第一讲战略与战略管理
战略管理MBA4内部环境
内部资源、能力分析的思路 战略竞争力
核心竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
发现核心 竞争力
竞争优势
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
持久性竞争 优势的标准
* 有价值的 * 稀缺的 * 难以模仿的 * 不可替代的
核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特 别是关于如何协调不同的生产技能和有 机结合多种技术的学识。”
——普拉哈拉德、哈默 core competences are the collective learning in the
organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies.
营销能力分析—产品竞争能力
产品竞争能力分析 为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对 各产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结 构性等方面的分析
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析 产品成长性：销售增长率、市场扩大率 产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等 产品结构性：产品线及产品组合
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
企业战略管理(必看经典)
战略分析 SWOT分析 差距分析
SWOT分析：优势（S）、劣 势（W）、外部环境的机会 （O）、外部环境的威胁（T ）
战略选择
如何竞争：基本竞争战略 在什么样市场上提供什么样的产品：产品／市 场战略 发展的方法：发展战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
新兴产业
渗透 退出 保持 市场开发
产品开发
多元化： 前向 后向 跨行业
发展战略
内部发展 并购 合资企业
战略的实施
实施的基本模式：
指挥型
变革型 合作型
文化型
增长型
实施中的组织调整 实施中的资源配置 建立企业文化 创建核心能力
案例分析：联想集团的战略发展
“一院两制”与“开明婆婆” 从“提篮小卖”到“一叶小舟”
战略管理的内涵
企业战略管理的定义：企业在市场经济、竟争激烈环境中，在总 结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展 而做出的长远性、全局性的谋划或方案。 安索夫认为：战略包括四个要素：产品与市场范围、增长向量、 竟争优势、协同作用。
战略管理的内容
战略管理的要素 战略管理的层次 战略管理过程
利益相关者压力 社会责任
宗旨与目标（Mission and objective） 1、宗旨 2、目的：增长、生存、控制、效率 3、目标：具体的且可计量的 内部分析 1、资源分析 2、价值链分析 3、状态分析 4、比较分析
环境分析 1、不确定性分析 2、环境影响因素 3、竟争环境分析
战略分析 SWOT分析 差距分析 战略选择
企业战略管理
第一讲战略管理导论
战略管理的先学课程
战略管理的学习方法
1第一讲跨国公司战略管理
16
企使
确定企业使命
业命
战略分析
外
内
部
SWOT分析
部
环
能
境
力
战略分析，
选择
长期目标 年度目标
公司总体战略 竞争战略
战略选择与评价
国内/国际职能战略
国内竞争 和国际竞 争策略战Βιβλιοθήκη 实施及控制结构控制
评价
跨国公司战略管理规划的主要内容与过程
17
第一讲 跨国公司战略管理
第二节 跨国公司战略管理及其过程
▪ 二、战略管理的过程
▪ 2.全局性; ▪ 3.长远性; ▪ 4.动态性； ▪ 5.系统性。
7
第一讲 跨国公司战略管理
第一节 跨国公司战略的内涵、特征和类型
▪ 三、跨国公司战略的类型
▪ 1.按制定战略的层次分类
▪ 1）总体战略（母公司战略，Corporate Strategy）
▪
由公司最高管理层制定的总体性战略。
▪ 2）职能战略（ Functional Strategy ）
19
▪ 二、战略管理的过程
▪ 1、战略制定
▪表
竞争范围
竞争对手分析
竞争意图 市场份额 竞争地位
目标
竞争姿态 竞争战略
·当地市场 ·区域市场 ·国家市场 ·多国市场 ·全球市场
·获得支配地位 ·超过目前行业 的最大企业 ·位列行业最大 五家公司 ·在行业排序中 上升2位 ·战胜某一特定 竞争对手
·维持现状
▪ 3. 跨国公司的战略决定着其未来的：
▪
竞争范围；
▪
具体策略；
▪
发展方向。
6
第一讲 跨国公司战略管理
马浩：战略管理与竞争优势培训讲义
需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
Dr. Hao Ma
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位? 关键成功因素
29
奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
重要 大量资源投入
不可逆转
2002
Dr. Hao Ma
15
战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统
ST战RA略TEGY
2002
Dr. Hao Ma
环境
宏观环境 竞争环境
16
企业使命
企业存在的根本原因
业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向
2002
Dr. Hao Ma
17
企业外部环境分析：
2002
Dr. Hao Ma
22
产业结构一览
完全竞争
集中程度 进入壁垒
很多企业 低/无
产品差异化
无
寡头垄断
双头垄断
垄断
几个企业
两个企业
一个企业
相当高壁垒
极高壁垒
有产品差异化潜能
信息
2002
自由流动
Dr. Hao Ma
信息不完全可得
23
迈克波特:5因素框架
供应商
侃价能力
产业内对手
潜在进入者 威胁
竞争强度
(U.S.), Morgan (U.K.)
GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
战略管理辅导笔记汇总
第一讲企业战略管理概述一、本门课程涉及的主要内容：➢什么是企业战略管理➢企业战略管理是什么➢如何去做企业战略二、从案例谈起（战略管理的重要性）巨人集团曾创造奇迹，从92年四千元起家，到96年企业的净资产已达到5到6个亿，但96年年底由于1000万的债务无法到期归还而导致企业失败。
但大家未提高到战略的高度来分析这个问题。
三、战略管理它是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的一种艺术与科学。
从定义我们看到，一个企业战略管理最本质的东西是涉及企业方向性和目标性。
如果一个组织未能弄清自己的方向，那只能看到一望无际的沙漠。
巨人集团的失败正说明这个问题。
如巨人大厦的建造。
四、企业资不低债和破产的区别：这是两个不同的概念，资不抵债是会计的概念，企业在任何时点上符合一个规律：全部资产总额等于负债总额加上所有者权益总额。
资不抵债时，负债大于资产，所有者权益出现小于零。
破产是一个法律概念，破产有三个条件：A、存在到期需要偿还的债务；B、债权人到期要求偿还债务；C、债务人无力偿还债务。
此时企业陷入财务危机，之后将出现信用危机，最终导致企业失败。
信用是一种延期支付，以实力作为支撑。
企业战略问题→企业财务危机→企业信用危机→企业最终的失败五、企业战略管理的意义――企业的可持续发展独特的管理模式从时间坐标看一个企业的目标——生存和发展一个企业的终极目标——可持续发展企业在初创期主要靠企业的文化，尤其是民营企业在初创期是非常艰难，这时需要强大的凝聚力，主要是企业的文化来支撑。
在成长期，由于企业规模的扩张，出现新老文化的碰撞，有三种情况：A、新文化融入老文化中去，老员工的吃苦精神得到延伸，这时非常理想的情况。
B、新文化把老文化吃掉，这会导致企业失败。
C、新老文化互不买账。
如何建立大家认可的文化，这需要建立企业制度。
当企业进入辉煌期时，必然形成了自己特色的文化和制度。
如何使企业实现可持续发展，有两个办法：A、加强管理B、企业做大做强。
第一章 战略概念
并非危言耸听
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500 强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹 。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人 类寿命的一半。
摘自《第五项修炼》P19
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断， 做到明明白白经营
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方， 真正做到有所为有所不为
英文期刊
《Administrative Science Quarterly》 》 《Academy of Management Review》 》 《Academy of Management Journal》 》 《Research Policy》 》 《Journal of International Business Studies》 》 《MIT Sloan Management review》 》 《Harvard Business Review》 》
2.战略是做正确的事 2.战略是做正确的事
Vision without action is daydream！ Action without vision is nightmare！
Japanese proverb
3. 战略是一种动态平衡
三、战略的特征
1.全局性。 2.长期性和相对稳定性。 3.适应性。
什么是战略？不同的学者有不同 的观点。
的定义。 （1）安德鲁斯(Kenneth R.Andrews)的定义。 安德鲁斯( 的定义
企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企 业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计 划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的 经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员 工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。 从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是要通过一种 模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有 机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性 和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容 易地着手解决这些问题。
战略管理的性质
内外匹配的、主观的概念化过程。
设计学派：战略管理分为战略制定和实施两大部
分。
战略制定是企业的高层管理者在比较机会与威胁、
优势与劣势的过程中，按照扬长避短、趋利避害
的原则进行组合而形成的，即SWOT方法。
28
2、计划学派
计划学派（the Planning School）强调 战略是一个正式的程序化的过程。 注重理性的数量分析方法 战略产生的过程被分解成清晰的步骤，每 个步骤都采用核算清单进行详细的描述，
第一讲 战略管理的性质
1
教学目标
解决问题：了解战略与战略管理的概念，树立战略意识与思想。
总体内容： ⑴战略与战略管理的概念及意义：分清战略与战术的联系与区别，把
握战略与战略管理的内涵。
⑵战略管理的发展历程：介绍战略管理十大学派，把握各学派看问题 的独特视角、核心观点。
⑶战略管理的原则与程序：要求学生掌握战略管理的基本程序和原则，
职能战略：在选定领域的经营；
提出战略构成的四要素
产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协
同作用
17
２、70年代－－战略管理的热潮
企业战略管理的研究视野更加开阔，方法更加多样。案例分析
方法、产业经济研究的方法在战略管理研究中的运用（市场结 构－企业行为－经营绩效， SCP）
研究学者与日俱增，各种专著、刊物如雨后春笋般出现。
31
4、企业家学派
企业家学派（the Entrepreneurial School）
认为战略是一个企业家对企业未来图景的洞 察过程。 企业靠企业家的个人素质来预见企业未来的 发展，并通过他的价值观、权力和意志来约 束企业的发展。
32
1967年生。1985年~1991年，任温州金城实业公司 驻长沙办事处主任。1991年~1995年，任温州天龙 包机有限公司总经理。1995年至——2005年，任 均瑶集团公司董事长、总裁。
企业战略管理蓝图
传统的竞争优势要素 将很难保证企业成功
• 多元化的全球市场不断产生 新的机会
• 市场和行业变得越来越国际 化
通向成功的新要素 包括:
• • • • 灵活性Flexibility 创新Innovation 速度Speed 聚焦Integration
21世纪的竞争格局
一个国家的竞争力 是其国内所有公司 在全球经济中的战 略竞争力的总和 国家和地区竞争力排名
Cisco AOL Dell EMC CMGI Solectron JDS Uniphase Tellabs Clear Channel Communications Best Buy Maxim Integrated Veritas Software Charles Schwab Microsoft Sun Microsystems Safeguard Scientifics Qlogic Yahoo Qualcomm Applied Materials
战略管理 复习思考题 经典
战略管理复习思考题第一讲企业战略管理概述1、何谓企业战略？企业战略的层次有哪些？企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
1)、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：确定企业的业务组合。
公司层战略的主要内容：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2).业务层战略的主要内容：确定本业务应该对实现公司层战略做出的贡献；决定本业务的范围；业务的核心活动、基本竞争战略类型；业务内各项职能活动对业务获得成功的作用；该业务内对资源的分配和资源平衡的方式；制定实现业务发展目标的计划；业务内各职能战略之间的协调和平衡3.)职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略(当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
2、企业的战略观念有哪些？1)传统战略观念战略是实现企业目标的过程战略是企业高层管理的职责保持战略过程的正式性和刚性2)、战略权变观念权变观念提出：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略，也可是权变的战略。
3)、战略的控制观念控制观念认为：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4)、战略进化观念战略符合企业的设立目的战略是目标导向的战略反映并引导企业经营的业务特征3、何谓企业战略管理？其特征有哪些？企业战略管理是根据企业所处的外部环境和内部能力确定企业发展方向和目标，并给予实施的动态管理过程。
战略管理一：战略理念
第一讲战略管理概论--战略理念12009-12-4战略管理教材•《战略管理—现代的观点》清华大学出版社，主编：任浩22009-12-4我们的学习任务不谋万世者不足谋一时；不谋全局者不足谋一域；不谋达人者不足达一己。
32009-12-4《论语雍也第六》•夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。
能近取譬，可谓仁之方也。
•己欲立身进达而先立达他人，又能近取譬于己，皆恕己所欲而施之于人，己所不欲，弗施于人，可谓仁道也。
--《十三经注疏论语注疏解经卷第六》•恕：以己之心，推人之心。
42009-12-4我们的学习任务大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。
知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。
物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。
古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。
52009-12-4我们的学习任务物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。
自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。
其本乱，而末治者，否矣。
其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。
此谓知本；此谓知之至也。
•为政在人，取人以身，修身以道，修道以仁。
62009-12-4我们的学习任务•《大学》与《中庸》虽只是《礼记》中的两篇，却是儒家的重要经典，南宋朱熹将它们与《论语》、《孟子》合成《四书》。
《大学》相传是孔子弟子曾子(曾参)所作，《中庸》相传为子思(孔伋—孔子之孙)所作，其实它们都是秦汉之际的作品，是儒家大量吸收易学思想的产物。
72009-12-4第一讲目录•战略理念•战略管理的学习和研究方法•宜家家私案例分析•组织使命、愿景与价值观•价值观领导•战略管理的基本理论82009-12-4管理者能力结构高层管理者理念与人共事技能中层管理者基层管理者核心价值观是打造卓越组织土壤与基础92009-12-4全世界的学术界公认，《孙子兵法》是第一部论述“战略”的著作。
战略管理大纲简版(PPT 97页)
图３－１１ 品牌地位越稳固，品牌等级就越宽
图4-12 品牌参与程度
品牌精神
Body Shop 耐克
高参与度
迪斯尼 硬石咖啡
微软 法拉利 哈雷—太子 可口可乐
品牌文化
高露洁
斯沃琪
公司理念化品牌 理念化品牌
承诺与责任 组织理解使命。愿意并履行使命的保证 行动 保证公司在市场中的运作能够想理想的 方向进行
• 利润是生存的必要条件，但利润不是目的。利润就像人体所需要 的氧气 食物 水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是， 没有它们，就没有生命。
• 人活着需要吃饭，但活着不是为了吃饭。乔治 默克二世在50年说
• 1 进入来源（新产品：电褥子，照 相机闪光灯，荧光灯管，黑 夜看电影。新企业）
2 进入障碍及其主要来源
（1）规模经济效应
• （2）差异化 • （3）资金需求 • （4）专利和专有技术 • （5）分销 • （6）政府 • （7）其它来源（长期合同，首创品牌）
三 、 供应者分析
• （一）、作为对手的供应者 • （二）、作为合作伙伴的供应者 • （三）、供应商的管理
• 例如可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎； • 卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土
机械，成为行业内领导者，但后来收购了许多公司，偏离了产品导向原 则，结果被竞争对手Komatsu赶上，领导地位也被动摇。
• 用户/客户导向的战略
• 一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自 己的战略在希望的客户或用户（人）群上。
战略意向
未 来 不 在 过 去 的 延 长 线 上
企业战略管理讲义
第一讲1．企业战略战略是一种方案，方案的主要内容为所要解决的问题及其解决方法。
企业战略规定的是企业未来发展与竞争中的根本性问题企业战略：是关于企业未来发展与竞争中的根本性问题的解决方案。
2．企业战略的特征全局性—企业战略最根本的特征长远性—谋求企业的长远利益；纲领性—洞察方向，原则性和概括性；抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；风险性—基于未来的不确定性。
3．企业战略的层次类型公司战略—是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
事业战略或分公司战略—事业战略或分公司战略是由事业部制定的战略职能战略—职能战略也称部门战略。
4．企业战略管理是企业为了长远生存与发展的需要，根据企业环境和企业发展各个层次的目标，所进行的企业战略分析、战略选择和战略实施与控制等全部活动的总称。
它的实质是对企业战略及其行动的管理。
5．企业战略管理的特点（与运营管理比较）(1)战略管理是关于企业整体的管理。
而运营管理主要是职能性管理。
(2)战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。
而运营管理主要管理企业内部的关系。
(3)战略管理具有很大的不确定性和模糊性。
而运营管理主要处理比较确定的常规事务，比较容易预见和量化。
(4)战略管理涉及企业的变革，战略管理可以说是对变革的管理。
而运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变状态。
(5)战略管理是复杂的和、科学的、艺术的管理。
运营管理是相对简单和科学管理。
6．企业战略管理的过程简答(1)确定企业愿景、使命以及战略目标(2)战略态势分析——外部环境分析（OT）、内部环境分析（SW）(3)战略分析与选择(4)战略实施(5)战略评价与控制第二讲1．企业使命企业存在的目的。
具体来说就是在当前和未来向什么样的人提供什么样的产品和服务。
2．企业使命的作用调整各利益相关群体间的分歧；协调管理者间的不同观点；为企业愿景和目标的制定打下基础，是企业战略目标的价值方向。
课程大纲《战略管理——从战略规划到战略落地执行》
战略管理——从战略规划到战略落地执行课程背景：在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。
为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。
基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。
有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。
正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。
基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。
课程收益：◆帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法◆了解战略规划设计及企业战略管理的作用◆掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性◆学会亲自设计自己公司的战略规划方案◆学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程◆掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员课程方式：知识讲授+现场讨论+案例分析+游戏互动课程大纲导入：经典小故事，管理大智慧故事之一：刘备与诸葛亮初见问对管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局故事之二：伟大的元帝国管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计第一篇：认知篇第一讲：正确认识战略规划一、企业战略的高级形态------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程二、战略规划是企业战略的基础形态------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程案例分享：英国石油公司、苏格兰皇家银行的企业战略规划三、企业战略与企业文化的关系——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化1. 企业战略与企业使命的关系2. 企业战略和和企业愿景的关系案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等四、战略规划的特点1. 全局性2. 系统性3. 前瞻性4. 目标性五、战略规划的重要案例分享：三位美国学者对于企业战略规划的认知案例分享：五位中国知名企业家对于企业战略规划的认知1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。
第1讲 战略管理绪论
柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%。 • [2003年]
柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心 向新兴的数字产品转移。 • [2005年] • 柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作31年技术专 家，被冠为数字CTO称号。 • [2012年]
诺基亚新战略:结盟微软
• 2011年2月11日诺基亚将与微软进行广泛的战略 合作
• 诺基亚新战略的主要内容包括： • 与微软达成广泛的战略合作，建立全新的全球移动生态系
统；Windows Phone将成为诺基亚主要的智能手机平台 ； • 采用全新方式，在新兴市场把握销量和销售价值的增长， 将“下一个十亿用户”与互联网相联； • 集中投资于下一代突破性创新技术； • 新的管理团队和组织架构更专注于速度、成效和责任；
二、企业与价值
战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他 组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是 什么性质的组织。
企业是通过创造价值获取价值的组织。 什么是价值？价值是产品的一种综合属性。产品
所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之 支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的 过程。 价值和竞争，这是理解战略管理理论与实践的两 条主线。
百年老店柯达公司宣布申请破产保护。
柯达路在何方
131岁高龄的柯达，终究未能留住自 己的辉煌一刻。在1月19日，其向法 院递交自愿破产业务重组申请。柯达 董事长兼CEO彭安东(Antonio M. Perez)将此次的申请，定位为柯达在 转型上迈出的“极具意义的一步”。
第一讲 战略管理概论
一、战略管理的学科特征
战略管理是研究组织在对抗性环境中如何 获取成功的一门学问。 现代的战略管理理论产生于人们对企业战 略的研究，但其应用范围已经广及各种非 营利组织。 “战略”一词最早是一个军事概念，战略 管理理论的主要构成却是产业经济学、组 织理论与战略管理实践直接生成的知识。
学科特点
战略管理是管理科学领域中出现较晚的学 科，其思想渊源却很悠久 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以 探求成功的原因作为学习和研究的目标 战略管理主要的研究对象是企业，其理论 也适用于非营利组织和个人 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论， 但中层往往是应用者
战略的概念
“战”——战争、战斗 “略”——韬略、策划、计划 “战略” 在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将 军，指指挥军队的科学和艺术。
什么是战略？
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡
之道，不可不察也。
在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
纲领性
战略对企业各方面的工作 具有指导意义。战略一经 制定，企业上下就要为完 成这个战略而努力。
风险性
现在资源运用于不确定未 来略不能消除风险，也难 以把风险降到最小，冒该 冒之险
企业战 略的特 征
长远性
其长期性表现在三个方 面：一是目标的长期性 ，二是环境的长期性， 三是措施的长期性。
稳定、适应性
（3）改进各项业务的经营业绩
（4）获得各项业务之间的协同效应 1+1> 2 （5）确立投资重点，把资源配臵到最有吸引力的业务单位中
(1998)和最近出版的《我为什么讨厌坐飞机》。
企业战略的基本含义
明茨伯格 （H .Mintzberg）
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战略的本质：波特的观点
• 波特强调，经营效率不等于战略，经营效率和战 略都是达成优良绩效的要件，但两者的运作方式 并不相同。TQM、BPR、Benchmarking等先 进的管理工具可以提高经营效率，却无法转化成 为持续的盈利能力。战略的本质是定位，它要指 导企业建立并保持与竞争者之间的差异。
•公司战略 •业务战略 •职能战略
•大型、多元化企业的总体战略，需要决定 公司的经营领域、资源分配方式以及如何积 累公司的关键资源，还包括并购决策等
•主要解决某一个具体的经营领域如何竞争 的问题，包括在该领域的定位、希望获得的 竞争优势和所需的关键资源与能力
•在明确公司战略和业务战略对各职能要求 的基础上，确定各职能的发展目标、发展方 向和发展方式
第一讲战略与战略管理
教学目的与要求
• 了解战略决策的特点 • 掌握战略的含义与内容 • 掌握企业的战略体系 • 掌握战略管理的概念 • 了解战略管理理论的演变过程 • 掌握战略管理的过程
第一讲战略与战略管理
教学基本内容
▪ 战略的含义与内容 ▪ 战略管理思想演变 ▪ 战略管理过程
第一讲战略与战略管理
•目标应该具有明确的指向性。目标可以看
作是战略中的“何处(where)” 。为了具有指
向性，目标必须比“利润最大化”这样的核
心原则更具体。
第一讲战略与战略管理
•目标 •范围 •竞争优势 •战略逻辑
战略的内容
•经营范围明确了企业将要从事的活动，包 括对产品、市场、地理区域、技术和与其相 关的流程的界定。
• 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生产商，以 主导美国的廉价咖啡杯市场。
• 这个战略包括长期目标和对经营范围及竞争优势的简单 说明，目标是主导咖啡杯市场，经营范围是为美国的大 众市场生产廉价杯子，竞争优势是企业的低成本，但其 中忽略了对任何战略来说都至关紧要的一个因素，对这 个战略为什么会起作用的解释。在这一特定行业中，为 什么这个产品范围和竞争优势会导致这个企业取得优秀 业绩？这个“为什么”就是战略的逻辑。请看下面展开 的例子：
第一讲战略与战略管理
基于柔性的战略规划模型
•预期
•·识别变化驱动因素 •·界定未来可能的范围 •·提出情境
•运作
•·执行核心战略 •·监控环境 •·适时执行或放弃期权
•规划
•·为每种情境提出最优的 战略 •·比较最优战略以界定核 心和权变战略
•积累
•·获取执行核心战略所需 的资源 •·选择执行权变战略所需 的资源
• 当然，实际的战略更为复杂。但无论如何，战略逻辑包
含企业为什么会成功的核心论据。除非能够清晰地说明
目标、范围和竞争优势怎样结合在一起为企业的成功提
供一致和令人信服的理由，否则，我们仅仅列出了一系
列要素而非战略。
第一讲战略与战略管理
四、战略的层次
•战略可以划分为三个层次：公司层战略(Corporate Strategy)、业务层 战略(Business Strategy)和职能战略(Functional Strategy)
• 在波特看来，经营效率意味着，在进行相似活动 时，企业的绩效比竞争者来得更佳，而战略性定 位意味着，企业执行不同于竞争者的活动，或是 以不同的方式执行类似的活动
第一讲战略与战略管理
战略的本质
• 战略的本质是取舍，是确定企业获取竞争优势的 基础。
• 思考题1：战略规划就是战略吗？如果不是，两 者的关系是什么？
•企业在某方面做得比大部分的现有或潜在 竞争对手好，它就在这项活动上占有了优势， 但只有这有助于提高企业实现长期目标的能 力时，它才会成为竞争优势。
第一讲战略与战略管理
战略的内容
•目标 •范围 •竞争优势 •战略逻辑
第一讲战略与战略管理
战略逻辑
• 战略中最重要的要素可能是企业为达成其目标所采用的 逻辑，为说明原因，请看下面的简单例子：
第一讲战略与战略管理
2020/12/5
第一讲战略与战略管理
教学目的
•学习知识
•掌握战略管理的基本理论、原则和常用工具 及分析方法，了解战略管理理论的最新发展
•培养技能
•学会运用战略管理理论分析实际问题和现象， 并具备一定的解决实际问题的能力
•提升能力
•提高综合运用管理知识的能力，并且为以后 参与管理工作和成为优秀管理者奠定基础
•1980年 代
•产业组 织理论： 产业结构 决定了企 业竞争的 范围，从 而决定了 企业潜在 的利润水 平
•1990年 代
•资源能 力理论： 企业独特 的资源和 能力组合 是企业持 续竞争优 势的根本 决定因素
•2000年 后
•柔性与 创新：企 业需要获 得一系列 短期竞争 优势，柔 性和创新 是企业竞 争的关键
•创新思维
•通过课程的学习和自我的总结，拓展视野， 改变和创新思维模式，培养战略思维能力
第一讲战略与战略管理
评价标准
•平时成绩（40%)
•期末成绩（60%)
▪课堂参与和考勤：20分
➢考勤：10分，缺勤一次 扣2分，两次扣5分，三次 扣10分，三次以上扣20分
➢课堂参与：10分
▪课后作业：20分.
▪考试形式：闭卷 ▪试卷题型：名词解释、选择 题、问答题、论述题、案例分 析题 ▪试卷所用语言及答卷所用语 言：中文
第一讲战略与战略管理
•目标 •范围 •竞争优势 •战略逻辑
战略的内容
•战略目标是指一组清晰的长期目标，这些 长期目标通常是指企业希望通过其战略取得 的市场地位或状况，比如，长期目标可能是 “主导市场” 。这里用“长期”二字表明
这些目标是持久的，它们不同于企业为一个 特定的计划时期设定的特定目标。长期目标 不是一劳永逸的目标。相反，它需要花很长 时间去实现，而且一旦实现，必须积极维持 它。
• 思考：如何处理“变”与“不变”的矛盾对立关
系？
第一讲战略与战略管理
战略的本质：亨德森的观点
• BCG的创始人亨德森提出：“任何想长 期生存的竞争者，都必须通过差异化而 形成压倒所有其他竞争者的独特优势。 勉力维持这种差异化，正是企业长期战 略的精髓所在”。
• 思考：所有的差异化都有价值吗？哪些 差异化是有价值的？
第一讲战略与战略管理
教学基本内容
▪ 战略的含义与内容
▪ 战略管理思想演变
▪ 战略管理过程
第一讲战略与战略管理
战略管理思想的演变历程
•1960年 代
•战略规 划理论： 关注利用 长期规划 的方法实 现商业机 会与公司 资源的有 效匹配
•1970年 代
•环境适 应理论： 开始更多 地关注如 何适应环 境，战略 规划演变 成战略管 理
• “战略”一词最早是军事概念，战略管理 理论的主要构成却是产业经济学与管理学 的知识。（企业竞争与军事对抗的异同？）
第一讲战略与战略管理
竞争优势
• 对企业而言，成功意味着获得超额收益， 超额收益的来源包括：在行业内处于领先 地位（竞争优势）；企业所在的行业是高 收益行业；企业把握了独特的市场机会； 投机或随机因素所致
第一讲战略与战略管理
•目标 •范围 •竞争优势 •战略逻辑
战略的内容
•竞争优势是战略中的“怎样(how)”，它说 明了企业在选定的范围内怎样达到长期目标。
•竞争优势的潜在来源很多，包括比竞争对 手更低的制造成本、更高的产品质量等等， 虽然清单很长，但就大多数情况来说，竞争 优势要么意味着企业的产品或服务的顾客价 值高于竞争对手，要么就意味着企业能以低 于竞争对手的成本提供产品或服务。
第一讲战略与战略管理
课程要求
• 按时出勤 • 上课保持安静 • 多思考问题，积极参与课堂讨论 • 关闭手机或调为震动状态 • 及时、独立完成作业 • 及时预习和复习
第一讲战略与战略管理
第一章 战略与战略管理
➢问题导引：
➢如何理解战略？ ➢什么是战略管理？ ➢战略管理思想的演变过程？ ➢战略管理包括哪些步骤？ ➢本课程的主要内容有哪些？
第一讲战略与战略管理
教学基本内容
▪ 战略的含义与内容 ▪ 战略管理思想演变
▪ 战略管理过程
第一讲战略与战略管理
一、战略管理的过程模型
• 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开 的一组活动、一组工作。
• 战略管理是一个连续循环的过程。 • 战略管理的目的是提高战略的成功率
第一讲战略与战略管理
战略管理的过程-模型之一
第一讲战略与战略管理
战略管理理论的两个基础
• 价值与竞争是战略管理理论与实践的两大基础 • 企业存在的前提是能够创造价值，即能够向社会
提供一定的产品或服务，以满足某些顾客的需求。 德鲁克认为，企业是创造顾客的组织。 • 同时，企业创造和转移价值的过程是在市场竞争 环境下实现的，如果一个企业的产品在价格和性 能两方面都比另一个企业更优越，则后者的产品 就可能完全失去价值。 • 竞争不仅限于竞争对手之间
第一讲战略与战略管理
•战略
第一讲战略与战略管理
二、战略的含义
• 伊丹敬之：从环境关联的角度，指明有关组织活 动的内容和基本方向。
• 波特：公司为之活动的终点，实质是将一个公司 与其环境建立联系。
• 企业战略，是指在竞争与发展的环境中，企业为 重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案， 它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源， 以确保战略意图的实现。
•学院派对战略 管理过程有多种 描述，有的把环 境分析放在前面， 有的把设定目标 放在前面，有的 把战略实施与战 略控制合并为一 个步骤。
第一讲战略与战略管理
战略逻辑（续）
• 我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市场渠道进 行销售，以主导美国的廉价咖啡杯市场。我们在这些渠 道中的低价格会带来高销量，因为在杯子的生产中存在 规模经济，也将使我们成为低成本的生产商，这就使我 们即使在价格很低时也能获得可观的利润。