中国家电连锁行业浅析

南京大学

毕业论文

作者准考证号专业工商管理

题目中国家电连锁行业浅析指导教师

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题目：中国家电连锁行业浅析

摘要：

进入21世纪，在中国经济高速发展的背景下，以苏宁电器和国美电器为首的专业家电连锁已然发展成为中国最为成熟的商业模式之一，成了衡量社会经济发展的重要指标。中国的家电行业也已经从最初的零散状态发展到如今的规模化、连锁化、品牌化、市场化的经营业态，经历了从最初的原始积累、盲目扩张，到现在的品牌经营、制度建设、市场营销，逐步发展成为现代化的商业模式。

关键词：苏宁电器、国美电器、家电连锁、商业零售

目录

第一章引言 (4)

第二章中国家电连锁行业早期发展阶段 (4)

2.1 早期中国家电行业态势 (4)

2.2 国美电器简介 (5)

2.3 苏宁电器简介 (5)

第三章发展中的中国家电连锁行业 (5)

3.1 中国家电连锁行业发展现状 (6)

3.2 中国家电连锁企业的发展模式 (7)

3.3 中国家电连锁企业盈利模式 (8)

第四章中国家电连锁行业前景分析 (9)

4.1 中国家电连锁行业长期发展趋势 (9)

4.2 中国家电连锁企业在发展中期待成熟 (10)

4.3 在新时期的机遇和挑战 (10)

第五章中国家电连锁行业未来发展道路探索 (11)

5.1 加强厂商合作探索新的发展趋势 (11)

5.2 建立网络营销等新型营销渠道 (12)

5.3 整合商业资本跨行业发展 (12)

参考文献 (13)

第一章引言

改革开放三十多年，中国的家电制造业也乘着改革的春风实现了巨大的发展，琳琅满目的家电产品在巨大的市场需求下走进了千家万户，大到冰箱、彩电、空调，小到电话、电饭锅、电熨斗等。如此巨大的市场需求，刺激着家电制造企业对零售渠道的极度渴求。早期的家电营业部、商场家电专区、个体电器经营户等众多的社会渠道商如雨后春笋般积极的投身到家电零售的环节中。这其中就有后来发展为中国最大的家电连锁企业——苏宁电器和国美电器。随着家电消费领域对家电商品的集中化、差异化、品牌化、服务的追求，曾经的单一零售模式已不符合时代的发展需要，追求规模化、连锁化、多样化的家电连锁卖场登上历史舞台，开始书写中国家电零售领域的新篇章。

进入21世纪，在中国经济高速发展的背景下，以苏宁电器和国美电器为首的专业家电连锁已然发展成为中国最为成熟的商业模式之一，成了衡量社会经济发展的重要指标。中国的家电行业也已经从最初的零散状态发展到如今的规模化、连锁化、品牌化、市场化的经营业态，经历了从最初的原始积累、盲目扩张，到现在的品牌经营、制度建设、市场营销，逐步发展成为现代化的商业模式。

本论文通过对中国家电连锁行业领头羊——苏宁电器、国美电器为分析案例，探讨我国家电连锁行业的发展过程、现状、模式等等，并对未来的发展方向和前景进行思考。

第二章中国家电连锁行业早期发展阶段

2.1 早期中国家电行业态势

在中国当代商业史中，家电行业无疑留下了最绚丽的一页。20年来，家电行业以最贴近普通民众的方式，完成了其普及历程。然而在上个世纪七、八十年

代，那时彩电刚刚问世，全国只有几百台，冰箱也只是少数富人体现身份的奢侈品，最初能够买得起空调的更是少数派。在当时计划经济的时代背景下，普通家庭想购买彩电、冰箱等家用电器更是需要凭票托关系，才有可能买到。进行电器销售的多是百货商场、家电经营部、私营门市，整个家电市场正处在起步阶段，处于卖方市场的局面下，消费者处于绝对劣势的地位。当时的家电市场，产品主要以彩电、冰箱、空调、洗衣机等大家电为主，而小电器市场则主要以电水壶、电饭锅为主。电器的职能也仅仅是方便了人们的生活，初步改变了生活习惯，而提高人们生活质量的职能也是到九十年代时随着电器产品的丰富、家电连锁卖场的起步才开始显现出来。

2.2 国美电器简介

1987年元月一日，黄氏兄弟——黄光裕、黄俊钦在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主的“国美电器店”，其最初的经营面积不足一百平米。在当时那个卖方市场背景下，为了最初能够抢占市场，打开销售，采取"坚持零售，薄利多销"的经营原则，这也成了日后国美电器发展的根本指导原则。经过多年经营，国美电器已发展成中国最大的家电连锁企业。

2.3 苏宁电器简介

1990年12月26日，张近东辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为交家电，专营空调。1993年和八大国营商场对垒的空调大战，使苏宁在商战中脱颖而出，演绎了引人深思的“苏宁现象” ，并作为经典营销案例写进市场营销课程中。1996年，扬州苏宁挂牌，迈开了苏宁电器在全国连锁发展的第一步。

第三章发展中的中国家电连锁行业

3.1 中国家电连锁行业发展现状

连锁经营作为一种商业组织和经营制度,一般是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,通过企业形象的标准化,经营活动的专业化,管理活动的规范化以及管理手段的现代化,使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对的简单化,把独立的经营活动组成整体的。③连锁经营的出现是零售革命的必然结果，它已成为现代流通产业的基本组织形式，在一定程度上，推进了居民的现代生活方式转变。

20世纪八十年代末期成立的国美电器和九十年代初期成立的苏宁电器，成为将来代表中国家电连锁产业化发展的最初形态。经过二十年的不断发展，并得益于中国经济的迅速腾飞所带动的整个家电行业的进步和人民群众生活水平的日益提高，中国的家电连锁行业已经发展成较为先进的商业形态，并且开始向制造、地产、金融等领域渗透。家电连锁卖场以其丰富的家电种类、低廉的价格、优质的售后服务以及舒适便捷的购物环境，赢得了广大消费者的认同。以国美电器、苏宁电器为代表的中国家电连锁业态，在市场经济大潮中迅速成长，不断扩充自己的阵营，在现阶段形成了如下特点：

（1）、规模不断扩大。家电连锁经营，作为现代零售业一种全新的销售方式和经营管理方式，伴随着家电零售业业态的不断创新和多样化，连锁经营显示了强大的影响力和生命力，目前已成为全球主流。由于规模经营带来的进货成本、营销成本的降低和规模效益的提高，使其能够在家电零售的微利时代获得百货商场的渠道无法比拟的竞争优势。得益于早期的资本积累，进入新世纪的国美电器和苏宁电器也在连锁经营方面开辟了属于自己的道路，门店数量也分别由2000年的几十家迅速增长到现在的千余家。其开店速度之快，规模之巨大，令业界惊叹，成为家电零售行业甚至连锁经营行业的奇迹。然而在扩张的路途中，国美和苏宁走了两条不同的道路。以国美为例，在加快开店的同时，国美还分别在2006年

和2007年完成对永乐电器和大中电器的收购，整合了全部营销网络，进一步扩充企业规模。而苏宁电器却坚持着稳健的发展思路，没有将行业并购纳入自己的发展战略中。近年来，苏宁为了开拓国外市场，搭建海外销售平台，于2009年认购了日本有近八十年历史的电器连锁企业LAOX的27.36%股权，为打造国际化的家电连锁企业积累经验。

（2）、市场定位更加细化。随着国内家电销售市场的完善和成熟，家电连锁企业开始对目标市场做进一步细化。当前，无论是国美还是苏宁，实体门店都趋向同质化，只能拼价格。国美主动变身，计划把门店调整为四种不同类型，其中包括针对中高端用户的“新活馆”，以及针对小区用户的社区店。为适应各级市场的销售需求，苏宁将电器连锁店划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类，18种形态。④时，家电连锁企业对提供的货源进行细化，针对不同城市的市场需求提供不同的产品货源，并对各个区域也要进行细化。例如：国美、苏宁都按照自身的规划成立了几个区域，将一个宽泛的市场进行了相应的细化。

（3）、品牌优势突出。专业化经营使家电连锁企业形成了极强的行业品牌优势。作为家电流通领域的佼佼者，连锁巨头们在家电行业和消费者中具有了很高的知名度和美誉度。现在，大多数消费者购买家电产品首选家电连锁专卖店，家电厂商也积极交由家电连锁企业包销产品。

3.2 中国家电连锁企业的发展模式

苏宁、国美都成立于20世纪80年代和90年代之交，都在90年代后期中国家电销售完成向市场化模式的转变时期实现高速扩张。目前，主要完成在全国一、二线城市的全面铺网，实现其“跑马圈地”的发展战略，并在短短的二十年间，开店超过千家。在企业无限扩张的背后，是巨大的利益使然。我们可以将这二十年来国美、苏宁的发展模式总结为“迅速扩张”的模式。随着越来越多的连锁店面在全国范围内的铺开，国美、苏宁得以控制家电连锁零售终端，与之相对应的

是苏宁等家电零售巨头在制造到流通整个供应链中的价值不断增强，各家家电制造厂商对商家的依赖会进一步加强，它们只有依靠苏宁、国美等使其产品快速高效、低成本的面向终端，使苏宁、国美等控制渠道终端的家电连锁零售企业在与厂家的利益博弈中明显占据优势。⑤

然而，大量开店的背后是对资金的巨大需求。近年来，苏宁、国美连锁巨头每年都会以少则几十家多则上百家的速度迅速扩张，每家少则几千万多则上亿的资金投入，显然如此庞大的投入仅仅依靠企业自身资金是不可能实现的。通过了解国美和苏宁所制定的供应商购销合同可以发现，在其和家电供应商签订购销合同时常常采用代销和经销的两种方式，并且规定了较长的结算周期，一般少则一个月，多则三、四个月。此外，还根据不同品牌规定不同的商业返点。从而，国美、苏宁在获取商业返利的同时占用供应商大量的应付货款，并结合其他筹资渠道，以此来作为支撑其规模扩张的资金来源。

当然，仅仅依靠“吃供应商”的模式并不是发展的长远之计。经过多年展，国美、苏宁在注重自身建设的同时还积极探索新的发展模式，以实现持续发展。“商业+地产”运作模式顺势而生。选择这一模式，一方面，可以使零售商借助商业养地产，同时，也可以通过房地产开发为自己提供商业网点店铺，以降低租金价格持续上涨带来的成本压力。⑥另一方面，也可以将连锁店带来的巨大利润投入到商业、地产项目中。同时，也可以借助商业地产的开发为连锁店的扩张提供有利的区位条件。例如国美目前在鹏润地产的基础上又设立了国美置业尊爵地产和明天地产等来加大其地产拓展力度。近年来，苏宁也加快了在商业地产领域的建设速度，旗下的苏宁置业剑指电器连锁店、购物中心、高端酒店、高端写字楼等地产项目。

3.3 中国家电连锁企业盈利模式

同国外家电连锁企业盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转的模式不同，国内家电连锁企业利润来源有两个方面：一是向供货商收取名目繁多的费

用，诸如进场费、管理费、上架费、展台费、代理费等各种通道费用；二是厂家返利，根据产品的销售额向连锁企业支付一定比例的返利费，通常在10%至30%之间。正是依靠这种盈利模式才支撑了苏宁、国美的各种促销手段。以苏宁电器为例，各门店每年都会进行重装升级和品牌展位调整，这时，各品牌厂家为了能够占据最佳的销售位置，不惜花巨资竞争有利展位，通常一年的费用高达10万。同时，各品牌的促销人员进入苏宁电器进行销售工作时，苏宁也会收取相应的管理费、培训费、服装费等相关费用。还有各种店庆费、宣传费、材料费等等也是其利润来源。另外，苏宁电器也会直接从某品牌工厂以较低的价格采购商品，作为门店的主推机型，由于没有进场费、返利费、促销员工资等费用的制约，这类机型凭借较低的零售价销量很大，为苏宁提供了一定的利润来源。

第四章中国家电连锁行业前景分析

4.1 中国家电连锁行业长期发展趋势

进入新世纪，中国的家电连锁行业得到了快速发展，自身庞大的连锁规模、巨大的市场占有率以及高度整合的行业竞争格局，必将在今后的发展中向着几家独大的方向发展。虽然近期受国际金融危机、宏观经济调控、物价上涨等因素影响，出现诸如单店效益降低、业绩增长放缓等问题。但随着国家对经济结构的调整，扩大内需、家电下乡、以旧换新等政策的陆续出台，家电市场依然保持着较大的增长空间，家电连锁的发展步伐不会放缓。目前，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业已经基本完成在一、二线城市的布局，并且正在积极开拓三、四级市场。因此，在较长的时期内，其开店的步伐不会有放缓的可能。同时，为了占据更多的市场份额，苏宁、国美以乡镇店、社区店这种规模较小、功能简单的形式出现在各乡镇、社区的可能性会很大。凭借其规模采购、集中配送、统一售后带来的价格、服务、品牌方面的优势，那些传统的乡镇私营渠道市场必将逐渐萎缩。并且随着传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费

升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电连锁行业业绩稳步提升。

4.2 中国家电连锁企业在发展中期待成熟

连锁业是具有生命力的业态，在初步完成行业整合的竞争态势下，谁能把握机遇，强化自己的核心竞争力，谁就能在激烈的竞争中获得成长，而这种竞争力主要体现在品牌建设能力、顾客服务能力、自身管理能力。作为行业领头羊的国美和苏宁，更是深知这一点。虽然同国外发达的家电连锁企业相比其市场占有率还算很低，但是他们已经为同行业的对手和后来者设立了很高的门槛，并且在自身品牌优势的前提下更容易在行业发展中获益，获得更大的发展。

2008年3月份在清华大学召开的“中国家电连锁行业发展趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会”上，苏宁电器不仅提出了下一个阶段的战略思考方向，包括防止规模不经济、回归零售的本质、促进行业的提升和突破发展的瓶颈。并对中国家电连锁行业未来的发展道路进行思考：家电连锁业的本质是什么？家电连锁的核心竞争力是什么？家电连锁正确的成长路径在哪里？企业的实业发展与资本市场如何相互促进？中国家电连锁未来成熟的标志是什么？这些无不反映了中国本土的家电连锁企业在当前格局下对未来发展成熟壮大的期待。

4.3 在新时期的机遇和挑战

进入2008年，世界金融危机对中国经济的影响已现端倪，对中国的制造业和国内消费市场产生了巨大冲击。作为国内消费领域最重要的组成部分的家电行业在金融危机中表现如何，特别是苏宁、国美这些家电连锁巨头在危机中的表现，成为许多经济人士的观察和研究热点。得益于国家扩大内需、家电下乡、以旧换新政策，国内家电市场在此次危机中的表现令人侧目，家电市场迎来了新的发展机遇。

虽然国内的家电行业发展迅猛，但是随着国内市场的更加开放，国外商业巨头纷纷抢滩中国市场，国内的家电连锁企业必将受到巨大的考验和挑战。首先，以经营百货为主的沃尔马、家乐福等一批国外商业连锁巨头涌入中国，在家电销售领域也有涉足，占据着相当的市场份额。其次，世界500强企业、国外家电连锁巨头百思买也于2006年成功收购国内另一家电连锁企业----五星电器，并以百思买和五星电器双品牌经营策略开拓中国市场。百思买的到来，带来的不仅仅是国内家电行业市场格局的变化，更重要的是带来了全新的经营理念和模式，比如现金买断供应商货物，自己占据市场的主导权。虽然，这些先进的理念和模式在近期还很难和苏宁、国美的传统的营销模式相抗衡，但未来的发展变化却不容忽视。

第五章中国家电连锁行业未来发展道路探索

5.1 加强厂商合作探索新的发展趋势

国内家电连锁企业一直压榨供应商的畸形模式已不能维持双方的协调可持续发展关系，最终结局是两败俱伤。以百思买为例，其颠覆了本土家电销售商赖以生存的“类金融”盈利模式，采用完全经销的模式，先付款、后拿货，经营风险完全有自己承担，这样会增加供应商的利润，是厂商之间保持一种比较和谐的竞争合作关系。2010年11月，富士康与全球第二大批发零售企业麦德龙合资的家电连锁品牌万得城电器在中国的第一家门店正式开业，宣告正式进入中国市场。通过向消费者提供全面的品牌、创新的产品、每日实价，以送货安装在内的各项服务，引领了‘一站式’购物体验的潮流。面对百思买和万得城的挑战，国内家电连锁企业要学习的还有很多。随着国内家电市场的逐步成熟，以及来自国外零售巨头的压力，本土的家电零售企业都会感到压力，探索全新的发展模式已成必然。所以，苏宁、国美本土家电连锁企业主动与家电制造商合作可以借助其强大的竞争力提升整体实力，并且将市场的真实需求反馈给家电

制造商，以满足消费者不断发展的需求。另外，得益于成熟的广阔销售渠道，家电零售商直接干预制造环节，提供定制机型采购订单。这些定制机以其量大、物美、价廉的优势，很容易被消费者认可。探索新的发展模式，在家电连锁企业未来的发展道路中，已经成为企业发展战略中不可忽视的重要内容。

5.2 建立网络营销等新型营销渠道

近年来，网络购物发展迅猛，巨大的市场空间吸引着各大电子商务公司的关注。淘宝网，这个业内最大的B2C网站已经将目光投入到了家电销售领域，建成了淘宝电器商城。另一个知名的专业电器销售网站，京东商城也开始在家电领域域攻城掠地。越来越多的B2C网站也将涉足电器销售领域。这无疑对国美、苏宁等这些传统的家电连锁企业形成了巨大威胁。因此，如何发挥自身品牌优势、充分利用网络这个巨大的市场，已成为国美、苏宁应对未来发展所要思考的问题。2010年2月1日，苏宁电器网上商城——苏宁易购正式上线运营，标志着苏宁电器全面进军网购市场，并和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。⑦然而，面对网络商城这种全新的模式，作为初学者的传统家电连锁企业要做的还有很多。加大网络宣传力度、注重消费者的网络上的产品体验、快速便捷的配送、安全的付款方式等都是需要今后持续探索、和改进的内容。

5.3 整合商业资本跨行业发展

随着家电市场的逐渐成熟，以及越来越多的实力强大的对手加入到家电市场竞争中，作为行业绝对龙头的苏宁、国美不得不思考将发展的触角深入到其他行业。2009年11月，由国美集团投资的国美体育宣告成立，正式进军中国体育用品消费领域。其发展思路是依托国美集团零售行业的成熟发展模式，

迅速成长为一个与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。再以苏宁为例，苏宁电器集团在布局连锁店面的同时，在商业地产领域也频频发力，其借助商业地产+电器连锁的发展模式，能够为自己占据有利的商业地段提供条件。其次，和租赁商业房产需要面对租金上涨压力不同，由于自己开发地产，几乎没有房租成本方面的压力。此外，苏宁电器在乐器行业也开始涉足。2010年06月，被苏宁收购的日本老牌电器连锁企业LAOX公司，在上海开出首店，以经营乐器、音乐电子设备为主。正式计划利用其乐器经营的经验和产品供应链协助苏宁电器在中国内地开设10家左右的乐器店，同时计划依托苏宁电器连锁优势在中国各主要城市开设日本风尚杂货店和动漫店。⑧苏宁、国美等这些传统家电连锁巨头在厂商合作、网络营销、行业跨界等方面动作频频，探索更具时代要求的发展思路，无不是对今后的持续快速发展的试水，必将对未来的中国家电连锁行业的格局和走向产生深远的影响。

参考文献

[1] 百度百科. 国美电器. /view/50508.htm.

[2] 百度百科. 苏宁电器. /view/50502.htm.

[3] 田树立,马玉波. 浅析我国商业零售业连锁经营中存在的问题及对策.

《商场现代化》. 2007年12期 .

[4] 同[2].

[5] 浅析中国家电连锁企业的发展模式.

[6] 同[5]

[7] 百度百科.苏宁易购. /view/2812103.htm.

[8] 凤凰网财经. 苏宁跨界经营涉足乐器零售市场.

/roll/20100609/2294881.shtml.