如何加强集团公司对子公司的管理教学提纲

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集团母子公司管控教案

品牌,营销战略,供应链, 客户价值管理, 产品与服务组合管理等业务管理
制度与流程化对子公司的管理对子公司的管理
5
对子公司的管理
母公司需探索的管控前沿问题
• • • • • •
集团发展战略的科学性管控模式的搭建子公司战略的制定子公司业绩目标的确定子公司制度建设的促进子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索
•资本运作 •法律顾问
大宗物资的集中采购
•供应商管理 •比价库
•税务筹划
•人力顾问
•招投标中心
•物流体系
资金的集中使用
•统收统支 •内部拆借
产品的集中销售
•客户共享 •品牌移情
•统一结算
•融资担保
•跨区域市场
•经销网络
人才梯队的集中建设
•规模吸引力 •接班人计划 •多途径晋升通道 •多元化激励机制
母公司主导集约化整合
产品1
市场分销网络生产信息技术
产品2
财务与管理
人力资源
13
客户-职能矩阵特征
主要特征 • 业务单元根据客户群来组织 • 这些业务单元负责各自损益董事会 • 各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向公司的该职能部门的经理汇报(虚线 ) 客户群 3 客户群 4
职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(汇报体系 )
3
集团公司管控乏力的根本问题
有管理缺管控母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大企业文化散业绩管理弱
4
集团管控模式的搭建
母子公司管控模式的设计
总部功能与组织
分权界面对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,风险管理体系的设计子公司战略,财务，人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理

如何加强母公司对子公司的管理

如何加强母公司对子公司的管理文档一：1. 引言本文档旨在探讨如何加强母公司对子公司的管理，以确保子公司的运营与目标与母公司保持一致，提高整个集团的绩效和竞争力。

2. 母公司对子公司的战略规划2.1 设立明确的目标和指标2.2 制定战略规划和发展计划2.3 为子公司提供资源和支持3. 母公司对子公司的组织和流程管理3.1 设立有效的组织结构3.2 建立明确的职责和权限3.3 设定有效的流程和决策机制4. 母公司对子公司的业务管理4.1 确定业务优先级4.2 指定业务责任人和团队4.3 建立业务绩效评估机制5. 母公司对子公司的财务管理5.1 提供财务支持和指导5.2 设定财务目标和指标5.3 定期进行财务审计和评估6. 母公司对子公司的人力资源管理6.1 提供人力资源支持和指导6.2 制定人力资源规划和培训计划6.3 建立绩效评估和激励机制7. 母公司对子公司的风险管理7.1 识别和评估风险7.2 制定风险控制和应对策略7.3 定期进行风险监控和评估8. 附件本文档涉及的附件包括母公司和子公司的合同、协议、报告等相关文件，详见附件列表。

9. 法律名词及注释9.1 母公司：指控制并拥有其他公司股权的公司。

9.2 子公司：指受母公司控制并拥有其股权的公司。

9.3 绩效评估机制：指对公司绩效进行评估的机制，以衡量其业绩和达成目标的能力。

9.4 财务审计：指对公司财务状况和业务运营情况进行审查和评估的过程。

文档二：1. 引言本文档旨在介绍如何加强母公司对子公司的管理，以确保整个集团的运营和发展能够达到预期目标，并保持竞争力。

2. 母公司对子公司的战略规划2.1 确定集团整体战略2.2 制定子公司战略2.3 确保子公司战略与母公司战略一致3. 母公司对子公司的组织和流程管理3.1 设立有效的组织结构3.2 确定子公司职责和权限3.3 建立流程和决策机制4. 母公司对子公司的业务管理4.1 确定集团业务优先级4.2 指定子公司业务责任人和团队4.3 建立业务绩效评估机制5. 母公司对子公司的财务管理5.1 提供财务支持和指导5.2 设定财务目标和指标5.3 进行定期财务审计和评估6. 母公司对子公司的人力资源管理6.1 提供人力资源支持和指导6.2 制定人力资源规划和培训计划6.3 建立绩效评估和激励机制7. 母公司对子公司的风险管理7.1 识别和评估风险7.2 制定风险控制和应对策略7.3 进行定期风险监控和评估8. 附件本文档涉及的附件包括合同、协议、报告等相关文件，详见附件列表。

国有企业集团如何有效加强子公司管控

管理论坛MANAGEMENT FORUM国有企业集团如何有效加强子公司管控叶再敏天台县交通集团有限公司摘要：本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述，从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面，对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析，并以此为依据，提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。

关键词：国有企业集团；子公司；管控随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。

尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。

一、国有企业集团管控现状从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。

国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。

现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。

另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。

二、国有企业集团对子公司管控存在的问题(一)治理结构问题从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。

国有企业集团母公司对子公司的管理和监督

国有企业集团母公司对子公司的管理和监督一、引言国有企业集团是指国家或政府在一定领域内经济活动中拥有控股权或相应控制权的企业集合。

作为国家资本布局和产业结构调整的重要工具，国有企业集团在我国经济进步中扮演着重要角色。

然而，由于行政化管理模式和信息不对称等问题，一些国有企业集团使得子公司经营不善、效益低下。

因此，显得尤为重要。

二、国有企业集团母公司对子公司的管理国有企业集团母公司对子公司的管理是集团型经营体制下实现集中统一领导和管理的重要方式，目标是提高集团整体经营效益和子公司个别经营效益，增强集团综合竞争力。

1. 公司治理结构建设国有企业集团母公司应建立健全的公司治理结构，明确权力的分配和行使方式，建立健全治理制度和管理机制，形成规范化、科学化的管理体系。

特殊是应重视完善内部控制体系，建立风险防控机制，确保集团内部各环节的协调和监控。

2. 人力资源管理国有企业集团母公司应统筹规划、科学配置和有效利用人力资源。

通过人力资源共享和挪动，使优秀人才得以流淌，充分发挥其所长，提高全员素养。

同时，建立完善的人才培育机制，加强对子公司高层管理人员的培训与沟通，提升整体管理水平。

3. 资金调配和公司重组国有企业集团母公司应依据市场需求和子公司经营特点，进行资金的合理调配和分配。

通过注资、清理债务等手段，援助子公司解决经营困难，推动其转型升级。

同时，依据集团整体战略和市场需求，进行公司重组，实现资源共享和优势互补，提高整体经营效益。

三、国有企业集团母公司对子公司的监督国有企业集团母公司对子公司的监督是保障子公司遵循国家法律法规和集团决策的重要手段，目标是确保子公司合规经营，防止利益冲突和资源浪费。

1. 内部审计和风险控制国有企业集团母公司应加强对子公司的内部审计，准时发现和解决问题，确保子公司运营符合法律法规和集团要求。

同时，建立健全风险控制机制，对子公司的经营风险进行评估和监控，发现并解决潜在风险，保障集团的整体利益。

集团公司母子公司管控

集团公司母子公司管控（讲课提纲）一、怎样建立对经营者的激励和约束机制（一）经营者收益分配的理论（二）经营者收益分配的原则（三）公司内部治理结构（四）所有者对经营者的约束或母公司对子公司的约束机制――出资者财务二、预算体系及预算管理为中心的企业内部管理整合（一）预算整合的背景（二）传统管理存在的问题（三）如何以预算管理为中心进行整合三、现金管理模式案例（一）拨付备用金这种方式适用于不在同城的隶属于母公司的直属分公司或直属部门。

（二）结算中心这种方式适合于母公司对所属子公司的现金管理，结算中心的设立，历史上多采用在母公司内设立独立的机构。

伴随银行体系的信息化程度的提高以及银行代理理财功能的不断加强，可以将母公司行使的结算中心的职能委托给银行，也就是代理母公司提供结算中心的服务，其基本运作方式如下：1、母公司在当地的银行开设总账账号，实行收支两条线，即总账账号设为收入总账账号和支出总账账号。

2、所属子公司必须在母公司开设账号的同一家银行体系内建立账号。

3、所有子公司必须在母公司只允许在一家银行开设账号，其账号也能开设一个收入账号和一个支出账号，与母公司保持对应。

4、所有子公司开设的账号称为二级账号，也实行收支两条线。

子公司的所有收入都必须进入二级账号的收入账号，子公司需要支出时，必须将二级账号的收入账号的收入转入二级账号的支出账号方可使用。

某银行体系母公司账号母公司开户行1――1，2――1子公司A账号子公司A开户行1――2，2――2子公司B账号子公司B开户行1――3，2――3子公司C账号子公司C开户行1――4，2――4。

子公司N账号子公司N开户行1――N，2――N5、子公司收入账号的款项包括子公司自身生产经营中的货币收入，各项筹资中取得的收入；子公司的人和货币资金的支出都通过支出账号进行。

6、将收入账号的款项拨入支出账号，必须经由母公司制定的部门向开户银行发出指令后方可进行。

任何银行和任何子公司都无权将收入账号的款项拨入支出账号。

总公司对子公司的管理制度(三篇)

总公司对子公司的管理制度一、引言随着企业的发展壮大，为了更好地管理分散于各个地域的子公司，总公司需要建立一套科学、严谨的管理制度。

本文将从组织架构、决策权分配、财务管理和人力资源管理等方面，阐述总公司对子公司的管理制度。

二、组织架构总公司应建立明确的组织架构，将各个子公司划分为不同的部门、分支机构或业务单元，使各个子公司在管理上有着明确的归属，负责不同业务板块的管理工作。

同时，总公司应根据子公司的规模、业务性质和地域特点，合理组织人力资源，明确岗位职责和工作流程，确保每个子公司的运营顺畅和高效。

三、决策权分配总公司应根据子公司的业务范围和战略定位，合理划分决策权，确保总公司对子公司的管理具有整体性和统一性。

总公司可以设立战略委员会，由总公司高层管理人员和各子公司主要负责人组成，负责制定总体战略和方向。

同时，总公司应推行分类授权机制，将日常经营决策权下放给各个子公司，鼓励他们发挥主动性和创造性。

四、财务管理总公司应建立健全的财务管理制度，包括预算编制、财务报表制度、内部控制制度等。

总公司应对子公司的财务状况进行监督和评估，并定期向股东和相关监管机构提交财务报表。

同时，总公司应加强子公司的成本控制和风险管理，确保子公司的财务运作合规和稳定。

五、人力资源管理总公司应建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、考核、晋升和福利待遇等方面的规定。

总公司应制定统一的薪酬体系，根据子公司的业绩和贡献程度给予相应的奖励和激励。

同时，总公司应加强人才储备和选拔机制，为子公司引进和培养优秀的管理人才，提高子公司的组织能力和竞争力。

六、信息沟通与协作总公司应建立起高效的信息沟通和协作机制，确保总公司与子公司之间的信息畅通和有效沟通。

总公司可以建立内部网站或专门的信息平台，向子公司传达总公司的政策和指导意见，同时总公司应及时了解和掌握子公司的运营状况和问题，给予及时的支持和协助。

七、监督与考核总公司应建立有效的监督与考核机制，对子公司的经营状况、业绩和运营风险进行监督和评估。

集团企业对子公司管控措施研究

集团企业对子公司管控措施研究一、规范管理集团企业需要对子公司加强规范管理，通过制定规章制度等一系列管理措施，对子公司进行全面而有效的管理。

首先，在企业运营中，规范管理可以确保企业运营顺畅，生产活动有序进行，从而提高企业效益和经济效益。

其次，规范化的管理可以避免大量不必要的冲突和误解，并最终实现子公司与母公司之间的和谐共处。

二、建立监控机制建立监控机制是集团企业对子公司管控的重要手段。

通过制定监控指标，收集、分析、评估子公司的运营情况，帮助母公司及时发现子公司的风险，尽早防范和控制危机的发生。

具体措施包括：1. 建立定期报告制度，要求每个子公司定期向上级公司汇报经营情况和成果，并根据需要调整经营方案，以达到良好的经济效益。

2. 建立风险识别机制，对于可能影响企业运营的突发风险，可以通过分析和研究，提前进行预测，并采取相应的预防、应对措施。

3. 公司高层领导和内部稽核部门定期进行检查，以确定子公司是否符合国家法律法规、公司内部规定，以及经营程序的合法性和合规性。

三、加强沟通与协调沟通和协调是集团企业对子公司管控的重要环节，可以确保母公司了解子公司的内部运营情况，并根据需要对其进行调整或支持。

具体措施包括：1. 母公司与子公司需要始终保持良好的沟通，早期发现问题，并尽早采取行动。

2. 定期召开会议或研讨会，以加强沟通与协调，提高各部门和子公司的经营效率。

3. 母公司有义务为子公司提供必要的资金支持，但必须事先了解和控制风险和企业前景。

四、培训和发展集团企业需要注重子公司的培训与发展，以提高员工的素质和知识水平。

母公司可以通过多种形式的培训、交流和互动，促进子公司内部人员的权威发言和合作。

具体措施包括：1. 开展企业文化教育和培训，以提高员工的道德素质和业务技能，增强他们的企业归属感。

2. 母公司与子公司之间可以进行交流和合作，使员工感受到彼此协作的重要性和必要性。

3. 培训和发展计划可以成为母公司和子公司之间优选人才和转移人才的双向机制。

如何加强集团公司对子公司的管理

如何加强集团公司对子公司的管理作者：陈白冰来源：《环球市场》2019年第14期摘要：经济的快速发展和外界环境的不断变化给集团公司带来新的挑战，对各子公司的内控管理是集团公司发展的关键。

因此，本文简要分析内控管理在集团公司对各子公司的战略部署、信息交流以及风险防控方面发挥的作用，提出相应的优化措施和建议，以期为集团公司增强内部管理水平、不断提高竞争优势提供理论指导和实践指导。

关键词：集团公司;子公司;管理;策略一、集团公司的定位和对子公司的管理规则集团公司的设立是为了实现同一个目标而将子公司组织起来的团体公司，以资本为集团公司和子公司相互联系的纽带。

在定位上，母公司是纽带联系的主体，母子公司共同实施集团公司的各项规章制度。

集团公司掌握着整个产业链的巨大的资金，管理众多的子公司，拥有着生产的核心技术，有着很高的地位。

子公司和母公司的联系密切，集团中的母公司除了自身的运行生产之外还对子公司的经营生产进行控制。

母子公司的基础关系是股东和公司的关系，子公司是独立的公司法人，母公司则是子公司的股东。

集团公司在管理方面来讲它拥有着代表企业的权利，实行统一的管理，同时也承担着相关重要的责任。

二、集团公司对子公司的管理现状（一）对子公司的管理松散，发展眼光不长远随着经济的发展，集团公司的发展逐渐变得多元化，愈来愈多的子公司因此产生。

子公司的收入除了平时的经营收入之外，还有来自集团母公司的补贴。

集团要实现稳定企业整体的发展目的，出于企业持续发展的考虑，实行对子公司的补贴。

但是如果通过各种途径对子公司进行补贴，一味的给予帮助，只会助长不正的风气，造成子公司的依赖心理，一旦出现资金周转困难，就会缺乏竞争的实力。

“授之以渔”而不是“授之以鱼”，这一点是企业需要加强重视的地方。

（二）集团的经营风险没有足够的重视目前企业在日常的经营过程中，在簽订合同，实行担保任务等，这些项目中都会有着风险，企业没有给予足够的重视。

集团企业一般只注意财务方面的风险，但是很少发现经营中的风险隐患，没有完善的风险防范措施，子公司在应对经营风险时就会心有余而力不足。

集团企业对子公司管控措施研究

集团企业对子公司管控措施研究随着集团企业规模的扩大和业务范围的拓展，子公司所处的市场环境和经营面临的风险也变得更加复杂和多样化。

集团企业需要对子公司进行有效的管控，以确保子公司的经营与集团整体战略的一致性，保障集团企业整体利益的最大化。

本文将探讨集团企业对子公司的管控措施，并提出相关建议。

一、集团企业对子公司的管控体系1. 管控目标明确集团企业对子公司的管控首先需要明确目标。

管控的目标应当包括：确保子公司的经营活动符合集团整体战略，保障集团整体利益最大化；保障子公司的经营活动符合法律法规，遵守商业道德；控制子公司的风险，确保子公司的稳健经营。

2. 管控机制健全集团企业应当建立健全的管控机制，确保管控工作的有效实施。

管控机制应当包括：组织结构健全，明确各级管理机构的职责和权利，建立相互制约的管理体系；信息沟通畅通，确保集团企业与子公司之间的信息互通，及时了解子公司的经营情况和风险状况；监督检查落实，建立有效的监督检查体系，对子公司的经营进行动态监控，及时发现和解决问题。

3. 管控手段多样集团企业对子公司的管控手段应当多样化，因地制宜。

管控手段可以包括：通过制定管理规定和指导文件，规范子公司的经营行为；通过派驻监管人员，直接参与子公司的经营管理；通过评估考核办法，对子公司进行绩效评估和奖惩措施；通过建立业务流程和风险控制体系，防范子公司经营风险。

集团企业在实际管控过程中，需将管控目标贯彻落实。

某汽车集团规定，所有子公司的战略规划必须与集团整体战略相一致，确保各子公司的发展不会与集团整体利益产生冲突。

在管控实践中，集团企业对子公司进行了全面分析和评估，确保各子公司的经营活动符合集团整体战略，并对不符合标准的子公司进行规范和调整。

在管控手段的实践中，集团企业也进行了一些有益的探索。

某电子集团制定了严格的管理规定和指导文件，对子公司的经营行为进行了规范和约束；该集团还建立了严格的绩效评估和奖惩措施，对子公司的业绩进行了动态监控和评估。

集团企业如何对子公司进行有效管理

92 | 中国商人CBMAGB usiness看点集团企业如何对子公司进行有效管理文/刘义新沧州市建设投资集团有限公司一直以来，如何对子公司进行有效管理都是集团企业重点关注的问题，同时也是影响集团企业经营发展水平的重要因素。

新时期，伴随现代化管理理念的日渐完善，集团企业强化管理的方式也更加多样，借助财务管理、考核激励等措施能够达到理想的管理效果。

相关领域从业者要加强集团企业对子公司管理的理论研究和实践创新工作，进而推动我国集团企业的可持续发展。

集团企业强化对子公司管理的必要性充分整合集团企业资源。

资源整合是企业科学发展的基础，也是集团企业管理的核心内容。

从微观层面来看，子公司的资源整合能力相对薄弱，也无法与集团的其他子公司共享资源，这在一定程度上会制约子公司的发展。

从宏观角度来看，子公司作为集团企业的组成部分，只有加强对子公司的管控，才能深度整合和充分利用集团企业的各种资源，进而实现资源价值效益最大化。

促进子公司科学、规范发展。

子公司的规范经营对集团企业的发展有促进作用，一般情况下，子公司会保持独立性，而集团企业也会借助监管的方式保障子公司的发展状态。

但子公司与集团企业之间的信息传输往往存在延迟，削弱了集团企业监管工作的作用。

提高集团企业风险防控能力。

子公司的经营发展关乎集团企业的核心利益，当子公司发展存在风险时，必然也会影响集团企业的经济效益。

新时代背景下，由于市场竞争环境越发激烈，集团企业面临的经营风险也随之增多，其中许多风险都是因为对子公司的管理不到位产生的。

加强对子公司的管理与控制，能够及时准确地判断子公司运行过程中的潜在风险，进而采用强有力的管理机制规避风险，最终实现集团企业的长远发展。

集团企业管理子公司面临的困境集团战略目标划分不清。

如何加强集团公司对子公司的管理

如何加强集团公司对子公司的管理随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。

企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。

在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。

六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。

在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。

一、集团管理的几种模式及各自特点 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。

企业集团应如何加强对子公司的管理-精选文档

企业集团应如何加强对子公司的管理现代化企业规模的不断扩大，使集团化及跨区域经营成为当前企业运行的重要特点。

同时企业通过对子公司的管理提升整体效益，充分发挥企业的价值。

在实际管理中，子公司的成立在集团体系中对于管理造成一定困难，同时企业子公司众多，在很大程度上也难以保证各个子公司的标准统一。

因此，需要根据子公司的具体情况制定针对性的管理标准，改善企业集团的整体效益。

一、企业集团子公司管理中存在的问题分析1.集团公司的战略目标不明确由于集团公司的战略目标不够明确，在很大程度上造成集团内部工作目标的不一致，严重影响了集团对子公司的管理控制能力，对双方发展造成不利影响。

具体体现在子公司的产品布局不清晰，部分子公司之间存在恶性竞争的情况，严重影响了其发展速度。

尽管部分集团公司的战略目标明确，但由于执行力较差，难以对子公司进行统一管理，导致规划目标与实际发展背离，严重影响了集团企业对子公司的管理水平。

2.集团公司对子公司的财务管理缺乏控制力集团企业在发展中规模不断加大，子公司的发展规模也在不断扩大，大部分集团公司总部并未对子公司发展进行规划，使得子公司呈现出任其发展的状态，加上集团公司内部存在严重的权利分化情况，无法有效管理子公司，也难以从战略角度规划与指导子公司的财务活动；部分子公司处于自身效益考虑，并未考虑集团整体战略部署，直接损害到集团公司的利益。

集团公司无法有效管理子公司财务情况，有可能造成集团投资工模失控，影响投资回报率，造成财务风险增加，直接影响到企业健康发展。

3.集团公司无法有效掌握子公司预算管理大多时候集团公司与子公司的发挥在那目标一致，但也有两者目标相矛盾的情况，子公司日常经营过程中要执行与落实总公司的目标，同时在发展过程中也会积极寻求自主经营以及经营空间，造成集团公司管理难度增加，这意味着制约双方一致性的主要内容就是预算管理，通过强化预算管理也是提高对子公司掌握与管理的主要措施。

4.集团公司对子公司的考核制度与方法存在一定的不公正性当前，部分集团公司对子公司没有进行科学的绩效考核，导致难以调动子公司的工作积极性。

企业集团应如何加强对子公司的管理-精选文档

企业集团应如何加强对子公司的管理现代化企业规模的不断扩大，使集团化及跨区域经营成为当前企业运行的重要特点。

同时企业通过对子公司的管理提升整体效益，充分发挥企业的价值。

在实际管理中，子公司的成立在集团体系中对于管理造成一定困难，同时企业子公司众多，在很大程度上也难以保证各个子公司的标准统一。

因此，需要根据子公司的具体情况制定针对性的管理标准，改善企业集团的整体效益。

具体体现在子公司的产品布局不清晰，部分子公司之间存在恶性竞争的情况，严重影响了其发展速度。

集团公司无法有效管理子公司财务情况，有可能造成集团投资工模失控，影响投资回报率，造成财务风险增加，直接影响到企业健康发展。

4.集团公司对子公司的考核制度与方法存在一定的不公正性当前，部分集团公司对子公司没有进行科学的绩效考核，导致难以调动子公司的工作积极性。

母公司如何管理子公司

现在有不少的公司都发展了子公司，子公司的管理也是很重要的，那么我们如何管理一家子公司?小编为你带来了“如何管理子公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

母公司如何有效管控子公司1、管理纽带问题。

管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。

一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。

在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。

这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。

很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。

2、管控模式问题。

一般来讲，最简单的管控模式分为财务型管控、战略型管控和操作型管控。

其中财务型管控是对下属单位授权最多的一种模式，操作型则是授权最少的一种模式。

企业选择怎样的管控模式，将决定了后续如何进行进一步的管理体系设计，而现在也有很多的企业存在管控模式不清晰的问题。

3、总部定位问题。

在总部对于下属单位进行管理过程中，很多企业也存在着总部定位不清的问题。

总部定位就是指总部承担的核心职能有哪些，一般有战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等等，通过这个作为未来总部和下属单位进行权责划分的基础，而现在大量的集团型企业对此缺乏明确的概念。

4、治理结构问题。

以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。

在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。

而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。

5、权责划分问题。

总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。

因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。

在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。

集团母公司如何对子公司进行有效管理

集团母公司如何对子公司进行有效管理集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。

2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向集团母公司如何管理子公司母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。

集团母公司如何对子公司进行有效管理？1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。

股东大会不能流于形式。

母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。

对于全资子公司，母公司可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。

2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。

3、金融监管为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。

子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。

母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。

4、日常监督母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。

如何加强母公司对子公司的管理

如何加强母公司对子公司的管理母子公司间的权利博弈问题是企业集团普遍面临的难题。

从权利需求角度来看，根据社会心理学家戴维·麦克利兰的成就理论，“权利需求是个体在工作情境中的重要需要”，即人们希望对外在的环境产生一种控制感，而不希望在现实面前无能为力、无所适从，因而人们总希望能够获取足够大的权利。

如何加强母公司对子公司的管理一、考核体系A集团公司为一实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性能源公司。

为加强集团公司下属子公司管理，发挥集团公司总体发展战略对各子公司经营、生产行为的引导作用，进一步提高子公司的积极性、创造性和执行力，确保集团公司当前利益与长远可持续发展。

集团公司对子公司的考核，遵循以下原则：(1)落实战略，体现板块差异。

在考核指标的制定上充分体现子公司所处板块类型特点，实行差异化考核指标。

(2)注重业绩，完善激励约束机制。

根据各子公司实际业绩与目标业绩的比较，确定各子公司考核结果;适当强化激励与奖惩力度，体现子公司责任、风险与利益的统一。

(3)面向未来，有效传递压力。

对子公司的经营目标考核，在考虑各子公司历史与现实基础的同时，更需要面向未来，具备前瞻性、挑战性和持续性，有效传递集团公司经营发展压力，牵引子公司迅速突破，快速发展。

(4)公平公正，简化实际操作。

通过子公司业绩目标值设定调动子公司主观能动性，鼓励其实际贡献，力求公正公平。

方案便于沟通，易于战略目标落地。

年度考核的制度指标体系：子公司绩效考核内容主要由绩效指标、监控指标、否决项及科技创新指标组成。

(1)绩效指标。

主要引导子公司提升自身资产效率和盈利能力，并依据自身业务特点和发展阶段，设定有针对性的指标。

不同业务板块的板块指标设置不同，相同指标的权重不同。

(2)监控指标。

主要引导子公司关注影响经营的关键要素如安全生产、质量、进度、工程造价、风险管理、和谐企业建设、遵守法纪、其他等方面，并遵循集团公司的战略导向，实现战略重点。

集团公司强化子公司管理的有效手段

投资理财
集团公司强化子公司管理的有效手段
山西潞安环保能源开发股份有限公司孔帅
摘要：当前，相当一部分集团公司难以有效的对子公司进行管理，管理的水平也是良莠不齐。本文总结了集团公司对子公司管理方面存在的不足之处，提出了强化子公司管理的有效手段。关键词：公司管理有效手段是通过对预算进行科学的管理，将集团公司的战略目标清晰化、统一战略的输出。二是在子公司的内部，所有的员工都能掌握集团公司的战略目标和战略重点，能够在自己的工作岗位上，尽职尽责，个人服从集团公司，促进工作的良性循环，保证集团公司战略目标的实现。（二）完善考槽制度，保证考植的科学与公平是采用科学的考核手段，保证预算编制的一致性，确保考核目标
一
分高于经营业绩好的子公司，使子公司员工的积极性受到了严重打击，从另一方面，增加了集团公司的经营成本。
（四）信息不对称
在许多集团公司内部、子公司之间，有很多信息没有得到有效的传递，信息传递实效性差，导致集团公司难以对子公司进行有效、高效的
一一
集团公司对子公司管理的终极目标是保证集团获得最大化的价
值，主要形式是以出资人为核心对子公司进行管理。因此，对子公司进的精准。二是要以子公司的经营难度和经营性质为考核基础，科学制行管理的水平影响着集团公司的经济效益和发展水平。只有对子公司定考核系数与目标值，保证考核结果与经营的难易有一定的相关性。进行良好的管理，集团公司的发展才能得到有效保证，才能有效落实集三是战略预算的调整要与考核体系的完善有一定的相关性。（三）加大培训力度，提高管理人员素质团公司的发展战略。但是由于诸多原因，当前相当一部分集团公司难以有效的对子公司进行管理，管理的水平也是良莠不齐。唯有强化集通过举办专家学者座谈会、科研立项等方式，加大理论知识的培训团公司对子公司的管理力度，才能实现集团公司的战略目标。力度，不断提高管理人员的理论水平，同时要将理论知识应用到平时的管理方面存在的不足之处管理工作，发挥理论对实践的指导作用。（一）战略不清晰（四）实施集中管控，提高经济效益集团公司对子公司的管理存在的不足之处主要有２个方面：一是第一，能够实现财务的集中管控。集团公司直接委派财务人员，对集团公司没有清晰的战略目标，从而导致子公司的战略也不够清晰，主子公司的财务进行直接的管理，这样就能对子公司的财务状况进行实要表现在产品布局非常混乱，各个子公司各自为政，导致了公司产品在时、及时掌控，降低了预算管理的难度，避免了因信息不对称造成的经某一相同的区域重复出现，内部出现了恶性的竞争。二是集团公司的济损失。战略输出没有统一起来，在集团公司的战略目标确定之后，要及时的进第二，能够优化采购方式，节约采购成本，保证集团公司经济效益集团公司将所有子公司物资的需求量进行行输出，同时对其进行有效的管理，保证整个集团公司的各个子公司形的提高。实施集中管控后，汇总，确定采购的数量后，对市场价格和供应商进行研究与比较，通过成同一的战略目标。（二）预算管理不到位集中谈判的方式，以数量优势降低采购价格，节约采购成本，进而提高

企业集团对子公司加强管理与控制模式分析

企业集团对子公司加强管理与控制模式分析一、引言企业集团是指由母公司及其子公司组成的经济实体集合，其所属的子公司通常分布在不同的行业或地理区域。

为了确保集团整体运营的有效与协调，母公司通常需要对子公司进行管理与控制。

本文将从管理和控制两个方面对企业集团对子公司加强管理与控制的模式进行分析。

二、管理模式分析1. 统一管理模式在统一管理模式下，母公司对全部子公司进行一揽子的管理。

母公司设立总部，统一制定战略、政策和规划，并向子公司下达各项任务和指标。

这种模式可以实现资源的集中配置和协调，防止重复投资和浪费。

然而，由于子公司之间的差异性较大，这种模式较为僵化，可能会限制子公司的灵活性和创新能力。

2. 独立管理模式在独立管理模式下，子公司享有较大的自主权，可以依据自身的特点和市场需求进行独立经营和管理。

母公司的角色主要是提供资源支持和监督子公司的经营状况。

这种模式能够激发子公司的创新能力和企业活力，但可能存在资源浪费和信息孤岛的问题。

3. 混合管理模式混合管理模式是统一管理模式和独立管理模式的综合体现。

母公司在一些关键领域进行统一管理，如财务、战略规划和品牌建设，同时在一些非关键领域赐予子公司相对独立的经营权。

这种模式达到了母公司对子公司的统筹管理和灵活运作的平衡，能够有效提高整个集团的运营效率。

三、控制模式分析1. 股权控制模式股权控制模式是企业集团对子公司实施控制的主要方式之一。

母公司通过持有子公司的股份，通过董事会和股东大会行使对子公司的决策权和监督权。

这种模式具有较强的权力控制和资源整合能力，但也可能存在权力滥用和利益冲突的问题。

2. 契约控制模式契约控制模式是通过合同或协议来实现对子公司的控制和约束。

母公司与子公司之间通过明确的合同规定子公司的经营范围和要求，包括财务指标、产品开发规划等。

这种模式可以强调双方的对等合作和约定精神，但依靠于契约的有效性和执行力。

3. 文化控制模式文化控制模式是通过塑造一种共同的企业文化和价值观来影响子公司的行为和决策。

如何加强集团公司对子公司的管理

如何加强集团公司对子公司的管理世界经济发展的历程表明，一个国家经济发展到一定水平，必将会出现一批大企业、大集团，这是经济发展的必然趋势，随着中国经济体制改革的不断深化，生产力的不断提高和发展，大批的企业集团应运而生，成为我国经济持续稳定增长的最基本的保证。

集团公司如何按照《公司法》建立母子公司管理体制，并对子公司依法行使出资人权利，规范母子公司内部管理，近年来一直是企业理论界探讨的新课题。

在这里，我结合自身的工作实践，针对母子公司管理关系、各自的地位和作用，提出加强母子公司管理的途径及思路。

一、母子公司管理的关系、地位和作用在法律关系上，母子公司的关系是各自独立的、平等的；在产权关系上，母子公司的关系是法人控股股东与企业法人以资本为纽带的母子公司关系，母公司按出资额享受出资人权利并承担有限责任；在内部管理关系上，母子公司存在委托——代理的关系，通过子公司法人治理结构——股东会——董（监）事会——经理层，实施所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，形成纵向授权、层层负责，相互制衡的关系。

股东大会由股东方共同组成公司的最高权力机构。

按照现代企业制度的理论，母公司作为大股东对子公司享有资产收益权、重大经营决策权和选择经营者等权利，在母子公司管理的地位和作用上，母公司是处于主导地位，子公司是处于受控地位。

通常母公司以强大的资金、人才和整体的经济实力，在企业集团中发挥着投资决策中心、资产经营中心、利润形成中心和人力资源中心的作用，这几个作用表现在：一是母公司凭借自身的地位和具有的实力，按照规模经济要求，加速大企业集团发展战略，通过控股、参股，可以支配、调动和发挥更大的资产作用，以及通过对子公司的固定资产投资，扩大再生产和技术改造等资产增量的管理，成为投资决策中心。

二是以资产为纽带，不断调整子公司产业结构，有话资源配置，努力实现经济的不断增长，利用母公司资金、技术、产品市场等较大优势提高母公司的资本收益率和资产收益率，成为资产经营中心。

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如何加强集团公司对子公司的管理？悬赏分：20 - 解决时间：2006-11-1 13:56论文素材提问者：情义公子- 秀才三级最佳答案随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。

六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。

在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点： 操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

如ge 公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

直到杰克·韦尔奇任ceo 后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

ibm公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。

典型的财务管理型集团司有和记黄浦。

和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。

总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

ge公司也是采用这种管控模式。

这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。

也可以分成两大类，纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。

纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导，主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构；具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响，集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。

但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

二、如何健康推进集团母子体制管理 上述情形表明，理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。

在我国尚未形成相关法律、法规，这就需要广大企业实践者去探索和实践。

努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法，以推动企业集团的健康发展。

(一)转变管理观念，集团型管理的指导思想必须到位。

企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。

而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前，因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备，仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。

因此，要理顺集团内部管理关系，首先必须转变管理观念。

一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。

(二)理顺管理关系，母子公司相互关系的功能必须定位。

企业集团建立母子公司管理体制，要明确母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，完善集团功能，规范集团成员的权利和义务，充分发挥企业集团的整体优势。

(1)出资人与被投资企业之间的关系。

母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权，并进行监督、考核。

而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。

(2)法律主体之间的平等关系。

母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，母公司不能违反法律和章程规定，直接干预子公司的日常生产经营活动。

母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。

(3)母公司与主要成员企业之间的关系。

企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。

而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。

(三)界定管理内涵，母公司对子公司的管理行为必须归位。

母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面：一是股权管理。

母公司作为控股股东，根据公司章程的规定，通过子公司法人治理结构的运作，参与管理及决策的管理行为。

股东会不能流于形式，母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会，要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。

对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。

二是发展管理。

母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。

三是财务监管。

母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性，对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。

子公司要向母公司定期报告财务状况，建立合并会计报表制度，并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。

母公司对子公司的经营状况要经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，要特别予以关注，发现问题及时采取对应措施；母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计，作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。

四是日常监管。

母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。

(四)完善管理体系，企业集团的运行机制必须就位。

正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。

对于母公司来说，既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权，即在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神；对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要担当起集团成员企业的角色和义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。

建立上述那样一种管理体系，需要通过一系列操作系统去实现，因此完善集团的运行机制就显得十分重要。