房地产企业成本管理(课件)

缺乏规范的成本管理制度和体系
项目建设过程中的动态成本控制不到位，做样子
设计变更、现场签证没有有效控制 没有严格的制度、随意性强
超合同付款时有发生 造成的根源就是变更、现场签证
难以实时了解大量工程合同执行的真实性 约偏离
执行力偏弱造成合同履
制定的资金计划不准确 因上述原因加上调整不及时
缺乏对成本历史数据的积累和分析 平时没有积累历史数据的习惯
责任成本管理中经常遇到的问题
1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
设计阶段 责任成本管理
如何考虑低成 本设计
2、招投标管理的责任成本如何确定？
招投标责任成本管理
如何做到合理低价选择施工单位或 供应商
责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
临时增加或要求完 成的工作等等
A、责任模糊、中性责任：（市政配套工作、不可预见费用等）
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
主控方向
产品研发 采购管理技巧（施工单位的选择、材料选择） 成本管理措施 过程中的落实（真实数据信息采集、过程控 制、纠偏）
相关概念
• 品牌：品质（质量、户型、使用面积率等）、品味（风格、布局、配套等）、 品行（售后、物业管理等）
• 品质型：赢利主要依靠产品品质，产品有特点，使房价差异性大、产品差异 性大，易销售。对项目档次定位、开发节奏的把握等等。这方面要求比较高， 一定要专业人员参与方能确定。
蓄水量的多少体现企业实力的大小
做为公司员工我们都是身在 管理岗位，我们不是一线操 作人员。成本控制一是靠严 谨的工作流程和严格的管理 制度。二是人员素质（包括 人品、职业道德、思想境界、 奉献精神 业务水平并不很重要） 。
拉金尿银 不作为，乱作为
•真正有人能根据水位变 化收和截
企业管理思路的转变
国家房地产新政与宏观趋势所致
动态成本责任清晰、明确
设立目标成本（要反复修订）
如何实现动态成本控制
以合同管理为中心 抓住三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”
“动态成本”反映任意时段项目成本结构变化； “实际发生成本”指的是项目当前已完成确定的工程量，与“动
态成本”对比可反映出项目整体的变化； “实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对
责任体系前提
组织架构、职能分工
各分管部门对可控成本、变动成本出现成本异常偏差实行有效监控和 预警，发现异常及时通报，制定具备可操作性的纠偏措施，严格执行 ，确保成本控制在目标成本范围内 。
审计部：对工程项目的全过程成本变化，进行成本测算、对比、 分析。 工程部：重点控制施工图纸设计审核（包括结构类型、施工工 艺）、工程进度、质量、设计变更、现场签证、施工方案、合 同履约等等 市场拓展部： 供应商管理，建立健全合格供方档案，建立透明 的询价、定价机制； 财务部： 财务分析、核算 、比对。 销售部：销售价格、营销策划 人力资源部：人员配备、岗位责任
责任成本管理
管什么？
管多深？
责任成本管理
怎么管？
谁来管？
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过 技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整 体成本的合理性和先进性。
责任成本管理体系要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
责任成本体系建立目的： 必须全员实施自觉的成本管理行为
目标成本 确定后必 须考虑的
问题
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加 叠加的台阶越高盈利越小
盈利总目标
销售及物业管理
招标
签约
竣工结算 施工
立项
规划设计
实际支出成本
土地成本 行政费用 设计费 招标费用 建安费用 财务费用 租售费用 管理费用
目标成本的动态管理
偏差
成本控制执行力强
下面工作决定偏差的大小
地产企业成本管理
2018 年 5月
提纲
一、成本控制的意义 简化 二、房地产开发项目成本构成 三、责任成本管理 四、各阶段控制要点 五、成本管理结论
• 举例说明成本控制的意义
• 一句话,就是广泛收集来源，合理有效控制流失，为企业创造利润最大化
渠道有吸收资源和流失的两 面性（控制的重点把握时机） 适当计划 合理使用 堵漏和防损失
工程部制 定措施 执
行
审计部核算
原因分析和纠偏措 施
成本阶段性目标考 核
单位工程责任成本 考核报告
公布
如何建立项目责任成本体系
“责任成本” 是在“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是 成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解、执行和落实。
“责任成本体系”包含以下要素，即成本目标、责任范围、执行措施和责任 部门。 成本目标：按照房地产开发项目土地购买、规划设计、工程施工、销售 客服等全过程控制目标。具体体现投入支出、销售回收的控制额或量。 责任范围：按发生程序顺序划分责任部门，不能按顺序的按责任部门划 分责任范围； 执行措施：为落实实现目标采取的方法、措施以及发生偏差时的纠偏措 施。相关部门并能及时计算落实过程的实际情况，随时反馈意见。在就 是各责任部门管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨。 责任部门：相关职能部门确定相应的控制责任，并明确在各业务环节区 分主导部门和配合部门，主导部门承担全部责任（配合部门应支持主导 部门的协调）；
二成 本
目标成本形成
项 成 本 的 形 成目 的 确 定 和 目
标
动
结
态
分算
成
析成
本
本
目标成本落实执行
目标成本管理中经常遇到的问题
1、目标成本合理吗？
A、目标是否满足要求 B、目标思路是否清晰
C、目标与实际是否相符
2、动态成本信息为什么失真？
A、信息采集不及时 B、信息沟通失控 C、过程管理脱节、执行力差 D、沟通协调不顺畅 E、不作为、乱作为
前期费用（约占项目总成本的3-5%左右）不可控
工程成本（约占项目总成本的50-55%左右）可控
营销成本（约占项目总成本的3-7%左右）可控
管理成本（约占项目总成本的7-10%左右）可控
财务成本 大部分主动群在银行 不好控
工程成本、营销成本、管理成本是项目开发过程中成本控
制的重点！
尤以工程成本为重
责任成本的落实
➢责任主体 明确负责部门和责任人 ➢责任内容 明确具体管理内容 ➢责任控制要点 具备具体措施并有可操作性 ➢责任履行评价 有具体的考核评价机制 ➢责任状（书） 责任到人，严格奖罚
责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及 各部门工作计划中！！！（加入时间、质量、价值、责任人 等要素，尽可能量化指标，考评标准只确定完成或未完成）
责任成本管理
责任成本管理通过确定责任主体部门，通过技术经 济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本 的合理性和先进性。
责任成本管理要素： （1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
二、房地产开发项目成本构成
2.1 房地产成本测算总表
房地产开发成本的构成
土地成本（约占项目总成本的30-35%左右）不可控
• 成本型：有两种方式；一是选对客户需求即可，大众品味，适应小步快跑， 资金回笼快，压力小，以量取胜。二是以赢利为主要目的，品味高，靠产品 的差异化争取最大利润空间。特点是成本投入大，必须尽可能降低、控制成 本的投入才能实现，必须严格要求建安成本的控制。 由于品味特点不足、品 味不够造成房价差异性较小，也很难达到目标利润。对项目的建安成本控制 要求再高也很难达到目的。
责任成本的分解方式
方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对 各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和 手段，形成成本控制的指引
方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签 订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目 标成本的完成
难以及时追踪各类材料的价格变动
跟随施工单位调长不调减
缺乏对供应商的全面管理 增加管理难度
不按真正的公平竞争法则选择供应商，
1、 项目土地购置阶段成本控制要点
必须建立在充分完善成本信息基础上，对目标地块准确的成本信息分 析评价论证；
项目拓展阶段的成本控制重点必须考虑土地成本控制 建立严格完善的项目各项审批流程和权限，严格控制土地价最高上限； 严格控制成交土地付款风险。
比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。（财务成本） 建立成本分析预警机制
建立成本分析预警制度 建立成本台帐 充分借助现代科技手段
动态成本管理示意
目标任务
只有目标、现场、合同在管理 上用力单体最大并且相互均等
风险源最小。
现场管控
根据本图大家很容易明白现场管理是成本控制的重要环节
合同条件
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
能存活下去
对管理的理解
•管理
• 管 职责、范围、应尽的责任 •理 方法、措施、执行、落实、协
调、解决
企业的竞争力
聚
焦
成本管理能力
企业运营能力
体
现
各专业的管理能力
专业间的集成、协 调、配合能力
具体项目操作能力 企业综合管理能力
成本管理
找准核心点
首先目标成本管理 其次责任成本管理 落实到动态成本管理（即： 过程控制）
本
方案设计
规划设计
施工图设计
编制施工图预算 制定成本控制计划
采购控制
合同管理
现场管理
变更、签证控制
财务核算 项目清算
财务决算
工程结算
项目盈利目标
销售成本控制
目标成本的形成过程
意 愿 新 项 目
规 划 设 计
扩 初 设 计
施 工 图 设 计
材料采购施工组织与
竣 工 结 算
成
测目
测目
本
算标
算标
估 算
成 一本
比率为估算数字
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管Leabharlann Baidu成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
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责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
B、施工过程各阶段成本监督责任 （谁来管，如何管）
C、合同履约跟踪管理责任 （谁监督合同的履行和解决问题）
4、这些问题是责任成本管理的错？
A、部门之间配合出现扯皮、推诿
B、工程质量或工作质量问题出现了
C、财务数据不准确
如何做到可 追溯证据的
留存
四、房地产开发各阶段控制重点
房地产开发企业成本管理常遇到的问题
成本管理架构
在一个平台上，相互间的配合、协调至关重要。各自即为独立部门相互间必 须建立良好的沟通、合作渠道。严禁各自为政的本位主义思想
成本目标
招标合约
工程现场管理
材料、设备定价
监督检查
动态成本控制过程
实施要点
《
责 任 成 本 管 理 办 法
》
市工场程拓 管 展理部询 价定价 审计部
制定成本控制计划
成本管理模式
目标成本管理
过
责 任目 成标
同步 协调
程 管 理 的
本
措
管 理
施 、 制
度
成本管理
如何实现成本管理？
目标成本制定 责任成本措施 过程成本控制管理（执行力） 结算审计和意见反馈
企业的成本策略观
定位成本策略 品牌 盈利目标 项目定位
房地产公司的成本策略观
1、本人建议要产品，而非作品（作品是：新、特、奇建筑， 如鸟巢、水立方、中央电视台新址、东方明珠电视塔等） 2、成熟产品的复制（即标准化影响力、品牌效益）
目前已改变
目前我们唯一的选择
资源竞争 资本竞争 管理竞争
只能向管理要效益
法制、标准日趋健全
消费者日趋成熟 企业规模逐渐变大
要求我们必 须管理规范 化、制度化、 标准化
企业的竞争由资源、资本竞争转化为 管理的竞争，最终体现的结果就是成 本管理的竞争
谁管理到位和积累 的资金能够满足现 代市场发展变化和 承受相应压力谁就