道康宁在中国的分销冲突策略案例分析
分销渠道的冲突与对策
分销渠道的冲突与对策渠道成员之间经常会存在冲突。
企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。
因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。
一、分销渠道冲突的表现形式（一）渠道冲突的类型1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。
例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。
2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。
3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。
例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现1．价格方面。
渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。
分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。
2．存货水平。
制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。
分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。
同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。
3．资金占有方面。
制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。
尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。
4．大客户因素。
案例三分销型号议题
案例三分销型号议题第一篇：案例三分销型号议题案例三分销型号（SS Model）讨论议题三星自11年年初正式开始推动产品直供操作，对我司原有产品操作模式产生极大冲击。
截止W33周，我司代理的分销型号整体市场份额已经到6.62%，远高于天音代理的分销型号的市场份额。
而同时我司单品销售占比最高仅为27%，远远低于46%（Others市场销量）的正常占比，并未借助三星分销型号销售良好的大势，实现销量的大幅度提升以弥补包销产品线老化导致的销量下降.同时,11年1-7月同期畅销产品活性客户数量5700家,分销型号合作客户数量3500家,那么：1、你认为分销型号应当如何操作,以达到基础的46%销售占比,达到与同期包销产品等同的活性客户数量？为什么要这样作？2、对于销售工作中最为基础的覆盖工作应该如何操作？一线人员的固定工作流程安排是什么?(重点讨论)3、在三星分销产品整体销售良好的大势下，鉴于近阶段货源紧张的情况，与客户谈判时采用的方式是什么？如何引导客户实现基础合作或提升客户合作质量？4、针对RKA/WKA客户合作质量提升应当如何操作?(重点讨论)5、在完成基础覆盖的前提下，现有分支机构市场资源是否足够支撑需求，如果不够，你希望总部给予的支持或者活动方式有哪些？(重点讨论)6、目前厂家资源非常多，对总部传导的厂家资源，你是如何理解和实际执行使用的，你希望通过厂家投放的资源是哪些？7、对合作客户门店的常态化管理应当如何设定，以实现对门店的PSI等项目管理?第二篇：议题设置案例5月12日，万科为四川地震灾区捐款200万元，网友纷纷发帖质疑万科捐款数额太少。
面对网友的质疑，5月15日，王石发表博客回应，“万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。
遭广大网友指责甚至谩骂，王石“冷静”“理智”的博客回应引来骂声一片。
一时间，“万科捐款门”被众多舆论推向风口浪尖，引起各方争议。
5月15日，王石首次道歉之后，网上出现了一些力挺王石的声音，但不少网友仍不接受道歉。
分销渠道冲突原因分析与解决办法
• 由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态， 因此企业在重点经营该市场区域时应对其本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
渠道冲突的一般原因
1、不同的目标和利益 2、不明确的目标和权与利 3、不同的认识与预期 4、不协同的竞争与合作
– 使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业的 产品；
– 混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支 持。
窜货基本类型（二）
• 自然性窜货：
指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己 辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只 要有市场的分割就会有此类窜货 • 主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流 通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。
窜货基本类型（一）
• 按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类： • 恶性窜货：指为获取非正常利润，经销商蓄意向自
己辖区以外的市场倾销产品的行为。
（常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货）
• 恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：
– 扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通 路利润；
• 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
渠道冲突的基本类型
• 一般渠道冲突分为三种类型：
• 垂直渠道冲突
– 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突
• 水平渠道冲突
– 是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突
• 多渠道冲突
– 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一 市场出售其产品而发生的冲突
六、现场培训
（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）
分销渠道管理案例分析
分销渠道管理案例分析分销渠道是企业将产品、服务推向市场的重要途径之一，它参与到产品的传播和销售过程中，承担了销售、促销、品牌宣传、售后服务等多重作用。
合理而有效的分销渠道管理能够提升产品的市场竞争力和销售业绩，以下通过一个实际案例对分销渠道管理进行分析。
案例背景：饮料企业是国内知名的饮料生产商，产品种类丰富，涵盖果汁、茶饮、碳酸饮料等多个品类。
由于产品品质好、口碑良好，市场销售一直保持较高的增长速度。
然而，由于分销渠道管理不善，导致销售增长乏力，市场份额持续下降。
因此，该企业决定对分销渠道进行重新评估和管理。
问题分析：1.动销率不高：企业产品的动销率较低，即在渠道中的流通速度较慢，库存积压严重，给企业造成了资金压力。
2.销售网络不完善：企业销售网络覆盖率低，市场开拓不够广泛，无法满足消费者的需求，限制了企业的销售增长。
3.渠道冲突严重：企业在不同的分销渠道中存在冲突现象，经销商之间互相竞争、价格战等问题频发，给企业带来负面影响。
解决方案：1.渠道整合与优化：根据产品特点、消费者需求等因素，对现有渠道进行优化，合理分配销售资源，提高产品动销率。
同时，对渠道进行整合，减少冗余环节，提高运营效率。
2.渠道培训与支持：对经销商进行培训，提升其销售能力和专业素质。
提供技术支持、市场数据分析等服务，增加经销商的信心和积极性。
3.建立强大的物流系统：打通物流环节，提高产品流通速度和效率，减少库存积压。
优化物流配送路线，降低物流成本，提升产品的市场竞争力。
4.强化销售战略：制定合理的市场渠道政策，明确销售目标和要求。
与经销商共同制定市场推广计划，合理分工合作，降低渠道冲突的发生。
5.建立渠道绩效考核体系：制定科学合理的绩效考核指标，对经销商进行绩效评估和激励，鼓励积极的销售行为和表现，同时淘汰不合格的渠道。
6.联合营销活动：与经销商合作开展联合营销活动，通过共同投入市场资源，提高品牌知名度和产品销售量。
效果评估：经过分销渠道管理的改进，该企业在短期内取得了良好的效果。
案例分析昆明长水国际机场
案例分析昆明长水国际机场新建成的昆明长水国际机场将面向欧亚，致力于成为中国最具综合性的国家门户枢纽之一。
机场位于云南昆明市区以东22公里处，海拔2100米，占地面积54万平方米。
昆明长水机场是国家重点基础建设项目之一，预计到2020年，机场每年旅客吞吐量3800万人次，货邮吞吐量95万吨。
新机场将逐步取代昆明目前的主要机场——昆明巫家坝国际机场，届时，所有营运都将转移到新机场，旧机场将被拆除。
该机场的航站楼由国际知名建筑公司SOM设计，采用柔索幕墙设计。
它的�6�1单体建筑面积是目前大中华区之最，全球排名第五;航站楼的外形像一只展翅飞翔的燕子，燕子的翅膀底下是到达和出发大厅，�6�1燕子的腰身和尾部则是登机通道，通道两侧分布着若干登机口;该燕子形航站楼的玻璃幕墙面积约为12万平方米，金属屋面总面积则约19�6�1万平方米;东跑道长4500米，宽60米，可满足空客A380的起降要求；西跑道长4000米，�6�1宽45米;该机场是中国首个经LEED（能源与环境设计先锋奖）认证的“绿色机场”。
�6�1项目挑战昆明长水国际机场航站楼和跑道的建设面临诸多挑战。
由于要容纳大量旅客，该航站楼需要保持长期高效运转，避免外墙立面和屋顶发生事故，并同时确保一个安全、健康的内部环境。
此外，航站楼独特的设计提高了对幕墙系统整体粘结性的要求。
在跑道设计和建设方面，混凝土跑道的接合处需要支持因热胀冷缩造成的水平位移和飞机高速行驶导致的垂直位移。
此外，除了要确保长期的产品质量，美观性也是重要的考虑因素。
为了应对该项目面临的挑战，作为有机硅技术和创新领域的全球领导者，道康宁全程为该项目提供综合性解决方案。
安全考量和独特的设计增加了航站楼幕墙和屋顶的 1.玻璃装配的难度。
道康宁993N结构性装配硅酮密封胶被用于为该航站楼提供卓越的强度和粘结性。
而且，该密封胶非凡的抗震能力有助于帮助建筑物抵抗地震。
屋顶所用的特殊金属材料要求硅酮密封胶具备较高 2.的粘结性。
上下挤压,中间商出路何在 渠道案例分析
上下挤压，中间商出路何在[2008年6月刊总第2期］言培文许雷平2007年2月26日，春节长假后的第一个工作日。
早晨8点，其他人都还没来，王惠涛手里攥着一把鱼食,不时地往办公室里那口古朴的花瓷鱼缸里撒几颗，脑海里却萦绕着这些天来一直困扰着他的问题。
王惠涛是环绮化工（上海）有限公司［以下简称“环绮化工（上海）"]的总经理，专门在华东地区从事进口特种化工产品的代理。
尽管过去5年中，公司年均增长高达30%且赢利可观，但王惠涛了解到:已有多家大型国际化工产品生产商不惜巨资,扩大本地产能并发展自有分销系统;有的国际厂家甚至建立了专业网站，将大宗产品和标准化产品直接出售给对价格较为敏感的客户。
再加上客户日趋集中、市场增长渐缓,经营形势变得日益复杂起来。
像自己这样的中间商难道已是穷途末路？公司的发展方向在哪里?窗外的料峭春寒似乎渗到了王惠涛的心底。
创业初期的摸索王惠涛原本是学化学的，1987年从复旦大学毕业后当过老师，还在一家日本公司做过化学产品销售代表.1992年，他自立门户,以股东身份帮助化工产品贸易商环绮化工（香港）公司组建环绮化工（上海）公司并担任总经理，全权负责开拓华东市场。
一开始,公司主要代理从食用油中提炼出来的几种化工产品，通过收集订单并安排送货来获取佣金.由于进口商品须经长途运输，因而从收到订单到交货通常需要2个月的时间。
前4年，公司未能赢利。
王惠涛逐渐认识到,加快货物交付速度是客户服务的关键所在，于是在1995年建了一个仓库,提供第三方库存及运输服务，以确保进口商品得到妥善维护并缩短客户等待周期.有了自己的仓库,交货期大大缩短,只需2～3天.进一步的转机出现在1997年。
王惠涛敏锐地注意到中国的建筑业和制造业正蓬勃兴起,于是在这一年把业务重点转向与这两个行业密切相关的涂料、塑料以及油墨产品。
自此，公司销售额及利润呈不断上升的态势,净销售额从1997年的730万元攀升至2006年的约1.32亿元；利润从百万元水平增至上千万元水平,超过了华东地区类似行业的平均赢利水平。
营销渠道冲突案例
营销渠道冲突案例1. 内容简述本案例主要围绕营销渠道冲突展开，涉及一家企业在推广其产品时遇到的渠道冲突问题。
该企业在市场拓展过程中，面临着多渠道销售其产品的情境，包括线上渠道、线下渠道以及不同地域的经销商等。
由于各种因素的影响，这些渠道之间产生了冲突，严重影响了企业的营销效果和市场份额。
线上线下渠道冲突：随着电子商务的兴起，线上销售渠道与线下实体店渠道之间的竞争日益激烈。
该企业在发展过程中，未能有效协调线上线下渠道的关系，导致双方产生冲突，例如价格竞争、客户服务争夺等。
跨区域经销商冲突：企业在不同地域发展经销商时，由于各地市场状况、竞争态势的差异，不同区域的经销商之间也产生了冲突。
这种冲突主要表现在价格差异、货源争夺等方面，严重影响了企业的市场稳定和长期发展。
企业内部渠道管理问题：企业内部在渠道管理上也存在问题，如渠道政策制定不合理、渠道信息反馈不及时等，这些问题加剧了渠道冲突的程度。
案例分析的重点将围绕这些冲突的表现、原因以及对企业营销效果的影响展开。
还将探讨企业如何化解这些冲突，优化渠道管理，提高营销效率的策略和方法。
通过本案例的分析，旨在为企业解决营销渠道冲突提供借鉴和参考。
1.1 背景介绍在当今快速发展的市场营销环境中，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业需要不断地创新和发展以保持竞争优势。
在这个过程中，营销渠道冲突也日益凸显，成为制约企业发展和影响市场效率的重要因素。
营销渠道冲突是指企业在开展市场营销活动时，不同渠道之间或渠道内部出现的矛盾、竞争和对抗现象。
这种冲突可能源于价格、利益、观念、文化等多方面的差异，导致企业在推广产品和服务的过程中出现混乱和低效。
深入了解营销渠道冲突的背景、原因和影响，对于企业制定有效的市场营销策略具有重要意义。
许多企业都曾经历过营销渠道冲突带来的困扰，某家企业在电商渠道和实体渠道之间产生了严重的价格战，导致品牌形象受损，市场份额下滑。
分销渠道管理分销渠道冲突及其解决
通过建立稳定的分销渠道，企业可 以降低交易成本，减少与每个消费 者进行交易的时间和费用，提高交 易效率。
分销渠道的历史与发展
历史
分销渠道的发展历程可以追溯到古代的集市贸易和手工业时期，随着市场规 模的扩大和商业的发展，分销渠道逐渐形成了以中间商为核心的结构。
发展
现代分销渠道随着科技的发展和市场的变化而不断演变，互联网和电子商务 的兴起使得分销渠道更加多元化和便捷化。
通过组织渠道成员之间的交流活动、合作项目等方式，增进相互了解
和信任，减少误解和猜疑，从而降低冲突产生的可能性。
调整渠道结构与成员角色
重新定义渠道成员的角色
根据市场需求和渠道结构的变化，重新定义渠道成员的 角色和职责，明确各自的权力和责任，避免因为角色模 糊而产生冲突。
优化渠道结构
根据市场变化和销售数据，对渠道结构进行调整和优化 ，例如合并重复的渠道、开发新的渠道等，以降低冲突 的风险。
利益冲突
当渠道成员的利益发生冲突时 ，可能会导致冲突。
分销渠道冲突的影响
负面影响
分销渠道冲突可能导致渠道效率下降、渠 道关系不稳定、企业市场份额下降等问题 。
VS
正面影响
适度的分销渠道冲突可以激发渠道成员的 警觉性和积极性，促进他们解决问题，提 高渠道绩效。
03
分销渠道冲突解决策略
建立有效的沟通机制
经过调查发现，存在以下问题： 对分销商的支持力度不够、培训 和指导不足、窜货现象严重。
家具公司加强与分销商之间的合 作，提供更加全面的支持，包括 市场推广、促销支持、培训和指 导等。同时建立合理的价格体系 和窜货管理机制。
分销商的积极性和忠诚度得到提 高，销售额得到提升，市场占有 率得到扩大。
我国汽车零部件企业分销渠道冲突问题研究的开题报告
我国汽车零部件企业分销渠道冲突问题研究的开题报告一、研究背景我国汽车产业快速发展，汽车零部件行业作为汽车产业链的关键环节，也得到了快速发展。
在这个过程中，汽车零部件企业的分销渠道问题越来越重要。
分销渠道的争夺和冲突已经成为汽车零部件企业在市场中的一大难点。
分销渠道冲突对汽车零部件企业的生产、研发和销售都会带来不良影响，因此，对分销渠道冲突问题的研究已经变得尤为重要。
二、研究目的本研究的目的是通过对我国汽车零部件企业分销渠道冲突问题的研究，对其产生的原因、危害以及应对之策进行分析和探讨，以帮助企业更好地应对分销渠道冲突，保持其在市场中的竞争优势。
三、研究内容和方法本研究主要包括以下内容：1、分销渠道冲突的概念、类型和特征。
2、我国汽车零部件企业分销渠道冲突的原因和危害。
3、我国汽车零部件企业应对分销渠道冲突的策略和方法。
本研究采用文献研究、实证研究和案例分析等多种研究方法。
通过文献研究，深入了解分销渠道冲突的理论知识；通过实证研究，对我国汽车零部件企业分销渠道冲突问题进行实地调查研究；通过案例分析，对我国汽车零部件企业应对分销渠道冲突的策略进行深入分析。
四、研究意义本研究对我国汽车零部件企业应对分销渠道冲突问题具有重要意义，可以为企业提供以下几方面的帮助：1、加深对分销渠道冲突的认识，有利于提高企业的预警机制和应对能力。
2、找出我国汽车零部件企业分销渠道冲突问题的原因和危害，为企业提供有效的预防和化解方案。
3、探索出适应我国汽车零部件企业实际情况的分销渠道冲突应对策略，为企业构建起可持续发展的分销渠道体系提供思路和指导。
综上所述，本研究对改善我国汽车零部件行业的发展环境，提高企业的竞争力和市场地位，推进我国汽车零部件行业的快速发展具有重要的现实意义和发展前景。
Dow投资在中国
Dow投资在中国
胡长诚（摘译）
【期刊名称】《化学推进剂与高分子材料》
【年(卷),期】2011(9)3
【摘要】Dow化学公司与中国滨州Befar集团初步协议，建立一合资公司（50／50）生产全氯乙烯（PEC），公司将探索在滨州开发1套世界规模的PCE装置，
开始能力为4万t／a，存在有不久以后翻番的可能性。
装置期望于2014年投产。
PEC是非破坏臭氧层的氟碳制冷剂的主要组合成分，该制冷剂具有广泛应用领域。
【总页数】1页(P101-101)
【关键词】Dow化学公司;中国;投资;全氯乙烯;合资公司;制冷剂;PCE;臭氧层
【作者】胡长诚（摘译）
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】TQ223.26
【相关文献】
1.Dow投资研发替代原料 [J], 顾约伦（译）
2.Du Pont Dow公司投资5000万美元在荷兰建新厂生产特殊品级氟弹性体 [J],
3.道康宁公司获准在华生产有机硅结构密封胶/Performance有机硅公司成为
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分销渠道的冲突及其解决
分销渠道的冲突及其解决摘要在渠道管理实践中，渠道冲突己经成为相当普遍的想象，表现为巨额的渠道费用、窜货，客户背叛和巨额应收账款难以回收等等现象。
渠道冲突是一种企业间直接对抗的互动行为，依赖于渠道组织而存在。
对于分销渠道冲突的分析，目的是更好地管理和控制冲突，以利于渠道的发展进步。
为此本文所做的主要工作有：1.阐述了选题的背景和意义，对国内外营销渠道冲突及其管理研究进行了综述，为后文的分销渠道冲突理论概述和解决冲突方案提供理论基础。
2.对分销渠道冲突的基本理论和概念进行简单概述，本文主要阐述了营销渠道和渠道冲突的概念，介绍了营销渠道的结构、渠道冲突的过程、渠道冲突的类型、渠道冲突的衡量、冲突与效率的关系，渠道权利、合作与冲突三者之间的关系。
3.通过对分销渠道冲突现状和成因的分析，总结出我国分销渠道冲突主要表现为两大类冲突:分销商之间的冲突以及制造商与下游渠道成员之间的冲突；构成渠道冲突的因素主要有角色界定不清、资源稀缺、感知差异、期望误差、决策领域分歧、目标不一致和沟通障碍等。
4.在前文的基础上，提出运用信息强化型和信息保护型策略、渠道权力解决渠道冲突和通过渠道管理预防和化解冲突三大可能有效地解决方案。
关键词：渠道冲突渠道权利效率目录第一章绪论 (1)1.1选题的背景与意义 (1)1.2 相关文献综述 (1)第二章分销渠道冲突基本理论概述 (3)2.1 渠道冲突相关概念的界定 (3)2.1.1 营销渠道的概念 (3)2.1.2 营销渠道的结构 (3)2.1.3 渠道冲突的概念 (4)2.2 渠道冲突的过程 (4)2.3 渠道冲突的类型 (5)2.4 渠道冲突的衡量 (5)2.5 冲突与效率的关系 (6)2.6 渠道权力、合作与冲突 (6)第三章我国分销渠道冲突现状及其成因分析 (8)3.1 我国企业分销渠道冲突现状 (8)3.1.1 分销商之间的冲突 (8)3.1.2 制造商与下游渠道成员之间的冲突 (9)3.2 我国企业分销渠道冲突的成因分析 (9)3.2.1 角色界定不清 (9)3.2.2 资源稀缺 (9)3.2.3 感知差异 (10)3.2.4 期望误差 (10)3.2.5 决策领域分歧 (10)3.2.6 目标不一致 (10)3.2.7 沟通障碍 (10)第四章渠道冲突的解决方案 (11)4.1 运用信息强化型和信息保护型策略解决渠道冲突 (11)4.1.1 信息强化型策略 (11)4.1.2 信息保护型策略 (11)4.2 运用渠道权力解决冲突 (11)4.2.1 渠道权力的配置 (11)4.2.2 运用渠道权力解决冲突 (12)4.3 通过渠道管理预防和化解冲突 (12)致谢 (12)参考文献 (13)第一章绪论1.1选题的背景与意义分销渠道是促使产品和服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，是企业一项重要的外部资源。
道康宁公司实现“-流产品-流服务”目标
自 ２０ ０７年下 半年柯 同德担 任 大 中华 区 总裁以来 ， 虽然面临原材料涨价等不利因素
的挑战， 但通过采取有效措施 ， 道康宁中国 公司 ２０ 年全年和今年上半年销售额的增 ０７ 速， 仍然超过前几年的平均水平 。 柯同德将 取 得这 一 良好业 绩 的原 因归于 以下 几点 － 第
作 却遇 到 了很 多问题 ， 有很 多 中小 企 业和经 销 商 对 该 标 准 一 知 半 解 ，有 的 甚 至一 无 所
该公司作为新国标 的起草单位 ， 参与了 新 国标修订的整个过程 ， 非常 了解 国家强制 性标准 Ｇ ５ ２２０ Ｂ ８—０８的实施情况 ，华润所 １ ８ 有 的水性 内墙涂料产品在标 准颁布前均达 到该标准的要求 ， 目前在全 国范围内销售的 产品都符合标准要求。
企 业 ，道 康宁 以全球 标准 ，向其提 供创 新型 的材 料和 解决 方案 ； 是根 据其他 本地 企业 二
学合作 ，共同开展项 目研究；在投资方面， 道康宁 已同瓦克化 学公 司一起投资数亿美 元， 在江 苏张 家港 市建设 中 国最 大也 是道康
宁 全球 最大 的有机硅 生 产基地 ， 一期工 程可 望年 内建成 ， 中 的一 个下 游项 目—— 硅橡 其
料中有害物质限量》 作为国家强制性标准正 式实 施 。这一新 国标 专 门针对 ｖｏ （ 发性 ｃ挥
有机 化 合物 ） 。但 据 有 关 媒体 调 查 ，这 一新 国标在 国内的贯 彻实施 却 不尽 如人意 。
据悉 ， 新标的出台对华润涂料这样的大 企 业 影响 不大 ，因为作 为行 业领 先企 业 ，华 润涂料一直领导行业技术进 步并主动推动 行 业标 准提 高 。但 对于 中小企 业来 说 ，接受 新标准方面会比较被动 ， 符合新标准的产品 从研发到推向市场会有一个较长 的研发周 期 ， 而使 这些企 业短 期 内在 市场上 陷入被 从
《分销渠道管理》案例分析参考
《分销渠道管理》案例分析参考第一篇：《分销渠道管理》案例分析参考《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:*******************单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕” 分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
昨天成功的经验可能是今天失败的陷阱
昨天成功的经验可能是今天失败的陷阱“我知道我的广告费有一半被浪费掉了，但我不知道是哪一半。
”这句名言让每一个广告主感同身受。
营销专家菲利普·科特勒对中国传统广告的评价更加悲观：“中国的广告投放只有20％在起作用，但是大家却不知道是哪20％在起作用。
”据DCCI互联网数据中心发布的《Netguide2008中国网络广告市场调查研究报告》中显示，67.1％的互联网用户表示互联网是其“第一接触”媒介，53.9％的用户选择互联网。
互联网正以一种无法抗拒的力量渗透到我们生活、经济的各个方面。
同时，中国的网民也完成了从被动到主动接受信息的跨越。
唐舒尔茨强调：网络媒体的发展打破了旧有的媒体格局，中国的企业营销需要格外重视在线营销这一新力量，也许这才是解决目前营销困局的机遇。
互动体验直击营销核心作为拥有3亿活跃在线用户，覆盖中国超过90％上网人群的腾讯公司，最先看到互联网营销趋势的互动体验诉求。
腾讯网通过门户、视频、博客、播客、游戏内置、即时通讯等系列产品线，为网络用户打造出一个在线生活的完整空间。
这种虚拟的体验加深了消费者与品牌的“互动”；而消费者与品牌之间的有机结合，使品牌对网民（消费者）产生了潜移默化的影响。
只有能够帮助客户达到这一境界的互动社区平台，才能成为这一领域未来的领导者。
在国内网络业中，腾讯创造性地率先提出“可衡量效果、互动式体验、精确化导航、差异化定位”四元素的Tencent MIND高效在线品牌营销解决方案，解决了企业营销来说最为头疼的互动、体验、精准、可衡量的问题。
腾讯用在线式体验营销模式将目标受众进行了全面把握和详细研究，将社区化互动体验营销推向极致，成为业界真正的领跑者。
2007年12月17日来源：《电子商务世界》作者：邹静风衣、拐杖、鸭舌帽，外加一根雪茄烟。
2007年11月1日，在“2007中国营销领袖年会”上，当米尔顿·科特勒以他这款经典造型出现时，注定会成为全场瞩目的焦点。
【推荐文档】第五部分分销渠道冲突及其解决PPT
Hale Waihona Puke 理想的 中间商 ：①．与制造商的目标顾客 有较密切的关系。
②．经营场所的地理位置较 理想。
③．市场渗透能力较强。
④．有较强的经营实力。包 括有足够的支付能力，训 练有素的销售队伍，有必 要的流通设施。
①例销如售 ，指制标造的商完产成品情由况自；销改为由经销商经销，或由经销商经销改为自销，就属这类情况。 （中1间）商、对渠制道造成商员巨的大选的择依赖性
改进的策略有3种： 3将、各对中渠间道商成的员绩的效选与择该和地评区价的销售潜量分析所设立的预期绩效相比较
有二必是要 制的造话商，必还须可费考尽虑心另思选才合能格找的到中期间望商数加量入的渠中道间。商
①销售指标的完成情况；
②营销的热情及态度；
评 ③对用户的服务水平； 价 ④平均存货水平及按时交货
情况；
标 ⑤促销活动情况； 准 ⑥与其他成员的配合程度；
⑦顾客满意度的高低。
4、渠道的调整与改进
制造商不定期发布销售定额，以确渠定目前道的预一期绩效旦建立起来并推动其运转后，因为 营销环境不断变化，企业就需要不断检验其功 渠道一旦建立起来并推动其运转后，因为营销环境不断变化，企业就需要不断检验其功效，发现效率太低，不能适应新的营销情况或
⑤．在用户中有较好的声誉。
（2）渠道成员的评价
如何评价？
• 一开始制造商与中间商就签 订了有关绩效标准与奖惩条 件的契约
• 制造商不定期发布销售定额， 以确定目前的预期绩效
测量中间商的绩效的方法：
• 将每一中间商的销售绩效与上期的 绩效进行比较，并以整个群体的升 降百分比作为评价标准。
冲突品牌营销策划案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展和消费者消费观念的日益成熟，市场竞争日益激烈。
在众多品牌中，苹果（Apple）和小米（Xiaomi）无疑是两个最具代表性的冲突品牌。
苹果以其高端定位和独特的设计风格在全球范围内拥有庞大的粉丝群体，而小米则以性价比高、创新快的策略迅速崛起。
本文将以“苹果VS小米”为案例，分析冲突品牌营销的策略与技巧。
二、案例分析1. 品牌定位（1）苹果：苹果的品牌定位是高端、创新、时尚。
其产品线涵盖手机、平板、电脑、手表等，致力于为用户提供最佳的使用体验。
（2）小米：小米的品牌定位是性价比高、创新快、互联网思维。
其产品线涵盖手机、电视、家电、智能穿戴设备等，致力于为用户提供全方位的智能生活解决方案。
2. 营销策略（1）苹果① 产品策略：苹果始终秉持“用户体验至上”的原则，不断推出具有创新性的产品，满足消费者对于品质和设计的追求。
② 价格策略：苹果采用高端定价策略，通过产品的高附加值来体现品牌价值。
③ 渠道策略：苹果采用直营店和授权店相结合的渠道模式，为消费者提供优质的购物体验。
④ 传播策略：苹果以品牌形象和产品特点为核心，通过明星代言、社交媒体、广告等方式进行宣传。
（2）小米① 产品策略：小米以性价比高、创新快为特点，不断推出具有竞争力的产品，满足消费者对于价格和性能的需求。
② 价格策略：小米采用性价比高的定价策略，以低价高配吸引消费者。
③ 渠道策略：小米以线上销售为主，辅以线下体验店，为消费者提供便捷的购物体验。
④ 传播策略：小米以互联网思维为核心，通过社交媒体、短视频、直播等方式进行宣传，与消费者互动。
3. 冲突营销（1）苹果① 对手策略：苹果将小米作为其主要竞争对手，通过对比两者的产品、价格、服务等方面，凸显自身优势。
② 舆论引导：苹果在舆论引导方面较为谨慎，避免与小米产生正面冲突。
（2）小米① 对手策略：小米将苹果作为其主要竞争对手，通过对比两者的产品、价格、服务等方面，凸显自身优势。
案例强生和道康宁公司的道德规范
强生公司
1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson & Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地 区的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol胶囊后相继死去。 这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下 一步应该如何走的决定。
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道－康宁公司
而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道 －康宁（Dow Corning）公司却在同样的事情上做出了不同的选 择。1992年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接 受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎 甚至癌症。
尽管在1976年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质 疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们 坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上 述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份 备忘录及上百页内部文件。
上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有 质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制 造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。
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思考题
1.强生公司和道－康宁公司管理人员的行为说明了什么？ 2.如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为
什么？
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鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大 的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一 方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受 巨大损失。
但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该 药，并将已出售的得了顾客的信赖，几个月之内它又恢 复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会 负责的良好信誉而扩大了市场份额。
关于分销渠道策略案例分析（2）
关于分销渠道策略案例分析(2)关于分销渠道策略案例分析篇三宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼(JenniferM。
Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。
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道康宁在中国的分销冲突策略案例分析
1.道康宁简介
道康宁1943年成立的是主要经营各种硅橡胶、相关化工材料及多晶体沙利康等产品的合资公司，其硅及有机硅产品无论是在数量上还是质量上都排名世界第一，美国本土的销售额占公司销售额的50%，1998年的营业额为26亿，其中中国国内的营业额为1亿。
2.电子用硅行业发展态势以及道康宁公司发展战略分析
2.1电子用硅行业发展态势分析
自20世纪80年代末、90年代初以来,世界上显示器的生产逐步转移到台湾地区，但是90年代中期，由于台湾地区劳动力成本的上升，显示器的生产台湾地区厂商逐步将工厂建立到马来西亚、印度尼西亚、菲律宾及中国内地等地，而1998年底以来，世界计算机行业显示器的需求量大增，使得中国内地对电子用硅需求量大增。
电子用硅中的硅橡胶用于显示器才来哦的粘结固定，替代产品有热熔胶与黄胶。
热熔胶有熔点过低的缺点，低档计算机制造商才采用，而高熔点热熔胶的价格有过贵，只有飞利浦在使用；黄胶是易燃性溶剂，目前只有维宝在使用，而硅橡胶由于耐高低温，被众多显示器生产产商采用，信越、东芝及道康宁等三种品牌主要的产品质量最好，其中道康宁产品进入市场时间最早，东芝产品价格最便宜，而信越产品则质量最好。
冠捷采用道康宁及东芝产品，高创采用道康宁产品，唯冠采用信越产品，华硕全部采用道康宁产品。
维宝在中国设厂后，戴尔、康柏等大公司开始向其订货，并对采用的材料有严格的要求，因此维宝公司原来所采用的黄胶不符合要求。
2.2道康宁公司战略分析
道康宁是通过分销代理进行主产品销售的，在中国则根据实际情况在8各相关行业中选择有实力背景的，能在分管区域内开设分公司或办事处的公司做其代理商，以使自己能迅速构建销售网络、平衡代理商竞争、直接服务最终用户并控制市场。
根据世界电子用硅的发展态势，道康宁的代理商也随着发展，80年代中期分别在台湾与香港选择了冠越与FCI两家公司，90年代中期又在香港选择了联众贸易有限公司，很好地发掘了中国市场。
随后中国其他市场的需求在行业发展的影响下逐步扩大，道康宁与1997年找了北颜负责中国内地除广东、广西、福建等南方省市外的市场。
3.竞争分析
在硅橡胶方面，道康宁的主要竞争对手是GE公司与信越公司。
GE主要以东芝品牌投入市场，代理商可销售其硅产品中的多数产品，导致有些类型客户无人跑，有些客户相互压价，冠捷采用其产品生产显示器。
信越的制造规模大、技术力量与资金方面非常强，通过一家日本商社为其一级代理，再由该社发展二、三级代理，唯冠采用其产品。
道康宁的主要客户有冠捷、高创、华硕。
另外威凯与罗纳普朗克采取自己做大客户，让代理商做小客户的模式，市场份额一直很低。
4.冲突分析
北颜与道康宁香港地区的代理商有明确的地理销售区域，没什么大的摩擦，但与台湾代理商则常常发生冲突。
由于之前维宝公司是台湾的生产厂商，为冠越的客户，在中国设厂后，原来采用的黄胶不符合戴尔、康柏的要求。
1998年底北颜了解到信息后即时派人与维宝接触，经过近6个月的努力使维宝管理层下决心改用硅橡胶。
但由于维宝公司临时改变采购计
划，北颜无法供上货，之后维宝向在台湾的供货商虹阳进货，之后谁都不肯让步导致了冲突的产生。
5.解决方案的优缺点
大中华区总部把这件事交于主管电子行业的销售经理吴经理全权负责处理这件事。
经过考虑，他想到了三种方案：
a.北颜公司退出，由虹阳公司来做；
b.虹阳公司退出，由北颜公司来做；
c.由两家共同来做。
以下是对北颜与虹阳公司的分析：
综上对北颜与虹阳的分析，我们可以从宏观方面看出北颜对道康宁的意义重大，而虹阳没有能力实现道康宁的战略目标，而且综合北颜林副总的强硬表态，从微观方面（即维宝到底由谁来负责供货）也不应该为了虹阳而不顾全大局，扰乱道康宁在中国内地的市场次序。
因此，维宝的供货应由北颜来做，并且道康宁需要尽快完善自己在内地的渠道策略，防止类似的事发生。