三个品牌公司案例分析 PPT
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管理学品牌管理案例分析健力宝集团PPT教案
1.25L/1.5L塑柠；第5季2L桔子/柠檬 VC、罐装/1.25L/2L可乐VC、500ml 水蜜桃汁/番石榴汁/混合果汁、 555ml纯净水、1.5L果汁（战略性发 展产品）
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
第8页/共36页
1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
第27页/共36页
健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
第28页/共36页
品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
第1页/共36页
1
主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
2
健力宝品牌成败的启示
3
第2页/共36页
➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
第3页/共36页
C类产品：其他产品（问题产品或
储备产品）
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1984-2001年健力宝销售额
1994年健力宝销售额
1984—1989健力宝销售额
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健力宝重新定位——路在何方？
➢ 品牌诊断：品牌形象严重老化、定位偏离先前
的“运动饮料路线”、多元化化发展健力宝重 创、销售渠道老化。
➢ 理性回归：重新回到原来的品牌定位，将健力
定位为是含碱性电解质的大众功能型运动饮 料。把运动型饮料作为唯一主营业务来重塑民 族饮料品牌昔日雄风。
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品牌荣誉
A. 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人， 被誉为“中国魔水”；
B. 1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ； C. 1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）； D. 1990年：北京亚运会中国队专用饮料； E. 1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料； F. 1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一； G. 2000年：中国市场商品质量调查第一名；
管理学品牌管理案例分析健力宝集团
会计学
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1
主要内容：
1 健力宝集团简介 健力宝品牌发展历程
2
健力宝品牌成败的启示
3
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➢ 品牌概况 ➢ 品牌形象识别 ➢ 企业文化 ➢ 健力宝经典广告语 ➢ 产品结构 ➢ 健力宝经营数据
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品牌建设成功案例分析PPT27页
海尔的品牌战略之四：品牌的现代化 （美誉度的提高）
1、OEC管理 2、企业文化管理 3、 2019年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏
应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活 休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。 4、斜坡球理论
…………
海尔的品牌战略之五：品牌的国际化
1、出口创牌 2、国外分销网络 3、美国建工业园 4、在拿到了进入美国、德国、日 本等发达国家和地区的各种认证。 5、在某国成立研究中心 ………
品牌建设成功案例分析
品牌建设成功案例分析
海尔的品牌成功之路
海尔的品牌战略之一：高质量的产品
质量战略： 背景：市场、技术、行业、消费者 消费者的核心利益：高质量、稳定 品牌目标：高质量、稳定 质量口号：有缺陷的产品就是废品 事件：A、张瑞敏砸冰箱
B、质量金牌 C、外协厂的不合格配件当场砸掉 D、出口德国 ·············
89年，冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降 价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆 决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。
ISO9001等各种质量认证
品牌直通车案例：海尔的高质量
目标：高质量
路径：企业的要求、国家的认可、国外认可、消费者的 认可、对外协厂家的要求……. 推动：事件A、事件B、事件C、事件D…….
2019年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太 地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯 一进入前十名的中国企业。
2019年12月7日，英国《金融时报》评出"全球30位 最受尊重的企业家"，张瑞敏荣居第26位。
在2019年8月6日出版的美国《福布斯》杂志中，青 岛海尔集团荣获刚刚评选出的全球第六大家电业巨 头，评选根据2000年全球厨房家电销量及市场占有 率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔以834.6万 台的年销量，占全球2.8%的市场，成为仅次于惠而 浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及三星的全球 第6大家电业者。
市场营销案例分析——雀巢咖啡ppt课件
市场营销案例 分析——雀巢 咖啡
雀巢咖啡
• • • • • • • 一、公司的发展轨迹 二、环境分析 三、产品分析 四、消费者分析 五、竞争者分析 六、企业形象分析 七、总结
一、公司的发展轨迹
• 1.公司的创始
1867年,一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特 尔(Henri Nesti)先生,用他研制的一种将牛奶与麦 粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了数 位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。 由此内斯特尔在1867年创立了育儿奶粉公司，以 他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图 案为商标图形。从此,开创了雀巢公司的百年历程。 亨利· 内斯特尔 1866年
（二）、企业行为形象
1.广告宣传 媒体电视广告 、户外广告、 网络推广等。
2.公共关系活 动赞助、慈善 、校园活动等 。
1.广告宣传
• 广告目标：塑造企业形象,提高指名购买率,保持雀 巢咖啡的市场领导地位,进一步拓展品牌空间；有 针对性地吸引大众型和年轻活力型消费者；传播 雀巢咖啡所代表的休闲,活力的文化和理念。 • 产品定位策略：雀巢咖啡以我的灵感一刻•我的雀 巢咖啡 这一类充满活力，朝气蓬勃的标语和形象 来告知消费者雀巢的咖啡文化。
五、竞争者分析
• 在中国市场中，雀巢咖啡竞争对手有雅哈、伯朗、UCC、捷荣等。最 大的竞争对手就是麦斯威尔咖啡。
1.最大竞争对手——麦斯威尔咖啡
• 麦斯威尔咖啡属于著名的食品巨头之一卡夫。得名于美食家Joe Cheek研制出的咖啡主要销售并大受欢迎的地点麦斯威尔饭店。麦斯 威尔在1985年首次进入中国，1997年，由“麦氏”改名为“麦斯威尔”。 其广告词“滴滴香浓，意犹未尽”源自1907年美国总统西奥多· 罗斯福对 于该品牌咖啡的评语。与雀巢同为最受中国消费者熟知的速溶咖啡产 品之一。
雀巢咖啡
• • • • • • • 一、公司的发展轨迹 二、环境分析 三、产品分析 四、消费者分析 五、竞争者分析 六、企业形象分析 七、总结
一、公司的发展轨迹
• 1.公司的创始
1867年,一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特 尔(Henri Nesti)先生,用他研制的一种将牛奶与麦 粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了数 位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。 由此内斯特尔在1867年创立了育儿奶粉公司，以 他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图 案为商标图形。从此,开创了雀巢公司的百年历程。 亨利· 内斯特尔 1866年
（二）、企业行为形象
1.广告宣传 媒体电视广告 、户外广告、 网络推广等。
2.公共关系活 动赞助、慈善 、校园活动等 。
1.广告宣传
• 广告目标：塑造企业形象,提高指名购买率,保持雀 巢咖啡的市场领导地位,进一步拓展品牌空间；有 针对性地吸引大众型和年轻活力型消费者；传播 雀巢咖啡所代表的休闲,活力的文化和理念。 • 产品定位策略：雀巢咖啡以我的灵感一刻•我的雀 巢咖啡 这一类充满活力，朝气蓬勃的标语和形象 来告知消费者雀巢的咖啡文化。
五、竞争者分析
• 在中国市场中，雀巢咖啡竞争对手有雅哈、伯朗、UCC、捷荣等。最 大的竞争对手就是麦斯威尔咖啡。
1.最大竞争对手——麦斯威尔咖啡
• 麦斯威尔咖啡属于著名的食品巨头之一卡夫。得名于美食家Joe Cheek研制出的咖啡主要销售并大受欢迎的地点麦斯威尔饭店。麦斯 威尔在1985年首次进入中国，1997年，由“麦氏”改名为“麦斯威尔”。 其广告词“滴滴香浓，意犹未尽”源自1907年美国总统西奥多· 罗斯福对 于该品牌咖啡的评语。与雀巢同为最受中国消费者熟知的速溶咖啡产 品之一。
CI企业标志或形象设计经典案例分析_图文
02. IBM公司
• IBM（International Business Machines Corporation），是 国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。总公司 在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信 息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30多万人， 业务遍及160多个国家和地区。该公司创立时的主要业务为 商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关 服务 .
• IBM
• IBM公司一直在世界500强中位居前列，是备受世 人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能 够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命， 尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助 客户成功。更为重要的在于，IBM公司近百年的 历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学 “。这也是 IBM公司一直以来的企业经营理念的核心。
• • • •
公司理念：不完美才能促使进步去追求完美 公司口号： Switch（变革） 市 值： 3372亿美元(2011年 ） 其旗下产品有：
MAC平板电脑
ipod
受到狂热追捧的ipad和iphone
苹果公司logo演变
第一代苹果logo 最初的LOGO在1976年由 创始人三人之一韦恩设计 只在生产Apple-I时使用， 是牛顿坐在苹果树下看书 的钢笔绘画
苹果公司的成功是无须质疑的。
• 它的成功不仅包括令人印象深刻的咬了一口的苹 果标志，备受人们追捧有电子科技产品，背后还 有我们所看不到的企业背景，经营理念，企业文 化内涵等各个方面。
• 苹果公司的CEO乔布斯曾经说过：“我们销售的 是梦想，而不仅仅是产品。”乔布斯一向采用的 方式是，在消费者知道自己需要什么之前告诉他 们需要什么。苹果总是有能力使用户购买他们曾 经认为不需要的产品。
成功品牌案例分析
四、发展前景
毫无疑问，在全球饮料界特别是在它自身特定的 行业，红牛已成为一个品牌现象。从一个人们不信 任其口味的饮料，红牛已成为一个全球品牌。同时 也面临许多挑战，特别是类似于像可口可乐这样大 公司的挑战。 红牛一个主要的挑战是确保品牌合理成分，特别 是口味，这与消费者越来越密切相关，可口可乐的 KMX最近获得不错的测试结果；这使得红牛“止咳 药水”测试陷入困境。问题是：红牛是改变它的方 程式以符合这些中介的测试，还是扩展生产线？如 果改变是不可避免的，新的问题是：红牛如何改变 同时又保持魔力长存。
三品牌资产定位价值和传播有趣的是红牛没有通过口味测试可口可乐和百事可乐完全通过而且仍在进行测试实际上红牛创造了一个新的行业并且在短时间内从一无所有到成为饮料行业的竞争者
红牛： 红牛：从默默无闻到英雄
所有的故事都始于1982年，迪特里希•马特希茨 (Dietrich Mateschitz)意识到“体能饮料”这种在亚 洲广受欢迎的产品。他有把这种体能饮料销出亚洲 的伟大想法。 两年以后，马特希茨创立了红牛股份有限公司。 红牛体能饮料始于泰国，马特希茨通过改进泰国饮 料Kratingdaeng(泰语“红牛”)，并在本土企业TC Pharmaceutical生产，提供产品，并达成协议拥有 51%的红牛股份。马特希茨拥有49%的股份。1987 年马特希茨开始在奥地利市场销售红牛体能饮料。 红牛获得了飞跃式的发展。
法律和健康方面的因素是能量饮料行业面临的另 一个挑战——特别是对于红牛。目前，美国食品和 药品管理局(FDA)在体能饮料的成分上没有明确的 规定。(红牛的成分包括：牛黄酸、葡萄糖、醛酸内 脂、咖啡因、火碱酸(B3)、维生素B6和B12，以及 泛酸。)也没有规则涉及法定使用标准和成分如何调 配才安全。这可能是重要的，因为红牛宣称虽然没 有强有效的医学证据证明，这些成分的混合物有促 进新陈代谢，补充体力，提高集中力及反应速度， 提神等功效。有可能在未来FDA和其他市场规则制 定者在成分上会施加特定的和更严格的限制，这些 规定不仅针对红牛也针对其他竞争者，这可能降低 市场的膨胀。这些对手不仅财力雄厚，而且有巨大 的政治影响力和销售垄断。 然而，现在红牛拥有优势：
小米公司案例分析ppt课件
结论：购买者的议价能力较为有限。
23
只要有钱，任何巨头进入手机领 域基本无障碍。
行业内现有企业基本无能力对新 进入者展开有效的报复行动。
近期BAT在手机行业的传闻 此起彼伏，投资1亿美元 入股联想神奇工厂，腾讯第 三度入局ROM市场，阿里成 为魅族智能生态圈的核心成 员。
新进入者的威胁 大
在芯片、操作系统 和高像素面板等方 面，一些供方企业 的产品具有明显优 势，买主基本无法 找到可与供方企业 产品相竞争的替代 品。
供方市场竞争情况
供方产品的可替代性
除三星电子外，无 论是供应商还是买 主，后向或前向一 体化均存在一定难 度。（如富士康做 手机失败，阿里操 作系统非主流，但 最近华为似乎有些 突破。）
② 生态链——如何以手机为入口 完善小米智能生态链，增强用 户粘性。
43
44
一体化难易程度
供应商的议价能力
21
结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
22
客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的 总数很多，而每个购买者的购买量较小， 占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间 十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可 行，但由于不同企业产品属性上存在一定 差异，事实上客户的可选择性有限。
扩大产能
40
抓住机会
当前机会
智能手机市 场需求大
国产手机品 牌崛起契机
智能产业链 形成
策略
• 满足需求 • 形成品牌 • 完善产业链
41
化解威胁
当前威胁
国内潜在竞 争者的进入
国外巨头
策略
开发具有中国特色 的高性价比手机， 优化手机性能，完 善手机产业链
23
只要有钱，任何巨头进入手机领 域基本无障碍。
行业内现有企业基本无能力对新 进入者展开有效的报复行动。
近期BAT在手机行业的传闻 此起彼伏，投资1亿美元 入股联想神奇工厂，腾讯第 三度入局ROM市场，阿里成 为魅族智能生态圈的核心成 员。
新进入者的威胁 大
在芯片、操作系统 和高像素面板等方 面，一些供方企业 的产品具有明显优 势，买主基本无法 找到可与供方企业 产品相竞争的替代 品。
供方市场竞争情况
供方产品的可替代性
除三星电子外，无 论是供应商还是买 主，后向或前向一 体化均存在一定难 度。（如富士康做 手机失败，阿里操 作系统非主流，但 最近华为似乎有些 突破。）
② 生态链——如何以手机为入口 完善小米智能生态链，增强用 户粘性。
43
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一体化难易程度
供应商的议价能力
21
结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
22
客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的 总数很多，而每个购买者的购买量较小， 占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间 十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可 行，但由于不同企业产品属性上存在一定 差异，事实上客户的可选择性有限。
扩大产能
40
抓住机会
当前机会
智能手机市 场需求大
国产手机品 牌崛起契机
智能产业链 形成
策略
• 满足需求 • 形成品牌 • 完善产业链
41
化解威胁
当前威胁
国内潜在竞 争者的进入
国外巨头
策略
开发具有中国特色 的高性价比手机， 优化手机性能，完 善手机产业链
华为公司案例分析 PPT
品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生 产成本和运营成本。
• （二）差异化战略
• 华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使 自己的产品有了强有力的竞争力。
• 1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。 作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世 界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何 优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设 备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技 术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优 质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活 而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间 给客户解决问题。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网 络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
。 • 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(
人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
• 2009年 • 无线接入市场份额跻身全球第二 。 • 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 • 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 • 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast pany杂志评选的最具创
• （二）差异化战略
• 华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使 自己的产品有了强有力的竞争力。
• 1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。 作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世 界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何 优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设 备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技 术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优 质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活 而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间 给客户解决问题。
• 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）网 络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务(IN, mobile data service, BOSS)和终端（UMTS/CDMA）等领域。
。 • 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(
人)排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上。
• 2009年 • 无线接入市场份额跻身全球第二 。 • 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 • 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 • 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast pany杂志评选的最具创
百雀羚案例分析PPT课件
1)产品策略现状：百雀羚是护肤品中的国货老品牌，其产品质量好、大众消费 者都能够买得起、用得起产品；相对于整个化妆品市场：它是有益于人体健康、并具有养颜和保健功 能的最佳产品，同时能够满足消费者对“美”的追求，适合消费者长期使用。 2)产品组合策略：一个企业在一定时期内生产经营的各种不同产品的全部产 品、产品项目的组合，它包括四个变数：宽度（产品线总数）、长度（产品项目总数）、深度（产品 线中每一产品品种数）、关联性。百雀羚主要生产的产品有：护肤用品、洗护发用品、个人清洁用品、 花露水和美容化妆用品等优质的产品。百雀羚旗下拥有5个产品系列，包括水嫩倍现系列、草本精萃系 列、经典护肤系列、气韵草本系列以及男士护理系列，共127种产品。百雀羚最新推出的水嫩倍现保湿 系列是品牌产品线最完整的产品系列，属于基础护肤系列，共包含八款产品，包括洁面、水、乳、精 华、面霜、特润霜、片状面贴膜及夜间睡眠面膜，满足了都市女性对产品不同品类及质地的需求。 3)包装策略：上海百雀羚公司如今拥有5个产品系列，其包装都各不相同。水嫩 倍现系列采用了草本绿色，清新自然的风格比较符合时尚潮流等 品牌策略：百雀羚有太多的品牌支持和内涵，但核心绝不是中国文化元素，而是上海的文化和历史积 淀。穿越历史、时尚经典、传统与现代科技这是百雀羚所要传递出来的重要信息。同时，百雀羚还将 其定义为文化的品牌运动，海派独有的文化、复古风潮的时尚演绎。 定价策略：上海百雀羚根据消费者的心理定位使得百雀羚的价位只能在10至30多元之间。而传统铁 盒霜、凡士林霜售价只在4元左右。气韵草本系列有40多个单品，其产品定位中端，均价在50—80元间。 渠道策略：百雀羚主要通过超市、商场专柜、专卖店等大众化消费渠道进行销售目前全国共有网点 500余个。
宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。 分析宏观营销环境的目的在于更好的认识环境，通过企业营销努力来适应 社会环境及变化，达到企业营销目标。 影响企业营销行为的宏观环境主要因素
宏观营销环境指对企业营销活动造成市场机会和环境威胁的主要社会力量。 分析宏观营销环境的目的在于更好的认识环境，通过企业营销努力来适应 社会环境及变化，达到企业营销目标。 影响企业营销行为的宏观环境主要因素
企业经典案例分析PPT(17张)
（2）组织结构和业务结构不合理，存在内部竞争和相互争夺资源现 象，无法形成规模经济。
目前集团公司有30多家子公司，大多数子公司又同时开展多元化 业务。从事进出口贸易业务的子公司有10家，留学业务的子公司 有12家，劳务合作业务的子公司有12家，工程承包业务的子公司 有5家，远洋运输业务的子公司有4家，房地产业务的子公司有2家， 远洋渔业业务的子公司有2家。
如通过海员外派，发展起来了远洋运输；利用外派渔工劳务的优 势，先后在非洲和南美洲开拓了远洋捕渔业务；由海上衍生出了 陆地劳务业务，特别是日本研修生业务长足发展为公司创造了相 当可观的利润。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
多元化的集团公司
有关政策建议
（1）鉴于目前集团公司主业不突出的问题，建议公司将业务划分 为主营业务及非主营业务。由于公司的劳务业务和工程承包业务 的投资收益高且发展前景好，公司宜将这两个业务作为主营业务， 其他则为非主营业务。对于主营业务，应有“成长比规模更重要” 的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近 期收益。
多元化集团公司战略的制定与实施
通过两年多的调查研究，笔者提出如下战略调整的总体 思路及具体的解决方案：本着“有所为，有所不为” 的原则将业务结构划分主营业务与非主营业务；对于 主营业务则全面提升，而非主营业务则调整优化，对 于投资项目要根据其财务效益情况作出相应的调整。 通过选择适度多元化的业务组合，以求公司业绩整体 优化。并视战略实施结果的反馈和全面评审，进一步 对业务组合和资源配置作调整，如此循环反复，推动 公司跨越式发展。
三只松鼠品牌案例分析ppt课件
三、企业团队
“三只松鼠”是由它的创始人兼CEO松鼠老爹_章三疯（章 燎原）先生带领一批由其来自全国的粉丝组成的创业团队 创始的互联网食品品牌。章燎原先生在其任职业经理人期 间曾10年打造出安徽最知名的农产品品牌，一年时间打造 出网络知名坚果品牌。其较强的品牌营销理念以及草根出 身的背景，使他能够迅速的掌握消费心理，在电商业界素
质的原料
2、全程最新鲜：Fresh 温度就是新鲜：松鼠家根据产品属性在出厂前或是0度
保鲜或26度恒温保鲜
检验就是真理：松鼠家坚持三道检验，原料检验，过程 品控，出厂检验
环境就是安全：松鼠家建造超越QS标准的工厂现场环 境，这些是安全的保证
3、极致优服务：satisfaction 售前确定性：松鼠家坚持不断优化网店布局，使顾客快
协作 我们相信一个团队，要想走得更远，须具备以下两点， 第一，持续的学习，才能使自己在未来拥有更强的能力， 第二，高尚的品德，是我们塑造团队高凝聚力唯一、必要的要求
6.2 核心价值观
5、好好学习，天天向上
我们相信一个团队，要想走的更远，须具备以下两点： 第一，持续的学习，才能使自己在未来拥有更强的能力， 第二，高尚的品德，是我们塑造团队高凝聚力唯一、必要的要求
小贱手势向上的style，象征着我们的青春活力，和永不止 步，勇往直前的态度。
五、发展愿景
我们存在的为一个透明、简单、信任的公司。
六、战略规划 6.1 核心思想
“一个中心、四个基本点，四个现代化”
核心思想：使企业离消费者更近 四个基本点：品牌、速度、服务、品质 四个现代化：品牌动漫化、数据平台化、仓储智
1762核心价值观4分享协作我们正处于一个开放的快速的变化的互联网时代一个人的力量微弱我们只有分享每个人有限的知识汇集一起就是一股强大的知识力协作每个人有限的力量汇集一起就是一股强大的凝聚力
《屈臣氏_案例分析》课件
《屈臣氏_案例分析》PPT课件
# 屈臣氏案例分析 ## 简介 - 屈臣氏公司成立于1869年，是全球领先的个人健康和美容连锁零售商。 - 公司经营着超过1万个门店，提供广泛的产品和服务，如药品、保健品、化妆品和日用品等。 - 屈臣氏凭借其可靠的品质和多元化的产品线赢得了全球消费者的信任。
公司历史与背景
创立于1869年
屈臣氏由美国药剂师George Hoyt街头开设药店 而起。
多元化产品线
提供药品、保健品、化妆品和日用品等广泛产 品。
全球连锁零售商
公司发展成为个人健康和美容产品的全球连锁 零售商。
全球知名品牌
屈臣氏以可靠的品质和良好的信誉赢得了全球 消费者的喜爱。
屈臣氏成功因素
定位准确
屈臣氏凭借多样化的产品满足 了不同消费者的需求。
挑战：市场竞争与快速 变化的环境
屈臣氏面临着日益激烈的市 场竞争和快速变化的消费者 需求。
机遇：数字化营销发展 和健康管理趋势的兴起
数字化营销的发展和消费者 对健康管理的关注为屈臣氏 带来了机遇。
屈臣氏如何应对未来的 机遇与挑战
屈臣氏应继续加强创新能力， 和时代同步，不断拓展业务 领域。
总结
1
屈臣氏成功的关键
产品丰富
屈臣氏提供了来自全球的优质 产品线，满足了消费者的各种 需求。
营销策略成功
屈臣氏通过精准的市场定位和 创新的营销策略赢得了消费者 的关注。
屈臣氏失败因素
1 不适应市场变化
屈臣氏在某些市场没有及时调整战略，导致失去市场份额。
2 质量问题
部分产品出现质量问题，影响了屈臣氏的声誉和消费者的信任。
准确的市场定位、丰富的产品线和成功
屈臣氏的营销策略
# 屈臣氏案例分析 ## 简介 - 屈臣氏公司成立于1869年，是全球领先的个人健康和美容连锁零售商。 - 公司经营着超过1万个门店，提供广泛的产品和服务，如药品、保健品、化妆品和日用品等。 - 屈臣氏凭借其可靠的品质和多元化的产品线赢得了全球消费者的信任。
公司历史与背景
创立于1869年
屈臣氏由美国药剂师George Hoyt街头开设药店 而起。
多元化产品线
提供药品、保健品、化妆品和日用品等广泛产 品。
全球连锁零售商
公司发展成为个人健康和美容产品的全球连锁 零售商。
全球知名品牌
屈臣氏以可靠的品质和良好的信誉赢得了全球 消费者的喜爱。
屈臣氏成功因素
定位准确
屈臣氏凭借多样化的产品满足 了不同消费者的需求。
挑战：市场竞争与快速 变化的环境
屈臣氏面临着日益激烈的市 场竞争和快速变化的消费者 需求。
机遇：数字化营销发展 和健康管理趋势的兴起
数字化营销的发展和消费者 对健康管理的关注为屈臣氏 带来了机遇。
屈臣氏如何应对未来的 机遇与挑战
屈臣氏应继续加强创新能力， 和时代同步，不断拓展业务 领域。
总结
1
屈臣氏成功的关键
产品丰富
屈臣氏提供了来自全球的优质 产品线，满足了消费者的各种 需求。
营销策略成功
屈臣氏通过精准的市场定位和 创新的营销策略赢得了消费者 的关注。
屈臣氏失败因素
1 不适应市场变化
屈臣氏在某些市场没有及时调整战略，导致失去市场份额。
2 质量问题
部分产品出现质量问题，影响了屈臣氏的声誉和消费者的信任。
准确的市场定位、丰富的产品线和成功
屈臣氏的营销策略
小米公司案例分析报告 ppt课件
目录
2020/4/5
简介
优势 问题 总结
公 司 简 介
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能 手机自主研小米发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、 米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米 的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系 统、60万发烧友参与开发改进的模式。
产品
2020/4/5
服务
小米之家
2020/4/5
小米问题
• 发热现象没有彻底解 决
• 电池续航没有太大改 观
• 摄像头拍照不尽人意
• 涉及的相关道德问题。 • 用户信息泄露事件 • 在台虚报销量受罚 • 移动电源上黑榜
2020/4/5
2020/4/5
总结
一、小米的供应链的完善极大的节约了库存 成本，直销模式使店面成本在很大程度上降 低。相对于苹果三星等手机实现了低成本战 略
口碑推荐、让用户参 与进来、先做忠诚度 再做知名度，增加品 牌信任感
抢购发售正式版本
产品设计与服务 02
产品 &
服务
2020/4/5
• 高端做工和舒适的手感 • 性能出色的 双核 处理器 • 大屏幕 • 完美的基本通话 • MIUI 界面适合国人使用 • 设计有期待感，把设计适
应现场 • 优化重点，一图胜千言
发展历程
2010年4月正 式成立。
2013年小米盒 子&小米手机同
时销售
2015年处于研 发电脑阶段
2020/4/5
2011年8月,发布 小米手机；10月
进行网上销售
2014年5月发布 小米平板；11 月入驻芯片业
《财富》(中文版)正式发布 2015年“最受赞赏的中国公5
2020/4/5
简介
优势 问题 总结
公 司 简 介
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能 手机自主研小米发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、 米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米 的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系 统、60万发烧友参与开发改进的模式。
产品
2020/4/5
服务
小米之家
2020/4/5
小米问题
• 发热现象没有彻底解 决
• 电池续航没有太大改 观
• 摄像头拍照不尽人意
• 涉及的相关道德问题。 • 用户信息泄露事件 • 在台虚报销量受罚 • 移动电源上黑榜
2020/4/5
2020/4/5
总结
一、小米的供应链的完善极大的节约了库存 成本，直销模式使店面成本在很大程度上降 低。相对于苹果三星等手机实现了低成本战 略
口碑推荐、让用户参 与进来、先做忠诚度 再做知名度，增加品 牌信任感
抢购发售正式版本
产品设计与服务 02
产品 &
服务
2020/4/5
• 高端做工和舒适的手感 • 性能出色的 双核 处理器 • 大屏幕 • 完美的基本通话 • MIUI 界面适合国人使用 • 设计有期待感，把设计适
应现场 • 优化重点，一图胜千言
发展历程
2010年4月正 式成立。
2013年小米盒 子&小米手机同
时销售
2015年处于研 发电脑阶段
2020/4/5
2011年8月,发布 小米手机；10月
进行网上销售
2014年5月发布 小米平板；11 月入驻芯片业
《财富》(中文版)正式发布 2015年“最受赞赏的中国公5
老干妈公司分析案例ppt课件
老干妈调味品 营销定位策划方案
老干妈调味品 营销定位策划方案
2009年，“老干妈” 销售额预计为25亿元人民币 净利润超过
4亿元。
62岁的陶华碧和她的家族拥有“老干妈”
超过90%的股权
她是这个“辣椒酱帝国”金字塔尖上的女皇。
老干妈调味品 营销定位策划方案
创业期间，陶华碧从来没有和银行打过交道，唯一 的贷款是在她发达之后，银行不断托人找上门来请 她贷款，却不过情面才勉强贷的。
营销管理
老干妈调味品 营销定位策划方案
口碑营销
1994年，贵阳修建环城公路，昔日偏僻的龙洞堡成为贵阳南环线的 主干道，途经此处的货车司机日渐增多，他们成了‚实惠饭店‛的 主要客源。陶华碧近乎本能的商业智慧第一次发挥出来，她开始向 司机免费赠送自家制作的豆豉辣酱、香辣菜等小吃和调味品，大受 欢迎。 货车司机们的口头传播显然是最佳广告形式，‚龙洞堡老干妈辣椒 ‛的名号在贵阳不胫而走，很多人甚至就是为了尝一尝她的辣椒酱 ，专程从市区开车来公干院大门外的‚实惠饭店‛购买陶华碧的辣 椒酱。 对于这些慕名登门而来的客人，陶华碧都是半卖半送，但渐渐地来 的人实在太多，她感觉到‚送不起了‛。1994 年11月，‚实惠饭店 ‛更名为‚贵阳南明陶氏风味食品店‛，米豆腐和凉粉没有了，辣 椒酱系列产品开始成为这家小店的主营产品。
老干妈调味品 营销定位策划方案
主要生产风味豆豉、油辣椒、鲜牛肉末、水豆豉、 风味腐乳等20余个系列产品，是目前国内生产及销 售量最大的辣椒制品生产企业。 是目前国内生产及销售量最大的辣椒制品生产企业
老干妈调味品 营销定位策划方案
组织结构
老干妈调味品 营销定位策划方案
组织结构图
老干妈调味品 营销定位策划方案
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
(二)联想价值观 (１)服务客户 我们的价值在于拥有客户,为客户提供全方位的服务,让客户获得超 出期望的满意。 我们注重客户体验,倾听客户的声音,认清客户的真正需求。 我们以客户的需求为设立目标的依据,完全从客户的角度来提升能力 与素质,提升服务质量。
(２)精准求实 我们习惯理性考虑,乐于发现问题。 我们力求以事实为依据,用数据来讲话。 我们注重目标可衡量,计划可操作。 我们精益求精(同时简洁高效),不断总结做事方法,努力探求做事规律。 我们尊重规范与标准,纪律严明。 我们勇于面对现实,敢于承担责任。
(３)诚信共享 我们诚实做人,注重信誉,坦诚相待,开诚布公。 我们尊重她人,注重平等、信任、欣赏与亲情。 我们分享远景,相互协作,共享资源,共同发展。 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。
(４)创业创新 我们永不满足,勇于拼搏,不断地超越自我。 我们做岗位的主人,主动承担责任,灵活地应对变化与挑战。 我们坚持学习与开拓,在可承受的风险内大胆地尝试新方法与新事物,持续地改进 工作。
(三)联想行为准则 一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一 些联想员工行为准则,这些行为标准符合我们核心价值观的基本精神,应该成为 每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这些行 为准则,这既是对公司的负责,也是对自己的负责。 做事三原则:
假如有规定,坚决按规定办 假如规定有不合理处,先按规定办并及时提出修改意见 假如没有规定,在请示的同时依照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规 定 (四)联想特色理论 1、鸵鸟原理 2、站出画外看画 3、管理三要素 (1)建班子 (2)定战略 (3)带队伍
联想近期海报及代言宣传一览
企业背景
康师傅
康师傅控股有限公司一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。 目前最大股东为顶新(开曼群岛)控股有限公司,占有股份达33、27%,其次 是日本三洋食品株式会社,占股33、18%,最大个人股东为康师傅品牌创 始人魏应州,持股0、4%,剩余33、15%的股份由公众持有。2008年11月 25日,康师傅控股公告表示,该公司股东朝日啤酒及伊藤忠的合资公司AIB 以2、8亿美元(约21、84亿港元)向公司主要股东顶新出售康师傅饮品控 股约9、999%权益。而康师傅将就有关转让授出豁免。由此,顶新拿回
文化
联想的企业文化
一、联想企业文化内容 (一)使命远景 1、 联想使命: 为客户:联想将提供信息技术、工具与服务,使人们的生活与工作 更加简便、高效、丰富多彩; 为员工:创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量; 为股东:回报股东长远利益; 为社会:服务社会文明进步。 2、 联想远景 高科技的联想 服务的联想 国际化的联想 (二)价值观 联想的价值观: 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新
成对摩托罗拉移动的收购。 作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、 制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质 专业的服务,帮助全球客户与合作伙伴取得成功。 联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电 脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电
脑等商品。
[12003年4月,联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识 "Lenovo",用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend",并在全 球范围内注册。在国内,联想将保持使用"英文+中文"的标识; 在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词,“Le” 来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词,从“新的 (nova)”而来。] 自2014年4月1日起, 联想集团成立了四个新的、相对独立的 业务集团,分不是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务 集团、云服务业务集团。
沟通四步骤: 一是找到责任岗位直截了当去沟通 二是找该岗位的直截了当上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决 投诉处理三原则: 首先处理好与用户的界面,给用户一个满意的处理 然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评与处罚 最后还要触类旁通分析问题的根源,制定改进的措施
二、联想企业文化内涵
(一)联想远景 高科技的联想 我们在研究开发上的投入逐年增加。 研发人员在公司人员的比重逐渐提高。 我们产品中自己创新技术的含量不断提升。 公司研发领域不断加宽、加深,尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域 去渗透。 技术将不仅仅为公司产品增值,使其更有特色,同时也将成为公司利润的直截了当来源 。 服务的联想 服务是DNA:服务成为融入联想每名员工血液的DNA,服务客户的文化根深蒂固。 服务是竞争力:服务要成为产品业务的核心竞争力,成为带动营业额、利润增长的重要 要素。 服务是新业务:服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理咨询等,服务业务 将成为联想业务(尤其利润)支柱之一。 国际化的联想 10年以后,公司＞20%的收入来自于国际市场。 公司具有国际化发展的视野与与之相对应的人才、文化等。 公司的管理水准达到国际一流。
康师傅饮品控股权。[2] 该集团透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品,截至2009年12月 底该集团拥有493个营业所及79个仓库以服务5,798家经销商及72,955家 直营零售商。该集团相信此广博的销售网络,是构成该集团产品处于市场 领导地位的主要缘故,亦促使该集团的新产品更成功而有效地登陆市场。 该集团今后的发展仍将资源专注于食品流通事业,接着强化物流与销
三个品牌公司案例分析
联公司
联想公司背景
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人 民币,由11名科技人员创办,是一家在信息产业内多 元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的 科技公司。从1996年开始,联想电脑销量一直位居
中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC(Personal puter,个人电脑)事业部;2013年,联想 电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产 厂商。2014年10月,联想集团宣布该公司差不多完