高效执行力(讲师版)-

华为公司的做法
各个层级、各个部门都制定了严格的考核标 准，每一个人的工作都会纳入考核范畴，如 果工作不达标、就会面临相应的惩罚，如扣 除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员 工则能够得到一定的奖励。
故事：把信送给加西亚
《把信送给加西亚》书中讲述的是1898年美国和西班牙交战期间发生的故事：
当时美国希望能够和反抗西班牙政府的斗士加西亚取得联系，于是就派中尉安德 鲁·罗文前往古巴丛林，希望他能够将美国总统的亲笔书信交给加西亚。在当时的条件下， 想要完成这个任务，难度的确很大。
基层干部培训
（通用管理与工作法）
高级干部培训
（领导力/战略模型）
思考
华为人才梯队搭建中的指导思想是什么
3.9 华为四化执行力管理
华为要求，工作一定要规范，要有标 准，要尽量做到数据化，这样才能明确自 己的工作量、工作效果、工作的方式以及 所要达到的结果。
业务需求
HR BP 作为客户经理
发现问题 Discover
交付/ 执行 Deliver
HR领导团队
HR COE 作为HR领
域专家
设计方案 Design
HR SSC 作为标准化HR 服务供应商
HR BP角色定位于业务 的合 作伙伴，针对内部 客户需求， 提供咨询服 务和解决方案。 他们是 确保HR贴近业务需 求的关键。
技巧、态度、知识、文化背景
编码
信息
信
特定
息
信息
发
送
者
解码
反馈
解码
信
息
接
收 者
干扰
扭曲
“理解”了 的信息
编码
案例：华为执行力--会议管理
会前三思系统
会议目的
为什么要开会，开会 想取得怎么样的结果？
会议的必要性
想要取得这样的结果，不开会可 以取得同样的效果吗？
会议的组织
什么时候开？需要多长时间？ 必须出席的人是哪些？
华为解决方法：
第一，任何工作任务都是经过科学分析才 下达的；
第二，方法总比问题多，任何工作都没有 必要找借口。
3.4 华为不让借口形成习惯
借鉴华为之处：
1、只要上级下达了任务，那么员工 的使命就是尽快完成它。 2、华为人都知道困难是存在的，但 竞争同样很激烈。 3、与其找借口，不如尽心尽力寻找 方法。
运营流程 把事做对
1、在战略与人员间建立联系； 2、制定一份符合实际的预算； 3、要假定战略不易执行； 4、需 要相关跟进与应变措施。
2.3.1 战略流程执行力
➢员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） ➢业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） ➢客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） ➢核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力）
案例--华为干部执行力思维全图
企业使命
推动计划实施
选择控制点
信息系统
领导
环境分析： 竞争分析；识别不确定性
转换角色 合理用权 服从与追随
组织
企业战略 工作计划
项目计划
分工协作系统
对人 的管 理
激励
多渠道激励 计划性
功能部门匹配
流程再造
了解人
知道在哪干什么 知道为什么干
部门岗位职责
关键流程
招聘需求
3.2 绩效考核责任制
执行就是有水吃
设定目标
• 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目标；
锁定责任
• 定位角色、明确责任、人人头上有指标；
商定计划
• 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；
跟踪检查
• 每一项指标都要提前跟催与检查；
业绩考核
• 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
案例：华为执行力--营销铁三角
华为的经理、主管或者其他负责人， 只要目标计划确定下来，所有人就必须立 即行动起来，员工根本不用多想，不用犹 豫，只要按照上级的要求执行即可。
华为解决方法：
华为培训层级与培训内容
案例：华为执行力--人才梯队培训
实习生培训
（华为721/180培训 体系）
中层干部培训
（人力资源与领导力）
人才招聘体系
（华为校招策略）
经典工具
• 华为如何对四象限时间管理工具进行改造
1.1 管理者执行要务
领导者的思维决定团队的思维
领
导
领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度
者 决
定
了
领导进步则团队进步
（火车跑的快，全靠车头带）
团 队
的
一
领导改变则团队改变
切
一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子
1.2 工作执行差的三胡现象
案例：华为绩效执行力
计划
报
酬
绩效
实 施
宏观绩效管理
考核
绩效管理 ≠ 绩效考核
华为绩效工资包案例
计划
反 馈
辅 导 微观绩效管理
检查
3.3 华为坚决杜绝的问题
上级大谈理念和理论创新，却没有办 法形成一个系统的、稳定的规划，而下层 则缺乏有效的执行手段与健康的工作态度， 这样就导致整个企业缺乏高效的执行力， 因此也就没有办法创造出超人的业绩。
高效会议七步骤
确定会议的形式和流程
1
23ห้องสมุดไป่ตู้
确定会议的主持人
4
明确会议目的
安排会议的议程
5
确定出席人员
发送会议通知
6
7
会场布置、会议相 关资料和物品准备
2.2 高效执行效率思路
优化流程, 简化操作
统筹安排 平行作业
整理整顿, 快速定位
选择效率 高的工具
事不宜迟, 速度制胜
效率
第一次把 事情做好
2.3 执行力流程工具
态度
过程
敬业
行动
结果 责任
• 敬业第一 • 聪明第二
• 行动第一 • 思考第二
• 结果第一 • 原因第二
今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀的执行人才在性格、知识程度上可 能完全不同，唯一相同的是他们都有一种敬业的态度，崇尚行动的能力和对结果负责 的责任心。
02
执行力工具应用
2.1 执行力沟通工具
1. 说了不听 2. 听了不做 3. 做了又错 4. 错了不认 5. 认了不改
建议行动 询问做什么 等待被告知
➢ 说了听不听？（态度问题）
怎么听?
认真领会 精确把握
➢ 听了做不做？（态度问题）
怎么做?
积极主动、卓越执行
➢ 做得对与错？（能力问题）
怎么做对?
持续学习、总结提升
➢ 错了改不改？（态度问题）
HR SSC是HR标准服 务的提 供者，他们负 责解答管理者 和员工 的问询，帮助BP和 COE从事务性工作解 脱出来， 并对客户的 满意度和卓越运 营负 责。
经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型
2.3.3 运营流程执行力打造
➢ HOW—怎么挑？ ➢ WHO—谁来挑？ ➢ WHEN—什么时候挑？ ➢ WHERE—在哪里挑？ ➢ WHOM—谁来检查？ ➢ WHAT—结果如何考核？
1.3 务实执行力与解决执行
执行力差的五大原因 1、员工不知道干什么 2、不知道怎么干 3、干起来不顺畅 4、不知道干好了有什么好处 5、知道干不好没什么坏处
解决执行的五大方法 1、目标明确 2、方法可行 3、流程合理 4、激励到位 5、考核有效
1.4 员工执行力主动层级
采取行动，定期汇报 采取行动，立即汇报
首先，加西亚是谁，谁也不知道；加西亚具体在哪儿，也不清楚；罗文该往哪个方 向去寻找，该找谁打听消息，谁又是接头人，同样不清楚。
此外，如何把信安全地送过去也是个难题，况且古巴丛林恶劣的环境是个巨大的挑战， 加上西班牙军队的追杀和阻拦所带来的风险，没有人能够预知这个任务能否完成。不过 罗文根本没有多想，也没有考虑那么多，更没有因为各种困难而为自己找借口，而是立 即着手行动。最后坚强的罗文克服了重重困难，顺利将信件交到了加西亚手中。
华为干部都要签订绩效承诺书，公司 会统计前一年的工作成绩，统计完成的工作 指标，然后对新一年的工作提出新的要求和 目标，包括客户满意度、人均销售收入、销 售订货、销售发货、销售净利润等指标。
接着，管理者会将这些指标进行分解， 确保下一层的干部对自己管理的部门负责， 并对指标立下“军令状”，而基层管理者会 要求和命令员工执行下去，尽量按时完成上 级的工作任务与目标。
执行力系列课程之一
高效务实执行力
主讲：Hank 韩冬
DIRECTORY 目录
01 重新审视理性执行力 02 执行力工具的运用 03 干部的执行力提升
01
重新审视执行力
1.0 关于执行力的颠覆与务实
第一生产力
• 到底什么是华为的第一生产力？
沟通与细节
• 华为干部沟通中要做好倾听？细节决定成 败？
总结：华为运营流程执行力打造
行动，对总结检 查的结果进行处 理，成功的经验 加以肯定并适当 推广、标准化； 失败的教训加以 总结，以免重现， 未解决的问题放 到下一个PDCA 循环。
A Action
P Plan
PDCA 循环
C Check
对即将开展的工作的 设想和安排，如提出 任务、指标、完成时 间和步骤方法等。
二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可 思议的薪资，让他们来为你经营企业；
三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该 去能够发挥他们特点的公司。
导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内 容不进行备案，视情况与其上司沟通。
自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层 问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。
凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。 保证人才不断层，相互制约、相互促进。
华为大学，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭 乘企业成长的快车。
案例：华为执行力--人力资源 客户需求
HR COE的角色定 位于领域专家，借 助本领域精深的专 业技能和对领先实 践的掌握，负责设 计业务导向、创新 的HR的政策、流 程和方案， 并为 HRBP提供技术支 持。
3.5 华为的服从执行力 华为如何打造员工服从意识：
被华为招聘的大学生到华为报到后，就要进行为期一个 月的军事训练，此外还包括为期五个月的封闭式训练。
华为解决方法：
一二一制度制导的执行力惯性
3.6 华为避免权力失控
很多企业盲目地追求民主，在没有建 立科学健全的体系之前，就将权力过度分 散到基层员工身上，结果导致过度民主化
3.4 华为不让借口形成习惯
员工找借口很容易成为一种习惯，喜 欢找借口的人以后每次接受任务和面对困 难时，总会习惯性地感到恐慌，会抱怨 “这件事太难了”“这样的任务几乎是不 可能完成的”“难道就没有找到更合适的 方法吗”。
而各种各样的借口很容易削弱他们的 专注度和自信心，从而延迟和动摇行动的 决心。
怎么改?
立即改正、不犯二次
1.5 员工的责任执行力
对自己、对工作高度负责的人
信守承诺
结果导向
永不放弃
1.6 执行力的四大核心
工具
心态 执行力
角色
这4个要素相辅相成，统一于执行 之中：
流程
心态：没有借口的心态 流程：正确的流程 角色：用正确的人 工具：KPI/ 激励（4R执行系统，
结果导向）
1.7 干部执行力实现
企业运转的基础 往往就是权力
华为解决方法：
3.7 华为执行力--奋斗
什么叫奋斗？
为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的 努力，均叫奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗。
做过≠做好
华为解决方法： 第一个是持平 第二个是达标 第三个是挑战
3.8 立即去做该做的事
华为许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着， 这种决策的安全性拖累决策的及时性。
D Do
执行，实地去做， 实现计划中的内容。
检查，总结执行计划的 结果，注意效果，找出 问题。
03
干部的执行力提升
3.1 企业基本工作流程
高层管理者 下属部门
执行团队
执行团队
华为公司的高层管理者制定工作目标后，将工作目标分解到各个下属部门，而部门的功 能在于推动目标的实现，并进行监督和考核，部门又将工作分配到每个团队以及员工手 中，各部门中的员工能否顺利完成这些目标，能否达到组织的要求则成为关键。
战略的解释：
➢ 是否看见马？ ➢ 要不要跳上去？ ➢ 怎样跳上去？ ➢ 能否驾驭好？ ➢ 骑着马到哪儿去？
▪ 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 ▪ 盲从：“闻腥而动” ▪ 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。
2.3.2 人员流程执行力打造
1
员工导师制
2
岗位流动制
3
替死鬼制
4
培训快餐制
一、找到优秀的管理人员，给他们足够的资源 和权力，让他们去充分的发挥；
1、战略要与公司可执行的资源 要素相结合； 2、与执行人员共同来制定战略； 3、提供切实可行的战略计划； 4、进行有效的战略评估与战略 争论。
人员流程 用对的人
三个核心流 程
1、将人员与公司战略匹配 2、提供完善的人才培养机制； 3、有效处理绩效不佳的人 4、将人力资源管理与实际效
益结合
战略流程 做对的事
1、胡弄： ● 有标准，不按标准去干； ● 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； ● 以种种借口掩饰自己的错误，或掩盖问题真相；
2、胡干： ● 没有标准的干； ● 明知道标准有问题仍按照标准执行而不提出；
3、胡说： ● 未经调查研究，想当然地认为应当这样· · · · · · ● 没有通过试点操作，想当然地认为一定能够可行。