，你需要缓和一下：说出你真正想说的东西。
这种坏情绪并不会立刻消失。
但是，通过实践，你会忽略这种情绪而开始关注讨论的结果。
误区5：耍阴谋诡计。
像撒谎、威胁、敷衍、哭喊、挖苦、吵闹、指责和冒犯等类似的阴谋诡计，都会出现在艰难谈话中。
（只是因为你打算避开作战状态，但并不意味着你的谈话对象也这样想。
）但是你也有各种办法来应对，包括被动的反攻和主动出击。
再次强调的是，最有效的谈话是双方都保持中立：声明谈话过程中不能耍花招。
比如，如果你的谈话对象沉默不语，你可以直接问，“我不知道该如何理解你的沉默。
HR扮演角色
HR扮演角色一、于老板而言，HR应扮演决策参谋、政策实施者、变革推动者1. 决策参谋能手。
要当个决策参谋能手，至少但不限于深入了解以下内容：（1）老板的性格特点及价值理念。
（2）企业的发展战略及企业文化。
（3）公司业务及内外部环境，包括优势和劣势。
（4）公司人才队伍现状以及管理中存在的问题。
（5）对公司关键核心人物的深度认知。
（6）员工队伍不同群体之间的特点和诉求。
（7）以上6个内容彼此之间存在的联系。
2. 政策实施能手。
要当个政策实施能手，至少但不限于具备以下条件：（1）正确、全面理解老板推行政策的目和意义。
（2）清楚公司现状以及政策实施的阻力所在。
（3）详细解读政策，制定周详的实施步骤。
（4）擅于制造舆论导向，为政策顺利实施做铺垫。
（5）制定风险防控预案，并进行推演。
（6）具备让不同群体都能理解政策的能力。
（7）政策实施过程中问题的收集及改进。
（8）具备政策实施效果评估的能力。
3. 变革推动能手。
要当个政策实施能手，至少但不限于具备以下条件：（1）认真分析变革利弊，扬利抑弊。
（2）清楚变革推动的核心力量情况，擅于利用。
（3）采取措施避免群体事件发生，即使发生也能从容应对。
（4）具备及时掌握、感召和引导员工队伍思想动态的能力。
（5）擅于选择有利时机发动团队的能力。
（6）擅于团结大多数的能力。
（7）变革过程中问题的收集、反馈和处理的能力。
（8）阶段性成果总结展示的能力。
二、于中层而言，HR应扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者1. 合作伙伴。
要做个优秀的合作伙伴，至少但不限于以下条件：（1）全面了解部门的业务、队伍、业绩、工作习惯。
（2）与部门核心人员建立良好的工作关系，甚至私人关系，由此构建相互信任的伙伴关系。
（3）在人力资源分配上秉承公平公正公开的态度。
（4）定期不定期调研了解部门存在的矛盾和问题。
2. 管理协助者。
要做个优秀的管理协助者，至少但不限于以下条件：（1）要给部门核心人员灌输HR管理理念，并逐步树立其HR管理思维。
新经济时代，人力资源经理应该扮演什么角色
新经济时代，人力资源经理应该扮演什么角色？今年在美国刚刚结束的ASTD，即世界范围内的培训与发展研讨会上，各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理，进行了广泛的研讨。
专家认为：未来五年，人力资源经理面临的最大挑战是人格的分裂。
人力资源管理必然发生革命性的变化。
HR如何成为CEO的战略伙伴？公司在进行战略策划时，往往需要请顾问对公司进行分析研究，提交策划方案。
而现在人力资源经理既是CEO的顾问，又是行动者。
新经济时代的HR，除了做事情像个人力资源经理，想事情也还要象一个CEO，要做CEO的战略伙伴。
老板与人力资源经理的业务关系类型一般有四种。
如果双方的能力都非常强，则属于最理想的状态，即是业务伙伴，是相互依存的关系。
如果二者的能力是一强一弱或双弱，则只能是相互利用的资源、相互了解的朋友和互相沟通的挚友。
现实中的关系一般属于这三种。
为达到较理想的伙伴关系，需要有相同的思维方式。
传统的HR经理主要是从可操作性出发，通过设计一整套制度，如薪资机制、招聘系统等，沿着从系统到结构，再到策略的思考模式。
而公司老板注重的是战略，注重HR的贡献，注重HR能帮助我做些什么，是从策略到结构，再到系统。
策略、结构和系统是企业经营的三要素。
所以HR经理要从战略的角度考虑问题，与企业老板之间互相理解，是搭档和伙伴的关系。
中国企业在未来5年面临的挑战：换脑，换人，换组织。
一是中国加入WTO。
即中国企业的国际化问题。
未加入WTO以前的经济架构，好比是举办“全运会”，现在整个经济结构要“冲出亚洲，走向世界”好比是参加“奥运会”，如此一来，比赛的规则和标准发生了变化。
人力资源经理更要看到和适应这种变化。
二是新经济下的价值链已经在全球的范围内发生变化。
主要有供应链、客户关系管理、知识管理和协作管理，这些都是最时兴的概念。
当企业面临经济环境大变革、大挑战时，人力资源经理必须前瞻性的考虑这些问题。
第一是要换脑，对企业员工进行培训，因为外部环境已经发生变化，员工的思维模式跟不上这种变化，企业将很难在国际市场上立足。
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人力资源经理在企业经营中的四种角色扮演
误区1：陷入作战状态。
在双方谈话火药味十足而无法再继续的情况下，通常是因为我们犯了一个很重要的错误：双方已经陷入了一种作战状态。
此时的谈话变成了一场零和游戏，只有胜者 和败者之分。
但实际上，如果双方都提高说话的声调，特别是在办公室里，那么彼此都会很尴尬，双方皆输，没有赢者。
真正的敌人不是与你谈话的对象，是作战状 态本身。
你可以学习一些战略和技巧来克服它。
误区2：试图将问题简单化。
如果双方讨论的主题很明确，争论的可能性就不大。
由于同时解决所有问题的挑战性比较大，所以我们可能会把这些问题变成一个相对简单的大问题。
但 是，这样一个庞然大物的出现通常是一种错觉。
如果问题本身不太复杂，为了避免将问题过于简单化，请提醒自己或许这个问题谈论起来并不会很困难。
误区3：缺少对谈话双方的充分尊重。
避免将问题过于简单化的关键是尊重你要解决的问题。
为了避免进入作战状态，你需要做些努力-尊重你的谈话对象，当然也要尊重你自己。
如果你的谈话对象公开挑衅你，那么你要确保你回应的方式不会让你失态，稍后还能为自己骄傲一下。
误区4：猛烈抨击对方或者结束谈话。
在谈话过程中，我们都不想表现出不悦，恐惧、气愤、尴尬和防卫等这些负面情绪都是双方竭力避免的。
有些人在谈话对象面前表现的过于激烈，还有些 人抢着打圆场。
我们甚至可能看到双方针锋相对的情况。
这时，你需要缓和一下：说出你真正想说的东西。
这种坏情绪并不会立刻消失。
但是，通过实践，你会忽略 这种情绪而开始关注讨论的结果。
误区5：耍阴谋诡计。
像撒谎、威胁、敷衍、哭喊、挖苦、吵闹、指责和冒犯等类似的阴谋诡计，都会出现在艰难谈话中。
（只是因为你打算避开作战状态，但并不意味着你的 谈话对象也这样想。
）但是你也有各种办法来应对，包括被动的反攻和主动出击。
再次强调的是，最有效的谈话是双方都保持中立：声明谈话过程中不能耍花招。
比 如，如果你的谈话对象沉默不语，你可以直接问，“我不知道该如何理解你的沉默。
”
误区6：我们上钩了金无足赤，人无完人。
如果有些人发现我们的弱点（不管是不是偶然发现的），想用一堆乱箭伤害我们，这时双方的谈话就很难避免争吵。
或许你的缺点跟工
作有关，你觉得你的部门没有 得到应有的尊重。
或者，这个缺点可能是极为私密的。
但不管怎样，找时间想想是什么让你困扰。
如果你清楚自己的弱点，那么在别人刺到你的痛处时你就可以冷静 面对。
误区7：反复排练。
如果我们认为一场谈话注定是艰难的，那么就应该主动练习我们要说的内容。
但是，艰难的谈话不是演员和观众之间的一出戏。
一旦谈话开始，对方的脑 海里会浮现一个“剧本”，并会在谈话中做出各种反应，这些都会影响你对对方的理解和你的应变能力。
所以，你应该准备几个问题：1，问题出在哪？2，谈话对 象对这个问题会说些什么？3，我希望得到的谈话结果是什么？4，我希望和谈话对象保持一种怎样的工作关系？你也可以在开会前要求其他人这么做。
误区8：猜测谈话对象的意图。
乐观的人会认为，谈话中的每一次分歧都是两个善意人之间的误解，而悲观的人或许认为意见分歧实际上是一种恶意的攻击。
在谈话遇到阻碍的情况下， 我们往往忘记其实我们不必去猜测任何人的意图，只要清楚自己的意图就好。
记住你和你的谈话对象都对彼此的意图模棱两可。
如果遇到困难，你只要记住这句话就 可以了，“在我们谈话的过程中，我意识到我没有充分理解你对这个问题的看法。
”大胆地承认你不知道的东西，这会让你们之间的谈话回到正轨。
误区9：迷失了方向。
任何一场艰难谈话的关键是明确谈话的目标。
目标有助于双方达成一个清晰、现实、乐于接受的谈话结果。
你希望自己与谈话对象保持怎样的工作关系， 仔细思考一下可能对双方造成沟通障碍的问题。
（记住，“赢”这个目的并不现实，你的谈话对象并不愿意接受“输”的结果。
“）如果你按照第7条要求的做了练 习，这一条做起来应该更容易些。
这样，你就不会因为对方的阴谋诡计或你自己的情绪而失态。
在没有防备的情况下，我们很容易陷入像作战状态这样的陋习。
如果你不是第一个挑起事端的人，或者问题无故出现，按照这几点来做：让你说话的内容清晰，语气适中，措辞温和。
在分歧产生的时候，你会更愿意得到有意义的结果，并让你的名声毫发无损。