管理会计全面预算管理
管理会计在企业全面预算管理中的作用
管理会计在企业全面预算管理中的作用黄卜凡摘㊀要：以往企业的预算工作只包括通常意义上的预算含义，简单的计划一件事情然后付诸实施㊂后来随着工业技术革命的变革，企业在发展过程中不仅仅只重视技术的更新，对企业自身的管理也开展逐渐重视，企业预算的含义及业务要求也逐渐被拓展㊂企业预算工作除了对年度资金计划的配置，还需要进行合理的控制，并对资金计划使用情况继续考核㊂目前预算工作已经发展成为企业内部控制体系中重要的组成部分，并形成了企业内部全面预算管理的相关制度需求㊂国外诸多企业推广并实施全面预算管理工作，并成功的实施许多案例，对企业的发展起到了强有力的支持作用㊂国内企业预算工作开展较晚，但目前也越来越重视该项工作在企业管理中的重要地位㊂关键词：管理会计；全面预算管理；作用一㊁引言作为企业管理的一部分，全面预算管理会涉及企业管理过程中的每个环节，几乎覆盖了企业的全部经济活动㊂对于任何一个企业来说，加强全面预算管理，优化企业的各项资源，对于降低企业经营成本，提高企业经济效益，保证企业高质量发展具有十分重要的意义㊂管理会计具体指的是在开展企业全面预算管理的过程中，通过有效的规划㊁控制和评价，实现企业战略发展目标，促进企业不断向着现代化的方向发展㊂二㊁全面预算的概念全面预算在人员上包含全部人员，在过程中包括全部过程，可以说是全员参与，涵盖整个过程的一种方式，针对企业运营现状作出全面预估，如成本投入㊁财物周转㊁业务管理等作出剖析管控，对于实现企业规划㊁目标都发挥着重要的职能作用㊂全面预算工作从三个方向开展，第一是企业目标控制㊂将企业目标细化分级，如初级目标㊁阶段目标㊁最终目的等，通过对各阶段目标完成情况做出分析，对项目进展存在的问题及错误进行及时纠偏，对有利于企业目标的部分大力发扬，进而促进最终目标的完成㊂第二为绩效评估，优化管理体制，制订业绩考核标准，明确个人责任制㊂第三为委托代理，全体员工切实参与进来，制定目标，落实奖惩内容，进而激励员工工作热情㊂三㊁管理会计与企业战略企业发展战略是决定企业未来走向的政策方针，也是决定企业未来很长一段时间将要在市场竞争环境中存在的位置，是企业行动计划的指南㊂企业的管理会计与企业战略之间具有着相互关联性，体现在：管理会计和帮助企业战略在全面预算工作中制定好方向和目标，并以此为前提明确未来发展方向；管理会计是企业发展战略的行动准则和尺度标注，有助于全面预算的落实；管理会计可以提高企业全面预算管理的高度，并以企业战略为依托，使得企业发展价值趋于最大化㊂企业的发展战略不应仅仅停留在梳理一面旗帜的基础上，造成有形而无实质的情况，在企业内部中也不能依靠口号来实现管理㊂应该通过科学合理的管理策略，将企业战略发展与管理会计结合起来，形成企业全面预算管理的指导方针，进行全面预算考核，让全体员工实实在在的感受到企业发展战略目标㊂全面预算管理是企业发展的重要保障措施，体现在全面预算管理为企业提供人才㊁资源等的配置，对企业中具体业务实施管理和调控，促进企业发展战略的稳步实施㊂四㊁全面预算保障措施（一）提高部门间协同意识在现代企业管理工作中，企业每个员工都承担着不同的角色，分工明确㊁组织实施，是企业岗位管理的基本特征，也是企业良好运行的基本保障㊂但在管理会计实施过程，必须意识到，只有企业全员参与才能是真正意义上的管理，才能让全面预算管理落到实处㊂在这一过程中，需要企业内各个部门之间的协调，实现跨部门的相互制约以及相互协作㊂（二）完善企业全面预算管理企业在落实各项发展战略的过程中，预算管理是最为有效的利器，企业应该将历年的行动方案量化处理，促进实现更加长远的目标㊂企业全面预算管理体系分为六个部分，分别是全面预算组织体系㊁全面预算目标指标体系㊁全面预算编制体系㊁全面预算报告体系㊁全面预算监控体系㊁全面预算考评体系㊂以保证企业全面预算管理效果为基础，针对当前企业管理会计在应用中的现状，采取合适的对策，促进企业内部全面预算管理组织架构的构建，持续优化组织机构，确保实行纵向统一领导㊁分级管理，进一步提升企业全面预算管理水平；加快业务预算和财务预算的协同融合，将企业业务预算作为管理基础，充分发挥企业各个部门的管理优势，积极构建前段业务生成财务指标的路径；强化预算管理的事前㊁事中控制，合理地分解预算目标，将全年度的预算目标科学分解到半年㊁季度和月，加强过程中的控制，实现全员互动式参与的局面，将年度任务目标细化到每一个员工的身上，保证所制定的预算管理可以促进企业发展战略目标的实现，使得预算管理真正地成为实现企业发展目标的有效手段㊂（三）加强企业信息系统建设全面预算工作是企业建设过程形成基础良好环境的必然措施，需要现代化的信息技术系统的支持，这一系统包括财务信息的处理和非财务信息的受理，能够综合反映出企业各项信息㊂企业建立一个规范化的全面预算管理体系，信息技术的保障必不可少，这是管理会计能够高效运行的充分条件㊂（四）注重内部管理会计分析报告作为建筑施工企业，为了提升自身管理会计的地位，首先应该将管理会计分析报告应用到企业决策的过程中来，将财务分析作为突破口，综合企业内部财务情况进行分析，尽量为企业决策提供更加准确和科学的分析报告㊂为了达到这个目的，需要做好以下工作：（１）及时编制财务情况分析报告，将阅读财务分析作为必需的工作，分析企业经营管理过程中所存在的问题，有针对功能性地提出整改意见㊂（２）重视财务情况分析，根据企业生产经营的实际需求，加大财务分析力度，重点对亏损的指标参数进行分析，继而查明原因，寻找对策，进一步降低企业的财务风险㊂（３）及时总结企业管理各项经验，和其他企业对比，寻找自己的不足，明确自己未来的发展方向㊂五㊁结束语最后企业应完善内部控制制度，通过以及制定好的战略制度思想，以管理会计为手段实施全面预算管理，确保实施过程的规范性和严肃性，加强风险内部控制及减少外部因素干扰㊂参考文献：［１］王瑞敏．管理会计在企业全面预算管理中的运用［Ｊ］．财会学习，２０１９（１４）：４－６．作者简介：黄卜凡，南京审计大学金审学院㊂４５。
管理会计在企业全面预算管理中的作用
管理会计在企业全面预算管理中的作用管理会计在企业全面预算管理中起着重要的作用。
预算管理是企业进行战略规划、决策制定、资源配置、控制评估和绩效管理的重要工具，通过制定有效的预算计划，可以帮助企业实现目标管理、成本控制、风险管理和绩效提升。
下面将从目标管理、成本控制、风险管理和绩效提升四个方面详细介绍管理会计在企业全面预算管理中的作用。
首先，管理会计在企业全面预算管理中的作用之一是目标管理。
预算是企业根据其战略目标和计划制定的财务计划和绩效指标的总和。
通过预算编制，企业可以明确制定具体的财务目标，明确各个部门和个人的财务目标，并将目标与绩效指标相结合，为企业的各项业务活动提供方向和指导。
管理会计可以通过分析企业的内部和外部环境，结合企业的战略目标，编制预算计划，确保企业的各个部门和个人的目标与企业的整体目标保持一致，实现目标管理。
其次，管理会计在企业全面预算管理中的作用是成本控制。
预算管理可以帮助企业在资源配置和利益分配中进行合理的决策，实现成本的有效控制。
管理会计可以通过对企业的成本结构和成本行为的分析，了解企业的成本情况，帮助企业制定合理的预算，并对实际发生的成本进行监控和分析，及时发现和解决成本超支的问题。
与此同时，管理会计还可以通过成本分析，帮助企业识别和改善成本效益低下的环节，提高资源利用效率，降低企业的生产成本，提高企业的竞争力。
第三，管理会计在企业全面预算管理中的作用是风险管理。
预算管理可以帮助企业识别和评估潜在的风险，制定相应的对策和应对计划，减少风险对企业的影响。
管理会计可以通过对企业内部和外部环境的风险分析，帮助企业制定合理的预算，预测和评估潜在的风险，提供决策所需的可靠的信息。
管理会计还可以通过对实际发生的风险事件进行监控和控制，帮助企业及时调整预算计划，减少损失和风险。
最后，管理会计在企业全面预算管理中的作用是绩效提升。
预算管理可以帮助企业设置绩效目标，并通过对实际绩效和预算目标的比较，评估和激励员工的工作表现。
全面预算管理-管理会计
（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）
变动制造费用预算额=预计业务量×单位业务量预 定分配率
固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平， 经过适当的调整而取得的
案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动制 造费用的预计分配率，每直接人工小时应分配变 动制造费用2元。每季固定制造费用为6000元。则 该公司2002年度的制造费用预算如表5-2-5所示：
流动资产：
1.现金 2.应收帐款 3.材料存货 4.产成品存货 小计
10000 9500 474 3280
23254
24353（a） 23040（b）
500（c） 4100（d）
51993
流动负债： 8.应付购料款 9.应付税金 小计
2200 4000 6200
现 金
第二季度现金销售收入
收 第三季度现金销售收入
入 第四季度现金销售收入
现金收入合计
9500 44800
54300
17920 39200
57120
15680 50400
66080
9500
62720 54880 20160 70560 44800 44800 64960 242460
（二）生产预算（production budget）
第一节 全面预算体系的设计
三、全面预算体系的设计
以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等各 个方面进行预算，并在这些预算的基础上，编制出一套 预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表， 以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
四、全面预算的作用
（一）全面预算有助于企业全体职工明确今后的奋斗目 标和任务。
《管理会计(第2版)》教师教学课件：第5章-全面预算管理及战略规划
➢竞争对手价值链分析
竞争对手价值链分析也称为横向价值链分析,是 指对同类性质企业之间的相互作用进行的分 析。
分析的因素有：
产品的价格 与数量
技术与开发
采购与销售
……
服务
成本
三、战略决策
◆低成本战略的内涵及实施途径 ◆低成本战略实施的风险应对及前提条件
◆低成本战略的内涵及实施途径
低成本战略也称为成本领先（Cost Leadership）战 略，是指企业通过提供比竞争对手成本更低的产品 或服务来超过并战胜竞争对手的一种竞争战略。
实务中要解决战略规划涉及的问题需要首先 进行战略分析，然后进行战略决策。
二、战略分析
◆战略分析方法 ◆价值链分析
◆战略分析方法
常用的战略分析方法有PEST分析、SWOT分析、 波特五力分析、价值链分析等。 PEST分析是针对宏观环境的分析，分析政治、经济 、社会和技术四因素对企业的影响。 SWOT分析是针对企业的优势、劣势、机会、威胁四 层面进行的分析，旨在明确企业的核心竞争力， 避免劣势，利用机会并应对威胁。 波特五力分析通过五力分析，旨在明确行业竞争状 况及判断自我的竞争强度。
预算有政府与非营利组织预算和企业预算之分 。管理会计中所指的预算是企业预算。
本教材认为预算是指企业为实现既定的经营目 标，对未来一定期间内各项经营活动过程和结果的 详细具体的定量说明。计划是指企业对其未来经营 目标和行动方案及应采取措施的预先安排。
预算与计划之间既有联系又有区别。
◆ 全面预算管理的概念
20世纪40年代末期，组织行为学的出现对预算 管理理论产生了一定积极影响。
20世纪70年代，零基预算在美国产生。 进入 20 世纪 80 年代，企业预算管理内容与体 系趋于成熟，ERP的出现更加确立了全面预算管 理在企业管理中的不可替代地位。
管理会计白玉芳第八章全面预算管理课后习题参考答案
第八章全面预算管理思考级练习题答案一、思考题1.什么是全面预算？它可以如何分类？答：全面预算是指把企业全部经济活动的总体计划，用数量、金额和表格的.式反映出来的一系列文件。
亦即全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。
预算依预算期的长短不同分别称为年度预算、季度预算或月份预算。
当预算跨年度时，我们称之为长期预算，反之称为短期预算。
2.全面预算有哪些作用？答：（1）明确生产经营活动的目标（2）协调各职能部门的工作（3）控制日常经济活动（4）评价实际工作业绩3.业务预算都包括哪些内容？它们的编制原理是怎样的？答：业务预算是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算。
它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算等等。
业务预算是在销售预测的基础上，首先编制销售预算，然后根据“以销定产”的原则，依次编制生产预算、材料采购预算、直接人工预算等等。
4.专门决策预算有哪些？它的编制有无固定的模式？答：专门决策预算是指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算。
它与那些针对计划期间日常经济活动所编制的业务预算明显不同。
专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算。
专门决策预算的编制没有固定的模式。
但成功的专门决策预算一般应遵循以下顺序：（1）投资意向和提案的产生；（2）估计战略、市场和技术因素，预计现金流量；（3）评价现金流量；（4）在可接受标准基础上选择项目；（5）执行计划；（6）在投资项目的现金流量和经济状况被接受以后，不断重新评价，或进行事后审计。
5.财务预算包括哪些内容？编制财务预算的根据有哪些？答：财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。
财务预算主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表三种。
企业的财务预算是在生产经营预算和资本支出预算的基础上编制出来的。
管理会计全面预算管理知识
管理会计全面预算管理知识引言管理会计是企业中非常重要的一部分，全面预算管理作为管理会计的重要方法之一，在企业中起着至关重要的作用。
本文将介绍管理会计全面预算管理知识，包括其概念、特点、目的、优势以及如何实施等内容。
概念全面预算管理是指在制定预算时，考虑各方面的因素，全面地分析和计划企业各项预算，以实现企业整体利益最大化的一种管理方法。
它是管理会计中的一种重要手段，通过全面预算管理，企业可以更好地掌握自身的经营状况，有效地进行预测和控制。
特点1.全面性：全面预算管理考虑了企业各个方面的因素，包括销售、生产、研发、人力资源等，使得企业各项活动都能得到合理规划。
2.灵活性：全面预算管理可以根据企业的实际情况进行调整和变化，帮助企业更好地应对外部环境的变化。
3.统一性：全面预算管理将企业各项预算统一起来，使得企业各个部门或单位之间的协调性更强，能够更好地共同实现企业目标。
目的全面预算管理的主要目的是帮助企业实现以下几个方面的目标： 1. 制定合理的经营计划和预算，使企业实现良好的经营绩效。
2. 提高企业的经营效率，实现资金、人力资源等资源的最优配置。
3. 提升企业的竞争力，保持企业的市场地位和盈利能力。
4. 促进企业不断创新和发展，推动企业持续增长和壮大。
优势全面预算管理相比传统的预算管理方法具有以下几个优势： 1. 精细化管理：全面预算管理可以实现对企业各项活动的精细化管理，帮助企业更好地把握内部运作情况。
2. 风险控制：全面预算管理能够及时发现风险和问题，并及时进行调整和解决，降低企业经营风险。
3. 决策支持：全面预算管理提供了实时数据和信息支持，为企业管理层的决策提供参考依据，帮助他们做出更加明智的决策。
4. 绩效考核：全面预算管理可以实现对企业各方面绩效的定量化考核，帮助企业更好地评估和激励员工。
实施方法全面预算管理的实施方法包括以下几个步骤： 1. 设定目标：确定企业的长期和短期目标，并将其转化为实际可执行的指标和要求。
管理会计第六章 全面预算
按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务
量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个
业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动
调整的一组预算。
24
（2）特点：扩大了预算适用范围，便于预算指标调整；便于考 评实际业绩。 （3）适用：所有与业务量有关的预算。如：成本、费用、利润
财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和
财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利 润表和预计资产负债表。
6
企业的全面预算是以战略目标为出 发点，以市场预测为依据，以销售预算 为主导，再进行生产、成本费用和现金 收支等方面预算，预计的财务报表是整 个预算的终结。
从三大类预算看，业务预算和专门
(二）生产预算 重点
生产预算是全面预算体系中唯一不使用价值计量单位的预 算，它应根据预算期的销售量并按产品品种分别编制。
预计生产量=预计销售量+ 预计期末存货量 - 预计期初存货量
(三）直接材料预算
直接材料预算应在生产预算的基础上编制。 9
例题 1：某企业 2002 年度销售收入及预计现金收入计算表 单位：元
项目 销售收入
-：变动销售成本 变动性销售费用
贡献边际 -：固定性制造费用
固定性销售费用 全部管理费用
全部财务费用 利润总额 -： 所 得 税 （ 33% ） 净利润
某年度的预计利润表 金额
资料来源 销售预算 成本预算 销售及管理费用预算
制造费用预算 销售及管理费用预算 销售及管理费用预算
21
(十一）预计资产负债表
105
195
155
190
接 单位产品材料用量
10
10
管理会计第7章全面预算
例11-7
42
43
例11-8：假定A公司预算期初的资产负债表如表 11—11所示。
44
根据表11—11和前面所有各例的预算资料，可 编制预计损益表和预计资产负债表如表11—12、 表11—13所示。
45
46
弹性预算是在变动成本法下，充分考虑预算
18
期末产成品存货预算
期末产成品存货不仅影响到生产预算，其 预计金额也直接对预计损益表和预计资产负 债表产生影响。
其预算方法为：先确定产成品的单位成 本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期 末产成品量即可：
期末产成品存货=产成品的单位成本 ×预计的期末产成品量
19
销售成本预算
销售成本预算是在生产预算的基础上，按产品 对其成本进行归集，计算出产品的单位成本，然 后便可以得到销售成本的预算。即
23
预计资产负债表
预计资产负债表是在预算期初资产负债表的基 础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算 的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。
预计资产负债表反映的是企业预算期末各账户 的预计余额，企业管理当局可以据此了解到企业 未来期间的财务状况，以便采取有效措施，防止 企业不良财务状况的出现。
4
预算 的 作用
预测 规划 评价 控制 沟通 协调 资源分配 奖酬激励
5
7.2 全面预算管理系统的构成
6
营业预算
预算 的 构成
营业预算是全指面根预据算投的资基方础案，编是制指的为分供、产、 销及管理活年动度所的编长制期的资，金与收企支业计日划常，发生的基
财本务业预务算直接又相称关“的资预本算预。算”。资本支
管理会计学之全面预算概述dytk
上季度期末产成品存货一般都按本季度预计 销售量的一定比例确定。
假设A企业各季度期末产成品存货为下一季度 销售量的10%，预算年度期末产成品存货为220件。
季度 预计销售量
一 2000
二 3000
三 4000
四 3000
全年 12000
加：期末存货 300
400
300
220
220
假设A企业变动制造费用标准分配率为4元/ 小时，各季度固定制造费用均为400万元，其中 固定资产折旧为75万元，以现金支付的各项制 造费用均于当季付款。
季度
一
二
三
四
全年
预计直接人工工时（万 52.5
二、全面预算的作用
（1）约束作用 （2）协调作用 （3）控制作用 （4）杠杆作用
三、全面预算的编制起点
全面预算通常是将成本、费用按成本性态 分为变动和固定两部分,在预测分析的基础上, 以产能、销量、利润之一为起点进行编制的。 也就是说,全面预算的编制起点有三种情况: （1）以产能为起点
它是以企业的生产能力为起点，是指以企 业的生产能力为基础，以产定销、以产定利进 行全面预算的编制。
主要适用垄断性或供不应求的企业采用。
（2）以销量为起点 它是以销售量为起点，是指以销售预测的
销售量或销售额为基础，以销定产、以销定利 进行全面预算的编制。
主要适合非垄断或非供不应求的企业采用。
（3）以利润为起点 它是以目标利润为起点，是指以利润预
测的目标利润为基础，以实现目标利润在产 量、成本、价格等方面必须达到的各项指标 和有关措施进行全面预算的编制。
（二）学习要求
了解全面预算的内容、作用、编制起点和 编制程序，掌握预算的编制方法，熟练地进行 预算编制，熟悉全面预算管理。
全面预算管理体系下管理会计的应用探讨
全面预算管理体系下管理会计的应用探讨【摘要】全面预算管理体系下管理会计的应用探讨是当前管理会计领域的热点话题。
本文首先对预算管理的定义和特点进行了介绍，然后探讨了管理会计在全面预算管理体系中的作用和功能。
通过案例分析，进一步展示了全面预算管理体系下管理会计的应用，并分析了管理会计在此体系中的优势。
总结了全面预算管理体系对管理会计的要求，强调了管理会计在预算管理中的重要性和必要性。
通过对这一议题的深入讨论，可以帮助管理者更好地理解和应用全面预算管理体系下的管理会计，提高企业的管理水平和竞争力。
【关键词】全面预算管理体系、管理会计、预算管理、应用、探讨、定义、特点、作用、功能、案例分析、优势、要求。
1. 引言1.1 全面预算管理体系下管理会计的应用探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者越来越重视预算管理和管理会计，以实现企业的长期发展和持续盈利。
全面预算管理体系是指在企业内建立全面的、全方位的、涵盖各个方面的预算体系，从财务预算到生产预算，从销售预算到人力资源预算，实现全面控制和协调。
而管理会计则是通过计划、控制、决策等手段，为管理者提供决策所需的信息和数据，使企业管理更加科学和有效。
在全面预算管理体系下，管理会计扮演着至关重要的角色。
预算管理的定义和特点为管理会计提供了明确的指导，使其在预算编制、执行和控制中更加有效地发挥作用。
管理会计通过对企业各个方面的数据进行分析和报告，帮助管理者制定和实施预算，并及时调整预算以适应市场变化。
管理会计还可以通过成本控制、效率评估等方式，帮助企业提高运营效率和降低成本，实现盈利最大化。
全面预算管理体系下管理会计的应用具有重要意义。
在实际操作中，管理会计应根据全面预算管理体系的要求，充分发挥其作用，为企业的发展和经营目标提供坚实的支持和帮助。
本文将通过对预算管理的定义和特点、管理会计的作用和功能、全面预算管理体系下管理会计的应用案例分析等方面的探讨，深入探讨全面预算管理体系对管理会计的影响和要求，为企业管理者提供借鉴和参考。
管理会计在企业全面预算管理中的作用
近些年我们经济得到了突飞猛进的发展，市场竞争日趋激烈，很多国企乃至央企的经营模式都开始向私企、外企靠拢，谁能提高工作效率赢得时间谁就能赢得市场、抢占先机，以前企业的很多工作方式存在明显的滞后性，已经无法满足现代经济发展的需要。
要么改革，要么淘汰，这已经成为摆在每个企业面前的选择题，很多企业为了避免被市场淘汰的局面，纷纷开始引进全新的财务管理理念，企业的会计由财务会计向管理会计进行转变，由管理会计从财务的角度出发来制定策略，指导企业生产运营已经成为了企业未来的发展趋势，管理会计作为企业内部资源协调的重要工具，可以有效地引导企业完成预定的经营目标，提升企业的总体竞争力，在这个过程中，全面预算管理是帮助企业实现目标的重要途径之一，本篇文章将先给大家阐述一下管理会计和全面预算管理的涵义。
一、管理会计和全面预算管理概述1.管理会计定义管理会计是这几年财务管理领域的新兴名词，是专门区别于传统的财务会计而设的，管理会计和财务会计相比，工作侧重点有很大的不同，财务会计的工作主要侧重于数据的整理和审核，而管理会计工作的意义在于通过已有的数据来进行分析、判断和决策，指导企业的生产经营和未来的发展规划，管理会计的工作和财务会计相比需要发挥更强的主观能动性，另外在企业具体的经济活动中，管理会计也需要参与进来，为企业的生产经营活动的正常运行提供保障，通过自己掌握的经济方面的数据来对企业生产经营活动进行财务指导，一旦企业经济活动出现偏差，管理会计还有为企业经济活动纠偏，带企业走向正轨的责任，确保企业的经济活动能够顺利开展，从这个角度来说，企业的管理会计和财务会计相比，管理会计对企业担负的责任要重得多。
2.管理会计的定位管理会计在定位方面和财务会计相比存在着显著的差异，企业对财务会计的要求是恪守行业准测和工作规范，做好企业经济活动的记录工作，保证企业信息的准确、真实、透明化，从而确保企业在一个公正、透明、正规的环境下运行。
另外，为了满足企业内部管理者的需求，财务会计提供的信息更倾向于决策系统的支持而非直接参与管理，但是与财务会计不同的是，管理会计的工作更侧重于企业管理的环节，管理会计对于企业的管理工作设计的企业现金流、经营战略、企业资本管理等各个方面，属于一种综合管理的属性，所以从根本来说，一个公司的财务会计和管理会计从定位来说就是截然不同的。
管理会计全面预算案例分析
管理会计全面预算案例分析管理会计是在企业管理过程中，通过收集、整理、分析、报告和解释会计信息，为管理层提供决策和控制的有关信息的一种方法。
全面预算是管理会计的重要工具之一、它是指在预估、计划和控制企业活动中，对公司全面财务状况和业务活动进行全面、系统的预测和计划。
以下将通过一个案例分析，来说明管理会计全面预算的重要性和作用。
假设公司是一家制造企业，生产精密仪器。
该公司决定制定一份全面预算，以帮助管理层更好地决策和控制业务活动。
首先，公司进行了市场调研，分析了市场需求和竞争对手的情况。
根据调研结果，公司预计市场上的需求将呈现增长趋势，同时也有一些新竞争对手进入市场。
基于这些信息，公司对产品销售额进行了预测，并制定了销售预算。
其次，由于生产精密仪器需要大量的原材料和人力资源，公司进行了成本估算，并制定了生产成本预算。
该预算包括原材料成本、人力资源成本和制造费用等。
在制定生产成本预算时，公司还需要考虑库存管理。
通过分析销售预测和库存目标，公司确定了合理的库存水平，并制定了库存管理预算。
该预算包括原材料库存、成品库存和半成品库存等各项指标。
另外，公司还制定了现金流量预算。
通过预测销售收入、成本和费用等各项现金流量，公司能够及时预测和掌握现金流动情况，确保资金的充足和合理运作。
最后，公司对财务状况和业务活动进行综合分析，并制定了财务预测报表。
这些报表包括资产负债表、利润表和现金流量表等，通过对财务数据的分析，公司能够全面了解企业的财务状况和业务活动，为管理层决策提供参考。
通过全面预算的制定和实施，该公司能够提前预测和计划企业的财务状况和业务活动，以便管理层及时调整策略和控制措施。
例如，如果销售预测低于预期，公司可以及时调整生产计划，减少原材料采购和库存消耗，以降低成本和提高利润。
另外，全面预算还可以帮助公司优化资源配置，提高效率，降低风险等。
综上所述，管理会计全面预算在企业管理中起着至关重要的作用。
通过对不同方面的预测和计划，全面预算能够为管理层决策和控制提供可靠的信息和参考。
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析
管理会计在企业全面预算管理中的运用分析随着市场竞争的加剧和经济环境的不断变化，企业对于管理会计的需求也日益增加。
管理会计作为企业内部管理的重要工具，其在企业全面预算管理中的运用显得尤为重要。
本文将对管理会计在企业全面预算管理中的运用进行分析，并探讨其对企业经营决策的影响。
1. 预算编制管理会计在企业全面预算管理中的首要作用是预算编制。
通过管理会计的手段，企业可以对各项预算进行编制和分配，实现全面预算管理。
管理会计可以根据企业的战略目标和市场环境，帮助企业确定各项预算的指标和目标，并对预算编制过程进行监控与控制，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行管理会计在预算执行阶段的作用主要体现在对预算执行过程的监控与分析。
通过管理会计的手段，企业可以及时了解各部门在预算执行过程中的状况，发现偏差和问题，并及时采取措施加以解决，确保预算的有效执行。
管理会计可以对预算执行过程中产生的成本和费用进行监控与核算，实现对企业资源的有效利用和成本的控制。
二、管理会计对企业全面预算管理的影响1. 提高预算编制的科学性和准确性管理会计的运用可以提高预算编制的科学性和准确性，通过对企业内外部环境的分析与研究，发挥管理会计的预测和规划作用，帮助企业确定合理的预算目标和指标，提高预算编制的科学性和准确性。
3. 为企业经营决策提供依据管理会计的运用可以为企业的经营决策提供依据，通过对预算执行结果的分析与评估，为企业的经营决策提供参考，帮助企业进行合理的资源配置和经营规划，实现经营目标的达成。
1. 预算编制过程中的信息获取难题在预算编制过程中，企业需要获取大量的内外部信息，以保证预算的科学性和准确性。
受制于信息获取的成本和难度，企业常常难以获取到足够的信息，影响了预算的编制质量。
针对这一困难，企业可以通过加强信息系统建设，提高信息的采集和整合效率，解决信息获取难题。
2. 预算执行过程中的动态调整难题在预算执行过程中，企业受到市场环境和竞争状况的不断变化，需要根据实际情况进行动态调整。
管理会计在企业全面预算管理中的运用
管理会计在企业全面预算管理中的运用二、管理会计在企业预算编制中的应用1. 设定目标和指标管理会计在企业预算编制中的第一步就是确定企业的目标和指标。
预算目标要符合企业的战略目标和市场需求，同时也要符合可行性和持续性要求。
管理会计通过制定绩效指标和逻辑关系，将企业的战略目标转化为具体的预算目标。
2. 分析成本和利润管理会计通过对企业运营过程中的成本和利润进行分析，确定影响成本和利润的各个因素。
通过对成本结构和利润结构的分析，可以确定各个成本项目的影响程度，并针对性地制定预算计划和控制措施。
3. 制定预算计划管理会计通过对企业的运作情况进行综合分析，制定合理的预算计划。
预算计划要具体、可行，并根据企业的战略目标和市场需求进行合理的配置。
预算计划要以客观数据为依据，避免主观臆断和不科学的制定，提高预算计划的准确性和可信度。
4. 进行预算控制管理会计在企业预算管理中发挥着重要的控制作用。
通过对实际情况与预算计划进行对比和分析，及时发现偏差和问题，并采取相应的纠正措施。
预算控制是保证预算计划实施的关键环节，也是实现预期目标的重要手段。
三、管理会计在企业预算执行中的应用1. 实施绩效评价管理会计在企业预算执行中，通过对实际业绩的评价，确定企业绩效的好坏。
绩效评价是对预算执行情况进行监控和评估的过程，是判断预算计划是否实施成功的依据。
通过绩效评价，可以发现问题和不足，并及时进行改进和调整。
2. 进行成本管理管理会计通过成本核算和成本分析，对企业的成本进行管理和控制。
成本管理是企业预算执行中的重要环节，对企业的经营决策和经营效益起到重要的支持作用。
通过成本管理，可以减少和控制成本，提高企业的市场竞争力。
3. 进行经营决策管理会计在企业预算执行中，根据实际情况和市场需求，进行各项经营决策。
经营决策是企业预算执行的核心环节，涉及到企业的投资、融资、生产和销售等各个方面。
管理会计通过对数据的分析和判断，提供可信的决策依据，帮助企业做出正确的决策。
《管理会计》第六章全面预算管理ppt课件
• 在成本性态分析的基础上，可将任何成本项目近
似地表示为yi=ai+bixi（当a为零时，yi=bixi为变动 成本；当bi为零时，yi=ai为固定成本；当ai和bi均 不为零时，yi为混合成本；xi可以为多种业务量指
标如产销量、直接人工工时等）。 • 在公式法下，如果事先确定了有关业务量的变动
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
长期销售预算
经营预算
期末库存余额预 算（虚拟库存金
额）
产品成本预算 （采购数量、单 价及总额、采购
费用）
费用预算（各项 经营费用、管理 费用、财务费用）
资本支出预算 （固定资产更新、
新建项目等）
报表预算
Байду номын сангаас
现金预算（现金流入、流出预算）
预算利润表 预算资产负债表 预算现金流量表
范围，只要根据有关成本项目的a和b参数，就可
以很方便地计算出业务量在允许范围内任何水平 上的各项预算成本。
2．弹性利润预算的编制
• 弹性利润预算是根据成本、业务量和利润之间的 依存关系，为适应多种业务量变化而编制的利润 预算。弹性利润预算是以弹性成本预算为基础编 制的，其主要内容包括销售量、价格、单位变动 成本、贡献边际和固定成本。编制弹性利润预算 可选择因素法和百分比法。
图6-1 财务预算体系的构成
（二）全面预算编制的类型
• 1．销售起点型
• 销售起点型适合于可以以销售情况调整生产能力的企 业，如家电、电子、服装等行业。
（二）全面预算编制的类型
• 2．生产起点型
• 生产起点型适合于以生产能力为企业发展的基础， 生产能力不便于以外部情况作重大调整的企业， 如冶金、化工、电信等行业。它以生产计划为全 面计划/预算的起点，分解生成其他相关计划预算。
管理会计之 全面预算管理
企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议 批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分 解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级 下达各预算执行单位执行。
具体运用这一规范意见时，也应注意：
--上下结合模式仅仅是模式之一。不同 的企业文化和管理模式适用于不同的 程序。
自上而下式具有能够防止本位主义泛滥，保证预算 目标最大化实现的优点；但其缺点是基层人员的参与 程度低，既可能使预算偏离实际，也可能影响预算顺 畅的贯彻执行。
（2）自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预
测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目 标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。
经营中心、业务部按照公司预算委员会下发
的《预算编制通知及说明》编制预算，内容包括： ① 本中心、业务部战略规划及第一年目标概述、 预算及其前提假设；② 主要经营业绩指标、年 度及月度销售预算；③ 为达到战略目标以及主 要经营业绩指标的主要经营举措（包括开拓市场 及客户、建立新销售渠道）、时间表、责任人及 资源需求等；④ 现状和集团目标要求之间的差 异及填补缺口之具体举措；⑤ 影响目标完成的 主要风险，发生的可能性、影响程度及防范举措； ⑥ 互相协调并确定各预算的方案。
自下而上式的最大优点在于能发挥二级单位 的积级性，强化其参与意识，并且有管理的认 同感；而其最大的缺点就在于难以避免下级预 算单位在预算编制上的“宽打窄用”。可能导 致严重的本位主义，使预算留有较大的余地， 从而影响到最优化预算目标的实现。
自下而上式更多地适用于分权制公司。
（3）上下结合式 上下结合式博采了上述两式之长，在预算编制过程
--从预算的刚性考虑，企业一般应在年 度以前把预算分解成一系列的指标体 系，并逐级下达各预算执行单位执行。 制度规定次年3月底前下达执行预算可 能使预算滞后。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理会计——全面预算管理主讲老师佟志强第一节预算管理概述一、预算的含义与作用（一）预算的含义预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。
预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
（二）预算的作用主要表现在以下三个方面：1．预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。
2．预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。
3．预算可以作为业绩考核的标准。
二、全面预算的基本体系全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。
全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。
其基本体系的具体内容如下图所示：（一）业务预算业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算并考虑所需要的销售费用。
编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。
根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的汇总。
（二）专门决策预算专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。
专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。
主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。
主要包括现金预算和预计财务报表。
财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体，是全部预算的综合反映。
【例题1】下列预算中，属于财务预算的是（）。
A．销售预算B．生产预算C．产品成本预算D．预计财务报表【答案】D【解析】财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，主要包括现金预算和预计财务报表。
三、预算工作的组织预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：（一）企业董事会或类似机构应当对企业预算的管理工作负总责。
企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
（二）预算委员会或财务管理部门主要拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。
（三）企业财务管理部门具体负责企业预算的跟踪管理，监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的意见与建议。
（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算编制、执行、分析等工作，并配合预算委员会或财务管理部门做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制与考核等工作。
其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。
（五）企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。
其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
四、预算的编制程序企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（一）下达目标企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业预算目标。
包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。
（二）编制上报各预算执行单位按照企业预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，上报企业财务管理部门。
（三）审查平衡企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。
（四）审议批准企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业预算方案，报财务预算委员会讨论。
对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，企业预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。
（五）下达执行企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。
第二节编制预算的方法一、增量预算法与零基预算法（一）增量预算法增量预算法是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。
增量预算存在一定的优缺点：这种预算方法比较简单，但它是以过去的水平为基础，往往不加分析地保留或接受原有的成本项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减，这样容易造成预算的不足，或者安于现状，造成预算不合理的开支。
（二）零基预算法零基预算法是“以零为基础的编制计划和预算的方法”的简称。
它在编制预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，根据实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算。
零基预算的最大特点是：它避免了把过去的不合理的开支项目和开支额度，延续到下一个会计期间，从而使预算更具有科学性和先进性。
1．零基预算法的编制步骤（1）企业内部各级部门的员工，根据企业的生产经营目标，详细讨论计划期内应该发生的费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，提出费用开支的目的以及需要开支的费用数额。
（2）划分不可避免费用项目和可避免费用项目。
在编制预算时，对不可避免费用项目必须保证资金供应；对可避免费用项目，则需要逐项进行成本与效益分析，尽量控制将可避免项目纳入预算当中。
（3）划分不可延缓费用项目和可延缓费用项目。
在编制预算时，应把预算期内可供支配的资金在各费用项目之间分配。
应优先安排不可延缓费用项目的支出，然后再根据需要按照费用项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支。
2．零基预算法的优缺点优点表现在：不受现有条条框框限制，对一切费用都以零为出发点。
这样不仅能压缩资金开支，还能切实做到把有限的资金用在最需要的地方，从而调动各部门人员的积极性和创造性，量力而行，合理使用资金。
缺点表现在：由于一切均以零为起点进行分析、研究，势必带来繁重的工作量，有时甚至得不偿失，难以突出重点。
【例题2】与增量预算编制方法相比，零基预算编制方法的优点有（）。
A．编制工作量小B．可以重新审视现有业务的合理性C．可以避免前期不合理费用项目的干扰D．可以调动各部门降低费用的积极性【答案】BCD【解析】运用零基预算法编制费用预算的优点是不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性，但其缺点是编制工作量大。
二、固定预算法与弹性预算法（一）固定预算法固定预算法是一种最基本的全面预算编制方法，也叫静态预算法。
在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。
固定预算法的缺点表现在两个方面：一是适应性差。
因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。
在这种方法下，不论预算期内业务量水平实际可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一个业务量水平作为编制预算的基础。
二是可比性差。
当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数就会因业务量基础不同而失去可比性。
【例题3】只根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为唯一基础来编制预算的方法称为（）。
A．零基预算B．定期预算C．静态预算D．滚动预算【答案】C【解析】固定预算，又称静态预算，是指在编制预算时，按照某一固定的业务量（如生产量、销售量等）编制预算的方法。
（二）弹性预算法弹性预算就是在成本性态分析的基础上，充分考虑预算期各预定指标可能发生的变化而编制出的能适应各预定指标不同变化情况的预算，从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性，这种预算方法也称为动态预算。
由于未来业务量的变动会影响到成本费用和利润各个方面，因此弹性预算理论上适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算。
但在实务中，主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。
编制弹性预算，要选用一个最能代表生产经营活动水平的业务量计量单位。
例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；修理部门可以选用直接修理工时等。
弹性预算法所采用的业务量范围，视企业或部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不至于超出相关的业务量范围。
一般来说，可定在正常生产能力的70%～110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
弹性预算法编制预算的准确性，在很大程度上取决于成本性态分析的可靠性。
与按特定业务量水平编制的固定预算法相比，弹性预算法有两个显着特点：弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围。
弹性预算是按成本性态分类列示的，在预算执行中可以计算一定实际业务量的预算成本，以便于预算执行的评价和考核。
1．弹性预算法的编制步骤（1）根据企业的生产经营情况，确定一个标准业务量的计量单位；（2）确定合理的业务量相关范围；（3）将费用按成本性态分为固定费用和变动费用，对混合成本按规定的分解方法进行分解；（4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。
2．弹性预算法又分为公式法和列表法两种具体方法（1）公式法根据成本性态，建立成本与业务量之间的数量关系：y＝a＋bx其中，y表示某项预算成本总额，a表示该项成本中的预算固定成本额，b表示该项成本中的预算单位变动成本额，x表示预计业务量。
可利用该公式计算任一业务量（x）的预算成本（y）。
公式法的优点是便于在一定范围内计算任何业务量的预算成本，可比性和适应性强，编制预算的工作量相对较小。
缺点是按公式进行成本分解比较麻烦，对每个费用子项目甚至细目逐一进行成本分解，工作量很大。
【例题4】某企业制造费中油料费用与机器工时密切相关，预计预算期固定油料费用为10 000元，单位工时的变动油料费用为10元，预算期机器总工时为3 000小时。