3-1.2 HRBP独特的四种思维是什么
HRBP必懂的“矩阵思维”
知识点1、什么是“矩阵思维”2、“波士顿矩阵”3、“SOAR优势分析矩阵”一、什么是“矩阵思维”矩阵思维是指通过对原始感性材料进行矩阵般的分析与规整，形成全面、系统、严谨、专业并具有很强逻辑和关联性的理性思想，从而有助于正确思考、研究、决策等高层次思维的形成的思想方法。
那有哪些矩阵思维可以来帮助BP形成有逻辑的思考，并应用到HBBP的工作中呢？今天为大家推荐“波士顿矩阵”与“SOAR矩阵”二、“波士顿矩阵”波士顿矩阵（Boston Consulting Group, BCG），是公司层定制战略的主要工具之一。
该方法是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位，放置在二维的矩阵图上，从而显示出哪个不同类型业务在提供高额方面的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。
这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取（如上图）。
1、 BCG矩阵区的四种业务组合明星型业务（Stars）有助于用户体验的提高，而且与公司战略一致。
指高增长、高市场份额的业务。
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
问题型业务（Question Marks）有助于用户体验的提高，但是与公司战略相关性比较低，甚至相反。
指高增长、低市场份额的业务。
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
往往是一个公司的新业务。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
现金牛业务（Cash cows）不利于用户体验，但与公司战略一致，相关性高。
HRBP实用思维方式
HRBP实用思维方式知识点1、拉通思维2、杠杆思维3、穿越思维4、场景思维1、“通”首先关于“通”这个字，指的是沟通、协调、合作，HRBP每天也会接触到各种各样人员、工作的衔接关系。
对于拉通思维，就是作为HRBP能够对时间、空间、深度上的延伸以及HR工作态度的转变。
2、“拉”再来说说“拉”，是一种主动性的行为。
HRBP比起传统HR，更有策略性、更有突破性，更有交互性等，每一项区别都是HRBP拉通思维的要求。
总之，HRBP要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需求为服务目标。
1、什么是杠杆思维？“杠杆”最初是在物理学出现意思是以小博大。
在金融学有“金融杠杆”，简单地说是一个乘号（*）效应。
使用这个工具，可以放大投资的结果，无论最终的结果是收益还是损失，都会以一个固定的比例增加，可以理解是一个倍数。
2、HRBP工作中杠杆思维的应用HRBP是以Business Partner身份的加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事儿部完成业绩。
像阿里政委扮演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐、儿童、博弈、指明灯，都是用不同的支点“杠杆原理”也是人们进步、便捷的改善工作的方式。
在HRBP具体工作中，借助杠杆，以成本最小、效益最佳，业务最健康的方式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应用。
“穿越”是打破时间的不可溯性和单一前续性，而达到回溯到过去或跳跃到将来的时间段。
穿越思维，由相似的场景或者相似载体触发，关联系的延伸、打破边界的空间转换。
应用到我们HRBP工作上，就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），还可以是不同场景的转换。
比如看HR的发展上就有穿越性，比起传统HR，HRBP有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，可以是事业部管理人员；比如SSC共享中心在对服务和培训上都有，以及HRBP对在对制度、业务、沟通上可以有穿越角色的转变。
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
hrbp思考维度 -回复
hrbp思考维度-回复什么是HRBP？[hrbp思考维度]人力资源业务伙伴（HRBP）是一个与企业合作伙伴紧密结合的角色，其目标是通过提供战略性的、商业领导力的人力资源支持来推动组织的业务成功。
HRBP旨在为组织的高级领导者提供专业的人力资源意见和建议，以帮助他们制定并实施战略人力资源计划。
HRBP的职责范围广泛，包括人力资源战略、人才管理、绩效管理、组织发展、员工关系和劳动力规划等领域。
在HRBP的角色中，有一些关键的思考维度可以帮助他们更好地履行其职责。
本文将一步一步回答以下问题，以解析HRBP职位的核心要素。
其中集中在五个方面：战略导向、商业基础、组织和人才管理、影响力和合作伙伴关系。
第一部分：战略导向在这一部分，我们将探讨HRBP在战略导向方面的思考维度。
1. 为什么战略导向对HRBP角色至关重要？战略导向是HRBP角色的核心要素之一，因为HRBP需要了解并适应组织的战略目标。
他们必须深入理解组织运营的战略性挑战，并确保人力资源计划与之保持一致。
这要求HRBP能够在人力资源领域提供战略性的见解，并与高级领导者合作，以提供有效的人力资源解决方案。
2. 如何发展战略导向的能力？为了发展战略导向的能力，HRBP需要不断学习和更新自己的知识。
了解行业的最新趋势和最佳实践，参加相关的研讨会和培训课程是很重要的。
此外，HRBP还应该与高层领导者保持密切合作，了解组织的战略目标，并参与制定人力资源计划。
3. 如何将战略转化为操作？HRBP在将战略转化为操作时起着重要的作用。
他们可以识别和解决战略目标中的人力资源问题，并制定可行的解决方案。
为了将战略转化为操作，HRBP需要与业务部门密切合作，并与员工和团队进行有意义的对话，以确保人力资源计划的成功实施。
第二部分：商业基础在这一部分，我们将研究HRBP在商业基础方面的思考维度。
1. 为什么商业基础对HRBP角色至关重要？商业基础是HRBP角色的另一个重要要素，因为HRBP需要理解组织的商业环境，并考虑到商业目标和需求。
HRBP知识地图
HRBP知识地图做一枚懂业务、高价值的人力资源从业者Part 0101 02 03HR难以为战略制定提供有价值的洞察HR与业务体系严重脱节HR陷入事务性工作效能低下职业发展需要外部跳槽、看机会01思维上HR ：职能思维导向，导向管控HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升02定位上03服务对象及交付上HR ：综合或专业HR ，落在专业模块分工上HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性1、从职能导向转向业务导向；2、基于业务分析、业务需求识别制定HR 解决方案。
一个导向1、基础：人力资源各模块基础知识2、助推器：业务知识，如业务特点、流程、运作模式等。
两类知识三板斧四种思维1、感知2、诊断3、推动1、贯通思维2、杠杆思维3、前瞻思维4、服务思维HR三支柱分工HR模块工作COE SSC HRBP招聘管理人才盘点与人才规划；雇主品牌体系建设；招聘体系诊断优化招聘入职手续管理招聘信息系统维护数据化人力资源管理承接业务战略进行招聘规划了解、反映业务用人需求执行招聘计划，满足业务需求培训与开发培训平台搭建人才发展及领导力体系搭建职业发展体系设计新员工培训共性问题的针对性培训信息系统相关培训承接业务培训计划业务培训需求挖掘与培训实施人才发展培训落地绩效管理牵头组织绩效管理业内绩效管理最优实践研究绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标设定绩效考核与评估落地实施定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研薪酬结构、策略设计处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据、发薪解答员工薪酬问询窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策制定解决SSC处理不了的员工咨询员工入、转、调、离等流程管理员工关系答疑热线入、离职、异动办理社保公积金办理及咨询解答承接和落地员工关系政策组织发展组织设计干部管理（任免、评估、培养）组织变革对组织变动进行发文通告调整组织架构图、流程图相关系统信息及权限的更新维护通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革企业文化组织氛围，各级沟通、文化机制承接文化政策在业务内部的沟通、落地文化工作的宣传、推广业务团队标杆文化收集及团队文化打造Part 02政委种子阶段1999-2003年电子商务基础企业规模：18-500人2003-2009年个人消费迅速增长商业模式：打通B2B（淘宝）、C2C（阿里巴巴）和支付平台（支付宝）企业规模：1.8万人2009-2013年电子商务生态链商业模式：B2B、C2C、支付、物流…企业规模：2.4万人2014年至今电子商务&大数据商业模式：电子商务全覆盖、移动电商、大数据及云计算企业规模：3万人政委萌芽阶段政委发展阶段政委生态阶段文化落地的需要阿里巴巴对价值观的重视和考核统一价值观人员规模扩张的需要业务的需要02010304人员膨胀，管理必然被稀释通过HR这条线，可以弥补建设一套不断培养出英雄的机制企业做大靠经营，做久靠管理，HR体系要跟得上愿景的需要阿里业务的高速成长，呈现人才低位高用的特点需加大人力资源管理投入AB拉力A踩刹车给油推力B合力41243政委从业务中来参与业务会议是硬性要求独特的决策机制政委善于沟通四力模型业务洞察战略衔接人力资源专业个人领导力阿里政委岗位说明书2“在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。
人力资源四大思维的学习分享
人力资源四大思维的学习分享1人才共享思维过去的人才是企业所有制、单位所有制，人才是由企业所独占的。
在知识经济时代，在互联网时代，越来越多的个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他依据自己的专业知识、技能，可以同时为很多企业提供服务。
企业需要通过项目的方式、通过合作的方式与这些个体知识劳动者进行价值交换。
知识劳动者不再简单从属于任何一个单位，不再为单位所有，人才的独特能力与知识是被社会与所有企业所共享的。
对于一些特殊的人才，也不再局限于某一个领域、某一个企业所有，他的知识与智慧也是在全社会的范围内共享的。
在这种条件下，一定要建立从人才所有到人才共享的思维，要建设人才知识与智力资源的共享理念与机制，这是面对人才所要建立的第一个思维。
2人才使用权的思维与人才共享思维相适应的是，要从人才的所有权到人才的使用权过渡。
即不求人才所有，但求人才所用。
我们所使用的不是人才的身体，而是人才的知识与智慧。
一个企业最大的财富不是人才，因为人才是流动的，企业最大的财富是你所拥有的知识产权、你所拥有的技能以及你能够使用多少人才的价值创造能力。
在这种条件下，企业追求的不再是所谓的人才所有权，而是人才的使用权，这种人才的使用权就是所谓的价值创造使用权。
这是人力资源发展所应该具备的第二个新思维。
3人才合伙思维过去是雇佣人才、招聘人才，随着人力资本在企业价值创造之中的地位和作用的提升，人才由过去被动适应货币资本转变为企业价值创造的主导因素，人力资本和货币资本具有同等的企业价值创造权、价值分享权以及价值创造决策的话语权，人才与货币资本的关系从被动过渡到主动、平等的关系。
人力资本与货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是相互的雇佣关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。
在这种条件下，企业货币资本要尊重人力资本的价值分享权和决策话语权，所以就从雇佣人才过渡到了人才合作，许多企业推出的所谓的人才合伙制，就是人才合伙思维的体现。
作为企业，邀请人才入伙、邀请人才一起创业，一起共创共享共赢，是现在所要确立的第三个思维。
HRBP的工具箱
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（1）BLM模型
通常情况下，差距是由战略的不协调造成的，例如战略制定四部分中一个或多 个不协调，或执行领导间不协调。
纪昭提出的（见图7—7），当初的灵 感来自赫茨伯格的双因素理论。狩猎模型研究的是用户需求和用户 满意度，在互联网产品界广受欢迎。HRBP一方面要洞察和挖掘业 务部门的需求，另一方面要向员工快速交付HR产品和服务，故该 模型对HRBP有指导意义。
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（2）狩猎模型
狩猎模型并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用 户的不同需求进行区分，找出提高用户满意度的切入点。
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两类知识
（2）业务知识。HRBP是一个衔接业务的角色，通过数据化思维向业务传达 总部或者集团的业务战略、人才战略。HRBP要对业务知识有一定了解，具备 行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对 业务的敏感度。HRBP要能够用业务语言来解决HR问题。HRBP的本质就是了 解业务发展方向和重点，从HR专业的角度为业务部门解决问题。HRBP作为战 略伙伴要有前瞻性，要在认知和判断的基础上及时发现新的业务战略机遇，并 通过人力资源方案提供战略支持。HRBP的专业水平要得到业务部门的认同和 行业的认同。
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三板斧
“三板斧”的典故相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到三 招，这三招的说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作， 简单实用，威力无比。三板斧的延伸含义是：解决问题的方法不需 要太多，把最简单的招式练到极致，每一招都是绝招。 HRBP的三板斧为感知、诊断、推动。
销售团队HRBP的四个定位与自我修炼
销售团队HRBP的四个定位与自我修炼最近在和业务部门交流时，他们分享了对HRBP在业务团队中的定位，概括为“观察、保障、促进”这六个字。
这引发了我对HRBP团队目前的现状的一些思考。
首先，我们缺乏对业务的真正了解。
虽然我们被称为“业务伙伴”，但我们与销售团队之间始终保持距离。
我们需要更深入地了解业务，才能更好地为业务团队提供支持。
其次，我们的交付能力有待提高。
我们需要更好地与业务部门进行交互，提高工作效率和输出的方案质量。
我们的专业意见、设计的人力资源工作流程以及交付的人力资源解决方案应该更加匹配、容易执行可落地。
第三，我们需要更清晰地的角色和定位，以便更好地量化工作内容和结果，并对结果负责。
这有助于提高我们的工作准则和输出方案的质量。
最后，我们需要更多的感情投入，与业务团队建立更深入的关系。
这有助于我们更好地沟通和合作，最终实现融为一体。
在这种情况下，HRBP需要自我修炼，以更好地适应销售团队的需求。
以下是四个HRBP的定位：第一，HRBP需要成为业务的合作伙伴，深入了解业务的需求和挑战，为业务团队提供支持。
第二，HRBP需要成为人力资源的专家，提供专业的人力资源解决方案和建议。
第三，HRBP需要成为变革的推动者，引导业务团队实现变革和创新。
第四，HRBP需要成为人才的管理者，帮助业务团队发现、吸引和留住优秀的人才。
通过这些定位，HRBP可以更好地了解自己的角色和定位，并为业务团队提供更好的支持。
同时，HRBP需要不断研究和自我修炼，以适应不断变化的市场和业务环境。
销售团队的HRBP需要成为团队内部的人力资源管理专家，这要求他们具备过硬的专业素质，并通过专业性和解决问题的结果，在销售团队中树立权威和令人信服的形象。
特别是提供给销售团队的人力资源解决方案，必须完全来自销售团队，并能回到销售团队中去。
要成为销售团队的HR专家，需要进行三重修炼：1、夯实人力资源基础，通过专业方案交付树立权威形象。
2、扎根一线业务，以业务部门遇到的问题为工作导向。
HRBP四种能力要求
HRBP四种能力要求不同的企业对HRBP有不同的能力要求，这些能力要求有四个1华为HRBP四大能力（文化能力+业务能力+管理能力+专业能力），是基于原有HRBP六大角色定位延展而来。
雀巢的HRBP的能力模型，也是从HRBP 扮演的6 个角色谈起：（1）Strategic Partner战略伙伴要求HRBP能理解业务需求，从人力资源的角度给业务支持。
（2）HR Integrator人力资源整合专家要求HRBP能够整合HR 部门、HR 团队、HR 的制度和政策，从人力资源各个方面去系统思考。
（3）Capability Builder能力建设者一方面，做好HRBP自身的提升或团队能力的提升，另一方面，通过自己的提升来帮助业务，促进业务人力的成长，建立业务团队能力的提升。
（4）Culture Enabler文化促进者要求HRBP能把企业文化或业务独有的价值观贯彻进员工的日常工作，发挥文化的隐形作用。
（5）Change Engine变革推动者要求HRBP从人力资源的角度去推动组织变革、业务变革。
（6）Insight Advocate洞察倡导者要求发挥HRBP的洞察力，帮助业务从人力资源的角度洞察隐性的问题。
2这是我们根据HR实践总结出来的，所谓场景，就是HRBP在实践中，在特定的阶段会遇到特定的问题，就需要培养的特定的核心能力（方法）。
比如说，初级HRBP转身，刚派驻到业务，通常面临不懂业务、业务不认可、找不准问题切入点的难题。
需要重点培养——三板斧（方法论）：通业务、建信任、给结果。
（1）通业务——简单说，HRBP要在前线了解业务，洞察业务变化的影响因素，你要听得懂“炮声”，才能准确“呼唤”后台“炮火支援”。
（2）建信任——HRBP要想把工作做到位，不跟业务搭档和团队保持融洽的信任关系基本上是寸步难行的。
（3）给结果——HRBP冲在一线，要成为一个问题终极者，而不是问题制造者，面对业务团队的非HR问题，同样要求“结果导向”。
人力资源管理者需要具备的主要思维方式
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hrbp标准
hrbp标准HRBP标准是指人力资源商业伙伴（HRBP）所需具备的能力和技能标准。
HRBP是指在组织中发挥重要作用的人力资源专业人士，他们与企业的高层领导密切合作，参与制定和执行人力资源策略，以支持组织的整体成功。
以下是HRBP标准的主要要求和能力：1.战略思维：HRBP应该具备战略思维能力，能够理解组织的战略目标，并将人力资源策略与之相匹配。
他们需要具备商业洞察力，能够将人力资源问题与业务目标联系起来，并提供相应的解决方案。
2.组织变革管理：HRBP需要具备组织变革管理能力，能够协助组织进行变革，并帮助员工适应变革过程。
他们应该能够识别并解决可能出现的问题，并提供有效的沟通和培训计划。
3.领导力：HRBP需要具备领导能力，能够在组织中发挥重要的领导作用。
他们需要有使命感和目标导向，能够激励和鼓舞团队成员，推动组织的发展和变革。
4.人力资源战略规划：HRBP应该能够制定和执行人力资源的战略规划。
他们需要了解人力资源管理的最佳实践，并能够根据组织的需求制定相应的人力资源策略和计划。
5.员工关系管理：HRBP需要具备员工关系管理能力，能够建立积极的员工关系，解决员工的问题和抱怨，并确保组织的员工满意度和工作环境。
6.人力资源指标和绩效管理：HRBP应该掌握人力资源指标和绩效管理的方法和工具，能够评估和监测人力资源的绩效，并提出改进建议。
7.招聘和选拔：HRBP需要具备招聘和选拔能力，能够根据组织的需求和职位要求，制定相应的招聘策略，并有效地进行面试和选拔过程。
8.培训和发展：HRBP应该具备培训和发展能力，能够设计和实施培训计划，并提供员工发展的支持和指导。
9.员工福利和薪酬管理：HRBP需要了解员工福利和薪酬管理的最佳实践，并能够为员工提供适当的福利和薪酬计划。
10.法律法规合规：HRBP需要了解相关的法律法规，并确保组织的人力资源政策和实践符合法律的要求。
综上所述，HRBP需要具备广泛的能力和技能，以支持组织的人力资源管理工作。
优秀HRBP必备“四思维和三逻辑”-卢云峰
实战人力资源管理文章《优秀HRBP必备“四思维和三逻辑”》卢云峰，实战人力资源与企业文化落地专家文章内容：一、优秀HRBP的四种工作思维•第一种思维：成长思维•第二种思维：成果思维•第三种思维：分析思维•第四种思维：价值思维二、优秀HRBP要掌握三项逻辑•第一项逻辑：业务逻辑•第二项逻辑：HR逻辑•第三项逻辑：关系逻辑三、HR工作者的使命与愿景近来HRBP被提到的频率非常高，我想其中原因除了大家对这一话题重视以外，更重要的是我们人力资源管理者真正找到了HR工作的根和本，也就是HR工作的出发点和HR工作的价值。
在这里，我也结合自己多年HR和HRBP工作实战经历和个人的总结、思考与感悟，与大家分享成为优秀HRBP应该具备的三个逻辑。
我个人在人力资源管理领域有近20年的工作经验，曾经在五个不同行业的公司做过人力资源管理工作，也从是一名人力资源管理的小白，成长为人力资源管理的高层，这其中，特别是有5年专职的HRBP实战工作经验，让我对HR工作有比较全面和深入的理解。
在谈我的HRBP工作经历之前，我已经在集团总部HR职能板块有近十年的工作经历，基本上在OFFICE里从事HR各模块专业的工作。
那么，这其中正好有一个集团战略转型的机会，我就主动选择去从0开始，通过HRBP的工作，支撑集团战略落地及业务目标达成，并成功组建一个文旅主题的区域集团公司。
这段HRBP的工作经历中，我的一个最大体会是，完全不要去谈所谓的HR专业（甚至HR的一些专业术语，如人才测评、考核体系等），一切都要着眼于业务工作的实际，比如业务遇到的什么困难、客户有什么反馈、团队有什么矛盾、外部环境有什么变化等等，许多方面都是随时发生变化的，要随机应变，快速作出调整。
与此前HR工作更强调体系化、系统性有所不同，因为对于时间与灵活性的要求非常高。
这其中能否灵活跟上业务节奏及业务要求，其实和先期对集团所作出的战略要有一个比较深刻的理解，也就是集团为什么要做出这样的战略选择，如果不做会怎么样？做了，会对公司及未来发展产生一个什么样的影响，这其中包括对员工的影响，比如个人发展与职业规划等。
HRBP的四种角色解读
HRBP的四种角色解读HRBP的四种角色解读在中国，正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP 也有四种角色类型，分别是战略伙伴(Strategic Partner ，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
第3讲：HRBP需具备的思维和能力素质
准
• 需求把握准 • 心理预期准 • 文化契合准
战略性思维
战略 意图
战略 选择
环境 分析
核心 专长
第二节 HRBP的能力素质模型
HRBP的素质能力模型
首先：HRBP要懂得人力资源知识和技能，并具有实践操作经验的管理。能以实践为基础
，去理解人力资源各个模块。
其次：要理解业务。理解=了解+感同身受。HRBP应放下身段，用心体会业务，理解老
HRBP的素质模型
1、非HR专业出身的HR胜任力 之人力资源专业知识的提升
2、专业出身的HR胜任力 之商业知识的增强
5、HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门？
4、将HR胜任力转化为 管理效能
3、变革管理能力的培养
HRBP的素质能力要求
产品经理：实施和监督制定方针和流程， 提高流程灵活度 核心能力：沟通表达能力 发展策略：领导新的变革
建立机制，创造 “飞舞” 土壤
实施保障机制，解 决HRBP后顾之忧
理解业务，方可成 功营销
建立人力资源支持 机制，让HRBP成长
有方
HRBP怎么开展工作
阶段
工作内容
第一阶段
了解、熟悉业务
第二阶段
教练、推动业务
第三阶段
伯乐、建筑师
方式
1、与业务负责人沟通，了解该业务未来战略规划 2、摸清当前已设立各岗位工作职责，用人要求和评估要 点 3、参加该系统业务会议，深入了解业务 4、代入业务岗位，全面了解业务运营模式
板、业务经理的压力，分担员工的喜悦和焦虑。
最后：在建立了信任的基础上，HRBP更是合作伙伴。咨询行业管这种Partner叫做合伙
人。合伙人，必须有价值，这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询及建议能力。 HRBP要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，影 响业务做出正确决定，并推动实施，最后形成知识技能沉淀，为组织未来发展提供宝贵经 验。
HRBP方法论：快速了解业务的四个维度
HRBP⽅法论：快速了解业务的四个维度出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)主编：陈祖鑫【了解业务的四个维度】HR去了解公司的业务，不能闭门造车。
我们该去选择什么维度？我认为，去了解⼀件事情要有⼀个充分和⽴体的维度，我们选择四个点，也就是四个维度：、内、外、看、聊。
⼩编⼩结内：”攘外必先安内”，深⼊企业内部。
外：”横看成岭侧成峰”，outside-in⾓度。
看：”看花应不如看叶”，有“三看”。
聊：“擒贼先擒王”，从⽼板开始。
【从内开始】记得蒋公讲过⼀句话”攘外必先安内” 所以，我先把⾃⼰家的事情先打理好，那么，从什么地⽅去着⼿呢？我们要从“最不给⼈添⿇烦”的地⽅着⼿，以不变应万变，以静制动。
我会选择先看，看什么呢?⼩编⼩结好⼀个“最不给⼈添⿇烦”，这是真正的客户导向，宁愿⿇烦⾃⼰⽽不⿇烦别⼈。
【看⼈】第⼀，要看公司的离职率，看这⼀年或者说这三年公司到底跑了多少⼈，然后，我会去看离职的原因，现在的员⼯特别都喜欢钱多事少离家近的⼯作，要去关注员⼯的离职原因，到底是员⼯觉得我们的钱发少了，还是他们对公司的业务和产品没有信⼼？⼩编⼩结从离职率和离职⼈员下⼿，是⼀种逆向思维，即从⼈⼒资源出⼝往回找问题。
【看财务】第⼆，要去看财报，主要通过财报看现⾦流，看我们的现⾦流，在经济形势不好的情况下还能⽀撑多久。
如果我去招⼈，招伙计来给送公司卖命的话，我还有多少⼦弹可以给他们⽤上。
⼩编⼩结看懂财报和业务报表，已成为HRBP了解公司业务最基本的技能了。
【看制度】第三，看公司的SOP和各种制度，要去看员⼯⽬前是活在哪⼀种框架下⾯，同时，这个SOP制度，也充分体现了⽼板的价值观和组织⽂化，还有企业⼀种内在的潜规则。
⼩编提⽰SOP是标准作业程序（Standard Operation Procedure) ，除了成⽂程序，伙伴们更要关注不成⽂的制度。
【看区域】之后，我们要看公司的重要业务区域，我要知道我的钱从哪⾥来的，我从中国的那⼀块地或世界的那⼀块地，我可以从这个地⽅去捞钱去赚钱，只有钱、现⾦流、利润才是公司的⽴⾜之本，或者说是公司长久经营存续下去的基础。
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HRBP独特的四种思维是什么
做HRBP和HR有太多的不一样，BP的思维方式也应该是独特的。
一、拉通思维
看到“拉通”的时候，首先关于“通”这个字，大家并不太陌生，因为在HR的工作中，沟通、协调、合作都是非常重要的，每天也会接触到各种各样人员、工作的衔接关系。
对于拉通思维，我理解上就是作为HRBP，能够对时间、空间、深度上的延伸以及HR工作态度的转变。
“拉”，是一种主动性的行为。
就像陈老师在HRBP课程中提到的《传统hr和HRBP的区别》，HRBP比起传统HR，更有策略性、更有突破性，更有交互性等，每一项区别都是HRBP 拉通思维的要求。
总之，HRBP要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需求为服务目标。
【补充】
什么是拉通思维？基于业务痛点和HRBP角色定位，主动去拉通HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。
怎么才算做到拉通思维？作为各个HR流程的接口人，作为员工与组织的纽带，作为部门与部门之间的桥梁。
二、杠杆思维
“杠杆”最初是在物理学出现意思是以小博大。
在金融学有“金融杠杆”，简单地说是一个乘号（*）效应。
使用这个工具，可以放大投资的结果，无论最终的结果是收益还是损失，都会以一个固定的比例增加，可以理解是一个倍数。
HRBP是以businessPartner身份的加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、沟通健
康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事儿部完成业绩。
像阿里政委扮演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐、儿童、博弈、指明灯，都是用不同的支点。
“杠杆原理”也是人们进步、便捷的改善工作的方式。
在HRBP具体工作中，借助杠杆，以成本最小、效益最佳，业务最健康的方式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应用。
【补充】
什么是杠杆思维？找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。
怎么才算做到杠杆思维？激活个人business嗅觉和业务敏感度，作为支点和杠杆，接着学会盘活他人的闲置资源。
三、穿越思维
“穿越”是打破时间的不可溯性和单一前续性，而达到回溯到过去或跳跃到将来的时间段。
平时也看到过很多电视剧，有一些穿越未来或者远古时的情节，比如像《木乃伊》，因为魔蝎大帝的手镯穿越到古埃及时代，还有《纳尼亚》系列情节。
我对穿越思维的理解，由相似的场景或者相似载体触发，关联系的延伸、打破边界的空间转换。
应用到我们HRBP工作上，就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），还可以是不同场景的转换。
比如看HR的发展上就有穿越性，比起传统的hr，HRBP有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，可以是事业部管理人员；比如SSC共享中心在对服务和培训上都有，以及HRBP对在对制度、业务、沟通上可以有穿越角色的转变。
【补充】
什么是穿越思维？跳出HR本身，透过由外到内的视角，通过更多角度更多维度重新审视HR。
怎么才算穿越思维？横向寻找标杆，既关注最佳实践，也留心失败经验，纵向，继往开来，革故鼎新。
四、场景思维
“场景”无处不在，在特定的时间，特定地点和人物存在特定的场景关系。
“场景”具体是说由于互联网、移动互联网、物联网的发展，由智能设备的广泛应用把人们的时间碎片化分割，消费者不再局限PC端的鼠标点击，信息渗透无处不在。
使任何一个生活场景（无论现实、虚拟）都有可能转化为消费行为——市场开始由传统的价格导向转为场景导向。
我们HRBP现在要考虑的场景化思维，主要是指注重用户体验。
在快节奏的社会生活中，如何长期保持消费者对自身产品和服务的记忆？面对目标企业，关注核心人才？面对不同的市场划分和繁多的同类竞争？是守株待兔等待还是因势利导出击？场景不同，策略选择也有不同。
【补充】
什么是场景思维？基于特定的时间、人物、空间，场景是最真实的以人为中心的体验。
怎么才算做到场景思维？随时随地反馈、互动、链接。