《战略管理学》综合测试题答案(四)

《战略管理学》综合测试题答案（四）一、单项选择1 C2 C3 C4 B5 B二、多项选择6 AC7 ABCDE8 ACD9 ABCE 10 ACD三、判断分析1．错。

企业并购的类型有统一、收购和控股三种。

2．错。

企业内部变革使得企业更具有优势。

3．错。

战略制定第三阶段使用的是QSPM矩阵。

四、简答1．什么是投资战略？企业可选择哪几种投资战略?投资战略是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。

与企业的竞争战略不同，企业的投资战略通过投入不同的人力、财力和物力资源，维持与发展已经选择的竞争战略，保证所需要的竞争优势。

有六种常用的投资战略可以供企业选择，即增加份额战略、增长战略、盈利战略、市场集中和资产减少战略、转变战略以及财产清算和撤退战略。

其中，增加份额战赂的目的是大幅度地而且持续地增加企业的市场占有率。

因此，这个战略一般要求企业改变原有的竞争地位。

根据不同的寿命周期阶段，该战略可以进行不同程度的投资。

增长战略是企业在迅速扩张的市场上用来维持现有竞争地位的战略。

重大的市场增长一般都发生在产品沛场发展的初期阶段，此时需要进行高度的投资。

盈利战略是指企业处于产品／市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。

这时，行业间的竞争基础相对稳定，市场拓展速度也会变慢，企业所需要的投资也大幅度地减少。

此时，可以选择适当的投资强度。

市场集中和资产减少战略是通过重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。

一般要涉及到企业缩小经营范围，大幅度减少投资水平*转变战略是指当某项经营业务或整个企业处于衰退，但该项经营业务或企业仍有挽救的价值时，尽量阻止和扭转企业衰退命运的战略。

一般根据选择具体战略的不同，需要极小到中等程度的投资。

财产清算和撤退战略是指企业在从竞争地位弱的经营业务或企业中撤出时，尽可能多地获得更多资金的战略。

这种战略是为了收回部分投资，而不需要再进行投资。

2．简述企业战略的制定程序战略的制定是企业的决策机构组织各方面的力量，按照—定的程序和方法．为企业选择适宜的经营战略的过程。

制定战略的一般程序是：(1)识别和鉴定企业现行的战略。

征企业的运营过程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略亦应作相应地调整和转换。

然而．要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已不适应于形势。

因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。

(2)分析企业外部环境。

调查、分析和预测企业外部环境，是企业战略制定的基础。

通过环境分析，战略制定人员应认清企业所面临的主要机会和威胁．觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动动向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。

(3)测定和评估企业自身素质。

企业通过测定和评估企业的各项素质，摸清自身的状况，明确自身的优势与劣势。

(4)准备战略方案。

根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到经营目标的战略方案。

(5)评价和比较战略力案。

企业根据股东、管理人员以及其他相关利益团体的价值观和期望日标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。

(6)确定战略方案。

在评价和比较战略方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。

有时，为了增强战略的适比性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案。

3．简述企业战略控制的层次企业的控制层次包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式。

每种形式都需要完成企业的使命，实现企业的目的和目标。

(1)组织控制：在大型企业里，战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。

企业董事会的成员应定期审核企业止在执行的战略，测试它的行性，重新考虑或修止重大的战略问题。

企业的总经理和共他高层管理人员则要设计战略控制的标准．也可以指定计划人员组成战略控制小组来执行控制任务。

(2)内部控制。

内部抨制是指在具体的职能领域里和牛产作业层次上的控制。

生产作业的管理人员根据企业高层管理人员制定的标准，采取具体的内部行动。

内部控制多是战术性控制，(3)战略控制；战略控制是指企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项白和活动所进行的控制。

这种控制比内部控制更为直接和具体。

例如．在研究开发、新产品和新市场、兼并和合并等领域里，战略控制发挥着重要的作用。

4．简述横向分工结构的基本协调机制协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。

有的战略家认为，企业组织的协调机制基本上有6种类型：(1)相互适应，自行调整。

这是一种自我控制方式。

组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。

这种机制适合于最简单的组织结构。

在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也可以采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。

(2)直接指挥，直接控制。

这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。

这位负责人发加指示，监督工作。

形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样。

同时协调两只手的活动。

(3)工作过程标准化。

这是指组织通过预先制定的工作标准．来协调生产经营活动。

在生产之的，企业向职工明确工作的内容，或对工作制订出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程个所有活动都要按这些标推进行，以实现协调。

(4)工作成果标准化。

这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。

这种协调只规定最终日标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。

(5)技艺(知识)标准化。

这是指组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。

这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练*成为具有标准化知识和技能的人才。

在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。

(6)共同价值观。

这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态。

五、论述试述企业战略的实施模型。

企业战略的实施模型，基本有五种模式：(1)指挥型。

在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。

高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。

一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。

(2)变革型。

在这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。

他的角色是为有效地实施战略而设讨适当的行政管理系统，为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，增加战略成功的机会。

(3)合作型。

在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。

管理人员仍可以充分发表白己的意见，提出各种不问的方案。

这时．高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。

(4)文化型。

文化型模式扩大广合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。

在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。

在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行中，放手让每个人做出自己的决策。

(5)增长型。

在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。

这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。

这种战略集中了来自实践第一线管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。

六、案例分析巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。

纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。

促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。

面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。

巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。

从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。

实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。

它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。

该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。

巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。

一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。

回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。

巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。