牛人的市场开发经验

制定市场战略、规划市场布局

大约在去年6月份我在浙江海宁做试点市场时，根据自身对市场的了解与领悟，以及近几年做拓展的一些沉淀整理了一套关于市场调研的操作手册，不幸的是可能是内容不够浅显易用或者价值不够，结果所知者了了，虽然给区域经理也做了一些培训，但总是纸上画虎，有形无神。回到市场一看，很多省代，经销商根本不知道有这个手册的存在，或者存在也没有引起什么反应，更不用说反响了。区域经理也一样培训完了该还回来了早还回来了，要用的还是他们自己的那一套，尽管他们也认为他们的那一套可能不好用，但他们习惯了。

前段时间体博会后在北京开了一个培训会，会上又一次提及了市场战略，规划布局。又一次的让我想起我这几年与省代经销商的合作历程，从第一年进入舒华我就在尝试让每一个市场进行不同的市场规划，战略布局。从最初的杭州到后来的重庆，贵州，云南、四川，广西，再到后来我所走过的每一个省，每一个经销商。我尝试根据他们的现状与他们的资源进行一些有效的整合与利用，让他们即快又好又长久的走上几年发展的更有效的路。但回头一看，你会发现这个事好象没有几个地方做，也没有几个地方做好。于是我反思了一下，做战略，做规划有几个必须关注的原则性的东西可能我们缺失了：

1、企业主自己的欲望，他想不想，要不要，他的思路与格局决定了他们企业与团队的视野与格局。当然这不是说他们定一个宏大的不得了目标，让所有人看到都觉得无望就是有视野与格局了，而是他有没有自己真正的让大家都觉得有希望的愿景，这个愿景首先是努力后可以达成的。

2、团队一定要参与到战略与布局规划中。没有参与就没有重视度，无法了解成因就不能全力以赴。现在我们的管理往往有一个误区，就是让他们参与了，但实际上还是一言堂。决策归你，责任自然也归你，他们只是了解了你的想法，做好做坏都是你的想法，于他无关。所谓的参与是大家一起从实际出发，务实的找到发展机会与空间，找出对应的资源匹配，让他们有信心去达成。否则他们只会认为是天方夜谭，只是给他们增加难度，增加工作量。

3、市场调查很重要，没有完善的市场调研就无法明确自己的定位，无法确定自己所处的位置就定位不出合适的竞争与发展策略，就会陷入比较混乱的思维定式中。很多人认为自己在这个市场这么多年了，太清楚这个市场的情况了，凭着自己的认知与判定就做出了自己的决策。外界再怎么沟通，都无法撼动他内心的坚定认知。

4、资源很重要，要清楚知道自己的实力与能力，要认知自己的的资源与空间。盲目扩大与过分谨慎都会让策略失去效能最大的机会。

如果前面的这几个要点做到了，那下面再来看看我们如何进行市场战略制定与市场规划布局吧。

1、首先还是市场调查。要注意的是这个所谓的调查很多人都流于形式，因为你的团队很难体会这个的价值，在做的过程中他也很难有效的收集各类信息，因为他们的能力，眼界，主动性等都会出现偏差。最好的方式是你确定好要他们去的地方，同时用表格明确好他们要调研的各项内容，规划好对应的时间表，这样他们先用模版化的方式进行推进，慢慢培养成习惯，以事自然而然的就掌握了。一般要注意的是调研的主要内容一定要涵盖：

A、竞争对手的的现状，特别是最大竞争对手的现状；

B、当地市场的容量，包括竞争产品，相关产业，政府采购，企业事业采购，商场数据等；

C、消费习惯，包括消费方式，消费理念，消费层次，主流消费群所在，消费能力等；

D、商圈调查，要明确各个商场的成本，商业地产的成本，商铺路段的成本等，为后续的布局选点提供参考。

2、SWOT分析，最简单也最有效的分析方式，但因为每个人的思考维度与系统性不同，结果出现的分析也是五花八门。但不论如何我觉得最简单的分析就三类：

A、你占市场领导者情况下，你只要分析我们的优势是什么，与竞争对手的距离在哪里，有没有直接产生威胁的，有的话，他有什么竞争优势，我们如何解决，如果没有，那我们就要保证我如何有更多的竞争优势，在市场中我们还有什么机会没有挖掘，还能设立什么门槛？

B、你处在跟随者的情况下，直接找最优秀的竞争对手，看看他们如何做，有哪些优势？有哪些短板？然后找出我们针对性的定位与打法，分阶段分步骤么走？

C、大家旗鼓相当的情况下，要确认我们想做谁的生意，还有哪些空间，我们应该怎么样在某一块领域做到最大最好，其他领域我们做为辅助？

SWOT分析最主要的要明确的是你的核心优势，在市场的准确定位，可预知的市场空间，真正的机会点与成功可能。只有明确这些你才知道你下一步应该怎么走，怎么走更有效更持久，怎么做风险更低成效更高。

3、确定你的成长目标。你的SWOT分析可以让你清楚的知道你应该在这个市场成为什么的角色定位，你想成为什么样的市场角色，你想多久达到你的目标？你认为你还有多大的空间与能量没有发挥？找到了空间你要利用好空间，找到了机会你要把握机会，找到了优势你要发挥优势。总之你应该知道你的市场在哪里，你的机会在哪里，你的未来在哪里？

4、明确你的业务结构。根据你的SWOT分析和你的目标定位，你要知道你的业务结构应该怎么样最合理，你要知道你的优势兵力应该如何排布，要清楚把时间与资源花在哪些事情是最合理最有成效，要清楚哪些是长期业务，哪些是当下要求，哪些要取，哪些要舍，哪些该争，哪些该放？否则你不知道这几年你想到什么时候通过哪些项目来达成，哪些是你的发展重心，哪些是可以做长线打算的。

5、确定布局框架：业务结构决定了你的市场布局。有些市场适合专业市场专业一条街开大店标准店，有些地方则适多开店，有些则没有专业市场，有些做商场，有些不适合做商场，每一个市场都没有一套定式，所以只有根据自己市场的特性去分析解决规划布局问题。没有哪个套路是放之四海皆准的，连真理都有孛论的时候，环境决定的适合的程度。我一向强调每个人每个市场要因地制宜，量体裁衣。但就布局而言很多时候经销商，代理商是没有概念的，凭主观意愿做事的人居多。之所以要做前面的4个环节就是为了能够更有效的打开思路，更清晰的梳理思维，为下一步的布局做准备。列如你的业务结构以团购为主，可能你的布点就要针对那些有你团购客户群的区域，或者以专卖店的形式选择攻击的方式与位置，而如果你想竞争商场的客群，你就要考虑如何借势商场百货，考虑是贴着找还是进入直面竞争，还有避而远之再采用侧翼进攻。另外你还要考虑你所在的当地消费人群的消费习惯与消费半径，各个区域位的成本分析，只有这样你才能有效的考虑到布局的合理性，有效性，合理的布局并选择到一个好的位置决定了你的成功率。不是为了开店布点而开店布点，是为了战略布局和企业发展在未雨筹谋。很多时候一城一地不成功就难以形成集群效应，也就没有了规模价值。多开店是好事，如何开，开在哪里，怎么样，靠什么支撑这个店，如何取，如何舍？战略防御还是战术进攻你要明白这个代价与投入产出比。如果你能垄断或半垄断一个市场，市场份额能占大头，那么你在这个市场就有定价权与话语权，你就有理由卖上价，而能防住其他竞争对手的进入，只要有机会你就占掉优势地位，让他们没有好位置开店，没有好区域存活，只有有整合力的人才能在市场上主导竞争趋势。这一点我在全国两个地方看到一个是云南，那是天然的优势，一个山东寿光一个小县城的经销商，那天他谈到他的这个市场格局论调，真的让我有一种类惊喜。当然舒华在江西，重庆也有这样的战略布局，只是目前来看还不能算完全成功，但基本上在通往成功的路上了。

6、确定你的团队。业务结构和市场布局决定了你的人员结构与团队组织。你要清楚事情都是人干出来的，想的再好没有团队也白搭，我发现舒华的经销商都不缺思想，不怕辛苦，但