汽车制造厂公司绩效管理制度
公司规章制度绩效考核管理细则5篇
公司规章制度绩效考核管理细则5篇公司规章制度绩效考核管理细则篇1一、考核范围各分公司及各生产车间。
二、考核办法主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。
以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。
具体办法如下：㈠、对__分公司的考核办法对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。
1、利润率为25%，每升降1%奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。
2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。
每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。
3、货款回收率为100%，每升降1%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈡、对铸工车间的.考核主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。
1、成品合格率为75%，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。
每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁(小机铁除外)，公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。
㈢、对锻工车间的考核主要考核板材利用率和辅料小时成本。
1、板材利用率为85%，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。
每升降1%奖罚车间100元，由车间分解到责任人。
2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。
㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核主要考核利润率。
加工一车间利润率为1%、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5%、机修车间利润率为2%。
按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。
每升降0.5%奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。
㈤、对__分公司的考核对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。
(管理制度)北汽绩效管理制度
北京汽车制造厂XX公司绩效管理制度目录第壹章总则1第二章组织和职责2第三章考核原则4第四章高管考绩效考核管理5第五章高管以下员工月度计划考核管理6第六章高管以下员工季度综合考评管理7第七章单项考核9第八章考核申诉10第九章绩效沟通10第十章考核文档归档、保管和查阅11第十壹章附则12第一章总则第一条为全面客观考核评价北京汽车制造厂XX公司（以下简称“公司”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条员工绩效考核是指于壹定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，且对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条员工考核是各级管理者的重要工作内容。
管理者通过员工考核能够客观了解下属的工作情况，于分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施员工考核，能够正确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等决策提供依据，仍能够为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工壹般指除公司高管外的公司正式职工；各事业部下属员工于不违背公司绩效管理基本原则的基础上能够参照该制度自行组织考核。
第二章组织和职责第六条执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终决定权第七条绩效管理部是绩效考核的组织部门，负责：（1）编制和修订绩效考核管理制度。
绩效管理部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。
（2）对考核者进行培训。
绩效管理部要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。
企业绩效考核管理制度办法范文5篇(精选)
企业绩效考核管理制度办法范文5篇（精选）绩效管理制度不仅包含评估、考核制度,还包括与考核相关的考勤制度、人员晋升制度、奖惩制度主要内容，下面是由我给大家带来的企业绩效考核管理制度办法范文5篇，让我们一起来看看!企业绩效考核管理制度办法范文篇1一、绩效考评目的为顺利推动公司绩效管理，明晰责任、持续不断地改进和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各项目标的达成，特制定本制度。
二、绩效考评原则1、目标责任性原则：公司采取目标管理的绩效考核模式，编制的绩效考评项目要明确具体，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。
2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。
3、客观性原则：考评者要以日常管理中的观察、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进行客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。
4、时效性原则：各级考评者在进行考评时必须严格依据规定的程序进行，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。
三、绩效考评对象1、部门：公司各职能部门;2、个人：公司所有岗位，但不包含公司总监级以上(含)、新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它原因缺岗达半个月(含)以上的人员。
四、绩效考评机构与职责、各部门分工1、公司成立考评工作领导小组(共8人)：组长：总经理成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理2、职责(1)组长具体职责如下：a)负责对公司绩效考评管理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为上一级责任人对象签订所分管部门的年度目标责任书。
b)负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。
吉利绩效管理制度
吉利绩效管理制度一、前言绩效管理是企业管理中的重要环节，是企业实现管理目标和提高绩效的重要手段。
作为一家全球知名的汽车制造商，吉利汽车在持续发展的道路上不断完善和优化绩效管理制度，以确保企业的长期稳定发展和持续增长。
二、绩效管理的定义和意义绩效管理是指企业为了实现战略目标和提高员工绩效而采取的系统性的管理活动。
绩效管理的意义在于，可以帮助企业明确目标、激励员工、提高生产效率、提高质量和增加员工满意度。
三、吉利绩效管理制度的框架1.绩效目标的设定吉利汽车将企业的发展战略和目标与员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的目标保持一致。
绩效目标需要具体、可衡量、可达成，既要考虑企业的整体利益，也要照顾员工的实际情况，确保目标的可操作性和可实现性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了科学、公正、客观的绩效评估体系，采用多种评估方法，包括360度评估、绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系要求考核的指标和标准要合理、科学，评价的过程和结果要公正客观。
3.激励机制吉利汽车建立了多样化的激励机制，包括薪酬激励、晋升激励、股权激励等方式，以激励员工积极工作，提高绩效，实现个人和企业的共赢。
激励机制要具有针对性、差异性，并要公开透明，让员工清楚地知道自己的努力会被认可和奖励。
4.绩效管理的持续改进吉利汽车持续改进绩效管理制度，根据企业发展的需要和员工的反馈意见进行调整和优化，确保绩效管理制度与企业的战略目标和员工的实际情况相适应。
四、绩效管理的具体实施1.绩效目标的设定吉利汽车将企业战略目标与部门和员工的绩效目标相结合，确保员工的绩效目标与企业的发展方向保持一致。
绩效目标需要具体、明晰，确保实施的可行性和可操作性。
2.绩效评估体系吉利汽车建立了全面的绩效评估体系，包括定期的绩效考核、绩效面谈等方式，全面评估员工的绩效表现。
评估体系将会根据员工的工作职责和工作特点量身定制，以确保员工的绩效评估能够真实、准确地反映员工的工作表现。
汽车行业绩效管理与绩效评估
总结词：精益思想强 调消除浪费和提高效 率，将精益思想应用 于绩效管理，可以提 高企业的整体运营效 率和竞争力。
详细描述
分析企业内部运营流 程中的各种浪费和瓶 颈，提出针对性的改 进措施。
通过精益管理方法， 优化员工绩效评估流 程和方法，减少不必 要的工作量和浪费。
鼓励员工参与绩效改 进计划，提高员工对 绩效管理的认同感和 积极性。
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利用人工智能技术对员 工绩效进行自动化评估 ，减少人为评估的主观 性和误差。
通过机器学习和自然语 言处理等技术，自动分 析员工的工作表现和行 为，提供个性化的反馈 和建议。
利用智能算法对员工绩 效进行预测和规划，为 管理层提供更准确和及 时的决策支持。
基于精益思想的绩效管理创新
收集和分析销售、市场、生产等 各个领域的数据，帮助企业更全 面地了解市场需求和业务状况。
利用大数据技术对员工绩效进行 更准确和客观的评估，减少人为 因素对评估结果的影响。
基于人工智能的绩效管理创新
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总结词：人工智能技术 可以自动化和智能化地 处理大量数据和信息， 提高绩效管理的效率和 准确性。
关键绩效指标（KPI）评估法
要点一
总结词
要点二
详细描述
KPI是一种重要的绩效评估方法，它通过对关键绩效指标的 设定和评估，来衡量组织或个人的绩效表现。
在汽车行业中，KPI被广泛应用于衡量企业的绩效表现。它 通常关注企业的战略目标和业务目标，并以此为依据设定 关键绩效指标。这些指标通常包括销售量、市场份额、客 户满意度、产品质量、生产效率等。通过对这些关键绩效 指标的监控和评估，企业可以了解其绩效表现，并采取相 应的措施进行改进。
华晨宝马汽车集团下属企业薪酬管理办法
华晨汽车集团下属企业薪酬管理办法第一章总则第一条为建立华晨汽车集团对所属企业收入分配宏观调控机制和企业内部激励约束机制，实现工资总额与经营业绩挂钩，合理控制企业人工成本，提升企业管理水平，促进企业长期持续发展，根据劳动部、财政部《关于改进完善企业工资总额同经济效益挂钩办法的通知》和国家相关的收入分配政策规定，体现薪酬管理对企业经营效益的推动和保障作用，结合集团公司实际情况，制定本制度。
第二条工资总额同经济效益挂钩是国家对企业工资分配进行调控的重要方式，是处理国家、企业和职工三者之间利益关系的重要杠杆。
集团公司将改变对下属企业工资总额预算进行简单审批的方式，按照国家工资总额管理改革的要求和有关规定，指导、督促集团公司下属企业建立工资与经济效益相联系的机制，使企业工资总额增长与经济效益增长保持合理关系。
第三条本制度所规定的企业范围为集团公司各下属子公司（不含华晨宝马、新光华晨）。
其中，对于关系集团公司总体战略及经营计划实现、经营规模较大且比较重要的上市公司、整车企业及核心零部件企业，由集团公司直接核定其工资总额，包括但不限于下述企业：（一）集团公司控股及托管的子公司（共17个单位）1、一级利润中心（3）（1）华晨中国汽车控股有限公司（2）金杯汽车股份有限公司（3）上海申华控股股份有限公司2、二级利润中心—整车企业（3）（1）沈阳华晨金杯汽车有限公司（2）沈阳金杯车辆制造有限公司（3）绵阳华瑞汽车有限公司（南方基地）3、二级利润中心—零部件企业（10）（1）沈阳兴远东汽车零部件有限公司（2）沈阳兴远东汽车零部件有限公司内饰件工厂（3）沈阳晨发汽车零部件有限公司（4）沈阳华晨东兴汽车零部件有限公司（5）宁波裕民机械工业有限公司（6）宁波华晨瑞兴汽车零部件有限公司（7）绵阳华晨瑞安汽车零部件有限公司（8）沈阳华晨金东实业发展有限公司（9）上海汉风有限公司（10）沈阳华晨动力机械有限公司4、托管公司（1）（1）沈阳金杯汽车工业有限公司（二）集团公司下属合营及参股公司（共2个单位）1、绵阳新晨动力机械有限公司2、沈阳华晨安泰电束线有限公司第四条集团公司工资总额管理的执行总机构为集团公司人力资源部，下设两个二级管理分机构，分别为金杯股份人力资源部、上海申华人力资源部。
奇瑞员工绩效奖金发放制度
奇瑞员工绩效奖金发放制度奇瑞（Chery）汽车集团作为中国知名汽车制造商之一，拥有众多员工，为了激励员工积极工作并提高工作质量，公司实行了一套绩效奖金发放制度。
奇瑞员工绩效奖金发放制度是公司根据员工的工作表现和贡献程度进行奖励的一项制度。
该制度旨在激励员工全力以赴，提高工作效率和质量。
首先，奇瑞将员工绩效分为多个等级，并对每个等级都设定了相应的绩效奖金。
这些等级分为A、B、C、D四个级别，分别对应着不同的工作表现和贡献程度。
通过设定不同的等级，公司可以更精确地评估员工的工作表现，并根据评估结果发放不同额度的绩效奖金。
其次，奇瑞通过一系列的评估方法来确定员工的绩效等级。
评估方法包括个人目标考核、部门目标考核、团队项目贡献等。
个人目标考核主要评估员工在自己的岗位上所展现的能力和工作态度，包括工作责任心、执行力、创新能力等。
部门目标考核主要评估员工对整个部门工作的贡献程度，包括部门业绩、团队合作能力等。
团队项目贡献主要评估员工在公司重要项目中的贡献程度。
此外，奇瑞还非常注重公平性和透明度。
公司对评估方法和标准进行明确规定，并定期向员工宣布。
公司鼓励员工参与自我评估和互评，以便更加公正地评估员工的绩效。
此外，公司还建立了专门的绩效评估委员会，由专业人士组成，负责对员工的绩效进行评估，确保评估结果的公正和客观。
在绩效奖金发放方面，奇瑞采取分级发放的办法。
绩效等级越高的员工，可以获得更高额的奖金。
公司将绩效奖金分为两部分，一部分为基本绩效奖金，另一部分为特别绩效奖金。
基本绩效奖金是根据员工的绩效等级和基本工资比例来计算的，属于每年必发的奖金。
特别绩效奖金则是根据公司的经营业绩和员工的工作表现来决定的，属于额外发放的奖金。
公司会将奖金发放到员工的工资卡上，确保及时、安全地到达员工手中。
综上所述，奇瑞员工绩效奖金发放制度是一套鼓励员工工作的制度，通过设立绩效等级、采用多种评估方法、确保公平性和透明度，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
比亚迪绩效管理制度
比亚迪绩效管理制度一、前言绩效管理作为企业管理的一个重要组成部分，对于企业的发展和员工的个人成长具有重要意义。
比亚迪作为国内知名的汽车制造企业，对于绩效管理也一直非常重视。
本文将从比亚迪的绩效管理制度入手，分析其实施情况和效果。
二、比亚迪的绩效管理制度1. 绩效管理的目标比亚迪的绩效管理制度的核心目标是实现企业业绩的稳步增长，通过对员工绩效的评估和激励，激发员工的工作热情，推动企业的发展。
同时，绩效管理还是员工个人成长和发展的重要保障，通过公平公正的绩效评价和薪酬激励，激发员工的工作动力，提高员工的绩效表现，实现双赢局面。
2. 绩效管理的制度体系比亚迪的绩效管理制度建立了一套完整的管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效奖惩等环节。
首先，公司会在年初制定年度绩效目标，明确各部门和员工的绩效指标，以此为基础进行绩效评估和考核。
然后，公司会定期进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评价，并给予奖励或者惩罚。
绩效管理制度的体系化和流程化，为公司的管理工作提供了科学的依据。
3. 绩效管理的工具和方法为了实现绩效管理的目标，比亚迪还建立了一些管理工具和方法，如绩效考核表、360度评价、绩效激励机制等。
通过这些工具和方法，公司可以全面、客观地对员工的工作表现进行评价，同时也可以给予员工公平的绩效激励，提高员工的工作积极性和工作效率。
4. 绩效管理的落实情况在实际应用中，比亚迪的绩效管理制度得到了较好的落实。
公司会定期组织绩效评估和考核，对员工的绩效进行评价，然后根据评价结果给予相应的奖励或者惩罚。
在奖励方面，公司会通过加薪、升职、表彰等方式来激励员工的工作表现；在惩罚方面，公司也会通过降职、减薪等方式来规范员工的工作行为。
5. 绩效管理的效果评估绩效管理的最终目标是提高企业的绩效表现，而比亚迪的绩效管理制度在实际应用中也取得了一定的效果。
公司的业绩稳步增长，员工的工作热情高涨，绩效工资的发放也取得了良好的效果。
汽车制造绩效考核管理资料
汽车制造绩效考核管理资料一、考核指标1、生产效率生产效率是汽车制造企业绩效考核的重要指标之一。
它可以通过单位时间内生产的汽车数量、生产线上的节拍时间、设备利用率等方面来衡量。
例如，某条生产线每小时能够生产 20 辆汽车，而目标是每小时生产 25 辆，那么生产效率就未达到预期。
2、产品质量产品质量直接关系到企业的声誉和市场竞争力。
考核产品质量可以从零部件合格率、整车一次交验合格率、客户投诉率等方面入手。
如果某批次的零部件合格率仅为 90%，而标准要求是 95%以上，那么就需要对相关环节进行改进。
3、成本控制在汽车制造过程中，控制成本是企业盈利的关键。
考核成本控制可以从原材料采购成本、生产成本、人工成本、能源消耗等方面进行。
比如，通过对比不同供应商的原材料价格，选择性价比更高的供应商，以降低采购成本。
4、安全生产安全生产是企业稳定运行的保障。
考核安全生产可以从事故发生率、安全培训参与率、安全设施完好率等方面进行。
一旦发生安全事故，不仅会影响生产进度，还可能给企业带来巨大的经济损失和法律风险。
5、创新能力在快速发展的汽车行业，创新能力是企业保持竞争力的核心要素。
可以通过新产品研发数量、新技术应用效果、专利申请数量等指标来考核创新能力。
6、团队协作汽车制造是一个复杂的系统工程，需要各个部门之间的紧密协作。
团队协作能力可以通过跨部门项目的完成情况、部门之间的沟通效率、问题解决的及时性等方面来评估。
二、考核方法1、定量考核定量考核是通过数据和具体的指标来评估员工的工作表现。
例如，根据生产线上的产量、质量数据，计算员工的生产效率和产品合格率。
定量考核具有客观性和准确性的优点，但也可能忽略了一些难以量化的因素。
2、定性考核定性考核是通过主观评价来评估员工的工作表现，如工作态度、责任心、沟通能力等。
定性考核可以弥补定量考核的不足，但容易受到考核者主观因素的影响。
3、 360 度考核360 度考核是从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属甚至客户。
汽车制造行业绩效考核指标库KPI北汽公司指标
人力资源规划完成率
企业制度有效性
安全事故（含工伤）
出勤率
培训
指标名称
指标说明 计算公式
销售收入
销售数量
利润
流动资产周转率
配件资金周转率
成车资金周转率
劳产率
单车管理费用下降
单车制造费用下降：
人工
辅料
动能
单车采购成本下降：
陆霸
雷驰
轻卡
陆铃皮卡面包单车售后服务费用下降单车销售费用下降
单车储运费用下降
一次交检合格率
体系有效率
客户质量投诉率
新产品开发
单车开发费用比例
绩效考核完成率
国有企业绩效考核管理制度方案
国有企业绩效考核管理制度方案绩效考核与员工的工资直接挂钩,因此一份合理的绩效考核非常重要,下面是由作者给大家带来的国有企业绩效考核管理制度方案5篇，让我们一起来看看!国有企业绩效考核管理制度方案篇1一、为加强公司考勤管理，整顿劳动纪律，提高员工遵章守法的自觉性，特制定本制度。
二、考勤制度为公司重要的管理制度之一。
根据有关规定，部分公司领导经总经理异常准许外，所有员工均需参加考勤打卡。
打卡每一天三次(早、午、晚)，午时上班打卡时光最多只能提前十五分钟(即14：00上班，需在13：45分后才能打卡)，否则按相关规定处罚。
三、工作时光：除个别工种外，员工每星期工作时光为六天，每一天八个小时。
工作日：星期一～星期六工作时光：上午8：00～12：00午时14：00～18：00公司可根据实际需要调整作息时光，具体以通知为准。
四、假期管理(一)各类假别1、因公出差凡属于下列情景之一者均属公差(1)因公司技术、业务出差;(2)经批准参加的各类由公司出资的相应的培训和公司组织的各类旅游活动等;(3)经批准外出参加各类社会公益活动。
2、法定休假(1)国家法定休假日共十天：元旦一天(1 月1日)、春节三天(农历正月初一至初三)、国际劳动节三天(5月1、2、3日)、国庆节三天10月1、2、3日);具体放假时光按国家颁布的规定实行。
3、病假(1)员工患病或非因工(公)负伤。
持有区级以上医院所开具的休假提议书，可核予病假;(2)经批准在工作时光内出外就诊超过8个小时的，其超出时光累计为病假。
4、事假因个人事项，必须由本人亲自料理的，经申请可酌情核予事假;五、请假审批权限公司本部各级人员(不含副总以上级)请假(病假、事假、其它假)均须向办公室提出申请，由办公室呈送董事长或总经理审批。
未经批准则按旷工论。
六、假期管理及假期工资核算(一)各级人员请假两天以内者，除病假外，须提前二个工作日办理请假手续(请假三天及以上的，需提前一周办理);如遇急事不能亲自办理请假手续，应先电话向办公室请假。
奇瑞公司的薪酬管理制度范文
奇瑞公司的薪酬管理制度范文标题：奇瑞公司薪酬管理制度引言：作为中国汽车制造业的领军企业之一，奇瑞公司一直致力于建立和完善科学、公正、激励有效的薪酬管理制度。
本文将详细介绍奇瑞公司的薪酬管理制度，包括薪酬体系、薪酬测算方法、薪酬调整机制、薪酬福利等方面的内容，以期分析其优点和不足，为其他企业的薪酬管理提供借鉴。
一、薪酬体系奇瑞公司的薪酬体系基于市场行情和竞争对手的情况，以市场化导向的方式进行设计和制定。
薪酬体系充分体现了按绩效和能力分配的原则，在保证公司整体经济效益的前提下，实现员工个人利益和公司利益的双赢。
1. 薪酬构成奇瑞公司的薪酬构成由固定薪酬和浮动薪酬组成。
固定薪酬是按照员工的岗位和职责确定的基本工资，而浮动薪酬则根据个人绩效和公司业绩来决定，包括年终奖金、绩效奖金、股权激励等。
2. 岗位薪酬体系奇瑞公司建立了严谨的岗位薪酬体系，每个岗位都有相应的工资等级和薪酬等级。
员工的薪酬水平主要取决于其所处的工资等级和薪酬等级，通过制定详细的职责和能力要求，确保不同岗位间的薪酬差异合理化。
二、薪酬测算方法奇瑞公司采用多种测算方法来确定员工的薪酬水平，以确保公正、客观。
主要测算方法包括绩效评估、市场调查和竞争力考量。
1. 绩效评估奇瑞公司通过设立明确的目标和考核体系，对员工的绩效进行评估。
绩效评估结果直接影响员工的浮动薪酬，高绩效表现的员工将获得更多的奖金和福利，以激励员工持续提高绩效。
2. 市场调查奇瑞公司定期进行市场调查，了解同行业和相似岗位的薪酬水平。
通过与市场薪酬数据进行对比，确保奇瑞公司的薪酬水平具有竞争力，避免因过低的薪酬水平导致人才流失。
3. 竞争力考量奇瑞公司鼓励员工提升自己的技能和能力，并根据员工的岗位竞争力对薪酬进行认定。
岗位竞争力主要考察员工在其所处岗位上的技术和管理能力，通过竞争力分析来确定员工的薪酬水平。
三、薪酬调整机制为了保持薪酬体系的灵活性和激励性，奇瑞公司设立了薪酬调整机制，包括年度调薪、晋升调薪和岗位升迁调薪等。
上汽集团如何构建绩效管理体系
上汽集团如何构建绩效管理体系很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理，如何做好基于企业业绩的人力资源管理。
上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。
2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。
上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC（Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。
某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
符合标准吗?
部门助理和科级的基层管理职位 负责基层管理工作，主要职责是组织执行上级下达的具体任务，或在授权范围内组织完成周期性任务
是
否
是
否
是
转入其它职位系列
否
管理系列职等标准
以各职位系列的职等说明为标准，对x现有职位进行归位
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续1）
针对的问题
由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制 员工发展方向单一，不利于专业人才的培养 薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间 谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据 年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用
第二步
设定5个职级区间(100、200、300、400、500）对最小级差进行规并，形成41级的职级序列
职级
1级
2级
14级
15级
24级
25级
30级
月薪
500
600
……
2600
2900
……
7600
8300
……
12000
级差
级差100元
级差300元
级差700元
第三步
根据不同职位系列和序列内各职等的最高、最低月薪，确定其在职级梯度中的初步定位
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续2）
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续3）
汽车制造厂现场管理制度
汽车制造厂现场管理制度第一章总则第一条为规范汽车制造厂现场管理，提高管理效率，确保生产安全和产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于汽车制造厂的现场管理，包括生产车间、生产线、物流中心、仓库、设备等各个环节的管理。
第三条汽车制造厂现场管理应符合国家相关法律法规以及行业标准，保证生产活动的合法、规范进行。
第四条汽车制造厂现场管理应遵循“安全第一、质量第一、效益第一、人员第一”的原则，确保生产活动的安全、高效进行。
第五条汽车制造厂应建立健全现场管理机构，明确管理职责，实施科学的管理制度，持续改进现场管理工作。
第六条汽车制造厂应加强现场管理队伍的培训和教育，提高员工的管理意识和技能。
第七条本制度由汽车制造厂总经理负责制定，生产部门负责执行和监督。
第八条建立健全现场管理绩效考核机制，对现场管理工作进行定期评估和改进。
第二章人员管理第九条汽车制造厂应建立健全人员管理制度，明确各级员工的职责和权限。
第十条汽车制造厂应加强员工的安全教育和培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
第十一条汽车制造厂应建立健全员工考勤制度，加强对员工出勤情况的监督和管理。
第十二条汽车制造厂应建立健全员工奖惩制度，对表现优秀的员工进行奖励，对违反规定的员工进行惩罚。
第十三条汽车制造厂应加强员工的安全防护和个人防护措施，确保员工的人身安全。
第三章设备管理第十四条汽车制造厂应建立健全设备台账，对设备进行定期维护和保养。
第十五条汽车制造厂应加强设备的安全管理，确保设备的安全运行。
第十六条汽车制造厂应建立设备故障处理制度，及时处理设备故障，确保生产活动不受影响。
第十七条汽车制造厂应加强设备的保管和维护，杜绝设备被盗、损坏等情况的发生。
第十八条汽车制造厂应建立健全设备管理和维修记录，便于查询设备使用情况和故障处理情况。
第四章生产管理第十九条汽车制造厂应建立健全生产计划管理制度，确保生产活动按时按量进行。
第二十条汽车制造厂应加强生产过程监控，确保产品质量符合要求。
一汽薪酬管理
一汽集团薪酬鼓励机制
考核系数与考核结果的对应关系
X：企业经营者年度经营业绩考 核具体分值
XA1：考核结果为 A 级的封顶分值； XA0：考核结果为 A 级的起始分值； XB0：考核结果为 B 级的起始分值； XC0：考核结果为 C 级的起始分值； XD0：考核结果为 D 级的起始分值。
一汽于 2023 年就出 台了企业经营者休 假补贴的政策，每 年可为企业经营者 报销肯定标准的休 假交通及住宿费用。
一汽薪酬鼓励机制存在的问题
〔1〕年薪收入相对市场水平明显偏低，鼓励作用不到位
局部汽车上市公司高管2023-2023年度薪酬一览 表(单位：万)
一汽薪酬鼓励机制存在的问题
〔2〕薪酬鼓励手段单一，缺乏有效的中长期鼓励方式 一汽在多年的实践中也在不断尝试中长期鼓励的实现
长春一汽集团领导班子成员始终由中心政府直接治理。1988 年 4 月以前，总经理、党委书记由中心治理；1988 年 4 月以后，总经 理由国务院治理，领导班子其他成员由中国汽车工业总公司治理，后 又转为机械部治理；1998 年政企脱钩后，领导班子由国务院直接治 理；1999 年底领导班子列入中心治理；2023 年国资委成立后，一汽 集团党政正职由中心治理，副职列入国资委党委治理。
长春一汽集团薪酬鼓励机制
长春一汽集团简介：
中国第一汽车集团公司，简称中国一汽或一汽，总部位于吉林省 长春市，前身是第一汽车制造厂，于1953年7月15日奠基兴建，1956 年建成并投产，制造出新中国第一辆解放牌卡车下线。1958年制造出 新中国第一辆东风牌小轿车和第一辆红旗牌高级轿车。一汽的建成， 开创了中国汽车工业新的历史。经过多年的进展，一汽已经成为国内 最大的汽车企业集团之一。下属 26 个全资、控股子公司〔含中外合 资公司〕，其中 73%属于自主体系，主要生产解放、红旗、奔腾、夏 利、佳宝等自主品牌汽车以及相关总成、核心零部件等配套企业。
通用汽车的绩效管理制度
通用汽车的绩效管理制度绩效管理制度是企业用来衡量员工工作表现的一种机制，它可以帮助企业评估员工绩效、激励员工并提高生产力。
对于汽车制造业而言，绩效管理制度更是至关重要，可以帮助企业提高质量、提升效率、降低成本，并提高客户满意度。
通用汽车是全球领先的汽车制造商之一，其绩效管理制度是如何设计和实施的呢？在本文中，我们将对通用汽车的绩效管理制度进行详细的分析和讨论。
一、通用汽车的绩效管理制度概述通用汽车的绩效管理制度旨在确保员工的工作表现与企业的目标和价值观保持一致，并通过正确的激励措施来激发员工的潜力。
通用汽车将绩效管理制度分为以下几个方面：1.目标设定：通用汽车会为每个员工设定明确的工作目标，这些目标通常与公司的业务目标直接相关，由员工与其经理共同拟定，并经过上级领导审核。
2.绩效评估：通用汽车会定期对员工的绩效进行评估，评估结果通常由员工的直接上级领导完成，也可能包括同事和客户的评价。
3.奖惩机制：通用汽车会根据员工的绩效表现，给予相应的奖励或惩罚。
奖励可以是薪酬调整、晋升机会、培训机会等，而惩罚可以是警告、降薪、停职等。
4.绩效反馈：通用汽车会定期向员工提供绩效反馈，告知其在工作中的表现如何，以及如何改进。
5.绩效改进：通用汽车将员工的绩效改进作为持续的过程，通过培训、辅导、指导等手段帮助员工提高其绩效表现。
二、通用汽车的绩效管理制度的特点通用汽车的绩效管理制度具有以下几个显著的特点：1.以目标为导向：通用汽车的绩效管理制度是以明确的目标为导向的，员工的绩效评估是以其目标的完成程度为标准的。
2.多元评价：通用汽车的绩效评价不仅包括直接上级的评价，还可能包括同事和客户的评价，这有助于全面地了解员工的绩效表现。
3.激励多样化：通用汽车的激励措施多样化，不仅包括薪酬奖励，还包括晋升机会、培训机会等多种激励方式。
4.绩效反馈及时：通用汽车定期向员工提供绩效反馈，确保员工了解自己在工作中的表现，为其绩效改进提供有力的支持。
从绩效考核看HCBM公司的绩效管理
案例正文：从绩效考核看HCBM公司的绩效管理1摘要：本案例介绍了HCBM汽车有限公司现行绩效管理的形式以及员工对绩效考核的反应。
针对该公司绩效管理中存在的问题，本案例从绩效考核的内在公平性、形式化了的绩效考核两个方面对问题进行了深入分析。
给出了适合HCBM公司的绩效评估体系，即建立统一明确的绩效评估标准、制定循环有序的绩效评估流程、做好绩效评估体系的培训。
关键词：绩效考核；绩效管理；绩效评估体系1 公司背景介绍1.1 公司概况HCBM公司是中外合资企业，从事M品牌汽车的制造、销售和售后服务。
该公司以其卓越的工程设计、高品质的工艺水准、先进的创新科技和纯粹的驾驶乐趣享誉全球。
2003年5月，HCBM汽车有限公司在沈阳注册成立。
作为中国汽车工业新成员，HCBM汽车有限公司致力于从高起点开始，有机地融入到中国经济和社会发展的潮流中去，向中国客户提供M品牌最先进且拥有全球同一品质的高档轿车。
2003年10月份开始，HCBM汽车有限公司先后在全国范围内推出各个款式排量的豪华轿车。
随着这些车型的推出，HCBM公司进一步扩充了产品系列，满足了不同客户的个性化需求。
2004年5月20日，沈阳工厂举行正式揭幕庆典，这标志着合资项目一期已全部完工，为M品牌轿车在中国的发展树立了新的里程碑。
根据M集团2004年对M品牌全球工厂质量审核结果，HCBM公司沈阳工厂以完善的生产和质量控制体系、精湛的生产工艺，完全达到了全球工1.本案例由东北大学工商管理学院的副教授孙新波博士、博士生孙培山和MBA学员潘英撰写，版权归孙新波老师所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例得到辽宁省社会科学基金（L07DJY035），辽宁省博士后基金（bsh2007003），东北大学博士后基金资助。
3.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
4.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
路漫漫其悠远
股东或管理者角度：
•新老员工的薪资如何建立公平性？ •如何规范地进行调资？ •薪资谈判的依据是什么？ •如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空
间，引进所需人员？
包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡 献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。
路漫漫其悠远
某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分
营销系列
高级 中级 初级
技工系列
高级 中级 初级
技术系列
高级 中级 初级
业务系列
高级 中级 初级
指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一 特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等 职能部室的职员。
主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要 工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获 得。
包括所有计时工人职位，是以设备的操纵，产品的生产以及其他 相关辅助工作为主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能。
– 包括部份部门助理和科级的基层管理 职位，负责基层管理工作，
路漫漫其悠远
某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
路漫漫其悠远
业务系列职等说明
业务系列职等
组长 副组长 一等职员 二等职员 三等职员 四等职员 五等职员 六等职员 七等职员
高级职等 中级职等 初级职等
• 高级职等
– 主要职责是带领下属人员共同完成某一 具体业务工作
驻
特
值
话
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北京汽车制造厂有限公司绩效管理制度目录第一章总则第一条为全面客观考核评价北京汽车制造厂有限公司（以下简称“公司”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第二条员工绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。
第三条员工考核是各级管理者的重要工作内容。
管理者通过员工考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。
第四条员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要工作内容。
通过实施员工考核，可以正确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。
第五条本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工；各事业部下属员工在不违背公司绩效管理基本原则的基础上可以参照该制度自行组织考核。
第二章组织和职责第六条执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终决定权第七条绩效管理部是绩效考核的组织部门，负责：（1）编制和修订绩效考核管理制度。
绩效管理部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。
（2）对考核者进行培训。
绩效管理部要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。
通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性和公正性。
（3）审核、汇总考核结果。
绩效管理部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总。
第八条经营决策会议是绩效管理的最高决策机构，负责：（1）审批公司绩效管理制度；（2）审批绩效管理调整提案；（3）根据绩效管理部汇总提供的相关信息组织进行高管考核；（4）对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决。
第九条管理委员会会议负责根据绩效管理部的月度责任中心绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各责任中心的月度绩效。
第十条人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中心总监领导下开展工作，其职责包括：（1）组织实施季度员工综合测评以及负责考核申诉处理；（2）统计分析员工的考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；（3）提出对综合考评考核方案的改进建议；（4）员工考核结果归档和保管。
员工考核结果是重要的人事档案，综合管理部要进行及时归档，并妥善保管。
第十一条直接上级主管是考核执行者，负责：（1）提出业绩考核目标。
直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标。
（2）执行员工考核。
直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。
（3）分析考核结果。
直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。
（4）组织考核沟通。
直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。
第十二条对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者进行考核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量客观进行考核。
第三章考核原则第十三条公开的原则：考核过程公开化、制度化；第十四条客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；第十五条反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；第十六条时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩，了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；第十七条可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；第十八条成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式。
第四章高管绩效考核管理第十九条高管考核由总裁负责组织开展，每半年组织一次，通过经营决策会议的形式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁具有考核结果的最终决定权。
第二十条高管绩效考核流程包括以下步骤：（1）高管根据公司年度经营计划和各责任中心年度工作计划、专项计划以及工作职责制定责任中心业绩评价指标；（2）经营决策会议以历史数据、公司年度经营计划、专项计划、部门工作计划等为依据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目标，并形成《责任中心业绩评价表》（参见附表1）；（3）总裁审批《责任中心业绩评价表》；（4）每半年总裁组织经营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结汇总相关参考数据提交经营决策会议，依据《责任中心业绩评价表》中的评价指标以及量化打分方法进行客观评价。
第二十一条公司高管的绩效每月与公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年与责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡的形式来开展，高管考核得分＝责任中心KPI业绩评价得分。
第二十二条公司高管绩效年薪的核算方式：每月绩效年薪＝（核定绩效年薪/12）*20%－每月扣发金额半年绩效年薪＝核定绩效年薪*30%*（责任中心上半年KPI评分/100）年终绩效年薪＝核定绩效年薪*50%*（责任中心全年KPI评分/100）第二十三条总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决定权。
第二十四条每月扣发金额标准参照《月度考核指标标准》。
第五章高管以下员工月度计划考核管理第二十五条绩效管理部是各责任中心月度计划考核的组织部门，管理委员会是各责任中心月度计划考核的审定者，人力资源部是高管以下员工季度综合考核的组织部门。
第二十六条高管以下员工月度计划考核流程：（1）每月最后一周的第一个工作日各责任中心高管组织部门主管共同制定月度中心工作计划以及相关责任部门，形成《责任中心月度工作计划考核表》（参见附表2）提交；（2）管理委员会汇总各责任中心工作计划考核表，根据公司工作计划等级分类的相关规定，对工作计划进行分类；（3）部门主管根据《责任中心工作计划考核表》将工作任务进行分配，并组织部门员工填写《员工月度工作计划考核表》（参见附表3）；（4）每月最后一个工作日部门主管与员工进行绩效沟通，根据员工月度工作计划的完成情况进行打分；（5）管理委员会根据绩效管理部提交的相关信息对责任中心进行考核，并依据分类工作计划的考核标准扣发相关部门的绩效工资总额；（6）在扣发绩效工资总额中，根据《月度考核指标标准》，责任中心高管扣发一定的比例，部门主管承担一定的比例；其余根据员工月度工作计划考核的得分情况，在部门内部会议上讨论决定。
（7）每月部门绩效工资扣发比例累计最高为100％；具体扣发比例由管理委员会讨论决定。
第二十七条跨部门追加计划的考核单（参见《考核通知单》）以及考核标准必须由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。
第二十八条高管以下员工月度绩效工资的核算方式：每月绩效工资＝核定绩效工资－扣发绩效工资第六章高管以下员工季度综合考评管理第二十九条季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，主要对象仍是实行月度计划考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整、职位晋升以及奖金挂钩。
第三十条季度员工综合考评由以下三部分指标构成：（1）业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；（2）能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据；（3）态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据。
第三十一条员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工综合考评50％的权重，员工业绩指标评分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数×50%。
第三十二条员工态度指标考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，态度指标考核占季度员工综合考评25％的权重；员工能力指标考核也采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，能力指标考核占季度员工综合考评25％的权重，中层管理人员和一般员工的能力考评指标各不相同。
第三十三条季度员工综合考评得分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X 50%＋能力指标得分＋态度指标得分。
第三十四条季度员工综合考评结果实行强制分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：第三十五条员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库：（1）一般员工：20人以上的部门在本部门内部进行强制分布，不足20人的部门与相类部门合并进行强制分布；（2）中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；第三十六条季度员工综合考评实施流程包括以下步骤：（1）人力资源部发放季度员工综合考评所用表格（参见附表4、附表5）到公司各部门；（2）公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；（3）考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；（4）人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；（5）人力资源部将综合考评结果送达被考核人；（6）被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；（7）人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；第三十七条季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示：第三十八条单项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容：（1）重大工作失误。
重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。
（2）突出工作成果。
突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。
第三十九条单项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现，填写《单项考核表》（参见附表6）。
第四十条绩效管理部组织调查单项考核内容，在此基础上提出相应的考核结果。
第四十一条总裁负责审核、审批提议。