使命、远景和战略目标
企业愿景使命与战略目标概述
企业愿景、使命与战略目标为了准确把握什么是企业使命，我们从分辨企业愿景、使命和战略目标开始。
企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员的思想和行动的有力武器。
企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。
核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。
未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。
核心理念和未来展望就像是八卦图的阴、阳两极，二者对立统一，构成企业发展的内在驱动力。
核心理念由核心价值观和核心目的构成。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。
比如，迪士尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，宝洁公司的核心价值观是追求一流产品，惠普公司的核心价值观是尊重人。
核心目的是企业存在的根本原因。
比如，沃尔玛的核心目的是“给普通人提供和富人一样的购物机会”，迪土尼的核心目的是“给人们带来快乐”。
未来展望由未来10到30年的远大目标和对目标的生动描述构成。
远大目标必须用生动形象的语言加以描述，才能激起员工的热情和激情，才能得到员工的认同，才能使员工完全地投入。
比如，福特把它“让汽车的拥有民主化”的远大目标，描述成“我要为大众造一种汽车，它的低价格将使所有挣得相当工资的人都能够买得起，都能和他的家人享受上帝赐予我们的广阔大地。
牛马将从道路上消失，拥有汽车将会被认为理所当然。
”企业使命（Mission）是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。
比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。
具体目标（Objectives）是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。
管理就是三定、三抓、三放、一复盘
管理就是三定、三抓、三放、一复盘管理的本质就激发员工内心中的善念，然后利用一系列的方法、技巧让团队拿到结果的过程。
而在这个过程中，一定要做好三定、三抓、三放、一复盘一、三定就是定战略、定规划、定目标（一）战略管理三要素：使命、远景、价值观1、使命：说清楚做什么的事情，为什么要做这件事；2、远景：说清楚做成什么样子，终极目标是什么；3、价值观：为了实现目标支持什么，反对什么，有所为有所不为。
（二）规划管理三要素：建班子、定方向、带队伍1、建班子：组建具有相同价值观核心管理团队；2、定方向：确定好实现战略目标路线方针；3、带队伍：让核心管理退队要紧跟公司战略目标前进步伐，与时俱进，充分发挥团队优势，认清团队的劣势。
（三）好目标的四大特性：明确性、关联性、激励性、挑战性1、明确性（1）数字量化（2）明确时间节点（3）责任到人（4）方向=目标2、关联性（1）上下贯穿，前后关联；（2）一线部门：多快好省法（以最少的成本，用最快的速度，创造最大的利润）（3）二线部门：两张白纸法（一线部门提需求、上级领导提要求）3、激励性（1）从上至下，（2）远大的梦想（3）强大的利益关联（4）高目标，高回报（5）创新的氛围4、挑战性（1）三看定目标：（2）看历史-保底（3）看标杆-合理（4）看战略-挑战二、三抓分别是：抓人才、抓过程、抓产出。
（一）什么是人才1、高绩效人才的基本素质（求实、进取、创新、协同、分享）。
（1）求实的三个标准（刨根问底、结果导向、做十说十）；（2）进取的三个标准（主人心态、竭尽全力、日新月异）；（3）创新的三个标准（抓住需求、打破常规、工作效率）；（4）协同的四个标准（向上思考、向下执行、防区延伸、中层职责）；（5）分享的三个标准（知识分享、成果分享、责任分享）。
（二）工作过程如何抓1、工作过程四步法(关于指令、关于行动、关于沟通、关于汇报）。
（1）工作指令的三个标准（确认指令、及时回报、亲撰周报）；（2）关于行动的三个标准（说到做到、保证准时、解决问题）；（3）有效沟通的三个标准（日清邮件、会议记录、写备忘录）；（4）关于汇报的三种标准（三条总结、一页报告、统计分析）。
远景、使命、价值观、战略目标
机密
沃尔玛近年营业额
1993年，673亿美元 1994年，825亿美元 1995年，948亿美元 1996年，1061亿美元 1997年，1193亿美元 1998年，1392亿美元 1999年，1668亿美元
2000年，1933亿美元
2001年，2198.12亿美元 2002年，2465.25亿美元 2003年，2630.09亿美元 2004年，2879.89亿美元 2005年，3156.54亿美元 2006年，3511.39亿美元 2007年，3787.99亿美元
机密
One world one dream!
人生应该有梦想 我有一个梦想……
我有一个梦想 有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重 有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征 有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表 有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程 有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥
机密
鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘 (Vivid description) •实现之后会 是什么样 •用情绪化的 ，生动而清 晰的语言描 述，尽量不 使用逻辑化 的，分析性 的,理性的语 言。
机密
远景
我有一个梦想
10-30年 的目标
我们相互就像兄弟之间 再没有争斗
目标实 现后会 怎么样 ？
孩子们在学校肩并肩— 一起学习，一起玩耍
机密
方法二、挑战型远景
打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(Philip
Morris,1950s)
（Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
制服阿迪达思（Crush
愿景、使命、战略、目标、价值观
愿景、使命、战略、⽬标、价值观⼀、描述：愿景就是河的对岸,使命是为什么过河,战略就是过河的策略,⽬标是到达河对岸.价值观是⼀个企业最基本和持久的信仰⼆、理解1、愿景是我们可以想象出来的画⾯,是可以实现的.2、使命是时代赋予我们的责任.3、战略是⼀种遵守⾃然规律的思维和⾏动,创造以下结果:客户价值最⼤化,员⼯的⽀持,合作伙伴的配合来达成有序经营并健全发展.4、⽬标是我们暂时可能是实现不了的,可能要⼏个世纪.5、价值观在我们追寻使命过程中的⽣活⽅式三、解读（⼀）愿景：1、愿景就是河的对岸,2、远景：未来所创造的图画。
回答“组织将成为什么”，远景是实实在在的⽬标。
3、愿景：未来组织所能达到的⼀种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第⼀。
愿景阐述的是企业存在的最终⽬的，⽐如“致⼒⼈⽂科技,驱动现代⽣活”（福⽥汽车愿景），是指组织长期的发展⽅向、⽬标、⽬的、⾃我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围⾥是什么样⼦。
愿景确⽴的是组织的主体、本源，使命确⽴的是主体的⽬标。
其逻辑是：组织先要有⾃⼰的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。
很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合⼆为⼀，这表明该组织把组织的主体与⽬标合⼀。
这种情况下，组织所提出的使命⼤多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是⼀种基于愿景的使命。
4、公司愿景 公司的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
公司愿景需要解决三个问题：1、我们要到哪⾥去？2、我们未来是什么样的？3、⽬标是什么？ 确⽴公司愿景需要考虑五个⽅⾯的因素：⾏业特点、市场环境、核⼼能⼒、资质及利益相关者（特别是最重要的利益相关⽅）。
5、企业愿景是企业战略家对企业的远景和发展⽅向⼀个⾼度概括的描述，这种描述在情感上能激起员⼯的热情。
愿景则是企业全体员⼯长期努⼒追求的理想。
6、愿景是解决“企业是什么”，告诉⼈们企业将做成什么样⼦，是对企业未来发展的⼀种期看和描述。
第四章 企业远景、使命和战略目标
战略决策篇第四章企业远景、使命与战略目标第一节企业远景一、企业远景的概念企业远景(corporation vision)：是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景。
企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，是个人或群体所渴望的未来的“状态”。
它回答企业将成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
远景/愿景的特征：简洁；清楚；抽象；具挑战性；关注未来；稳定；期望得到的。
企业远景是企业战略的重要组成部分，能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业。
90年代后，愿景（Vision）驱动型管理（彼得•圣吉、詹姆斯•C•考林斯、杰瑞•I•波拉斯、哈默尔、普拉哈拉德等）成为战略管理的新“卖点”；而上世纪70年代—80年代，企业使命或宗旨的制定是战略管理的重要组成部分（德鲁克等）。
愿景（Vision）被认为是10年－30年实现的BHAG(宏伟、惊险、大胆的目标)（BHAG是Big、Hairy、Audacious和Goal四个词的字头）二、企业远景的要素（一）界定企业的当前业务即回答我们是谁的问题。
这个问题看起来简单，但从战略角度看却不那么容易回答。
（二）确定企业的发展方向即要回答我们去向何处的问题。
这一部分描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会。
要使远景中确认的机会得到普遍认可，并能指导战略分析，对机会的描述需要有针对性，可以具体一些，但不应该局限在具体的产品或具体的细分市场上。
（三）界定实现发展规划的具体步骤即要考虑我们如何到达那里的问题。
远景的长远指导性质决定了它所描述的实现企业方向的方式不可能是具体的。
这里主要是强调技术的趋势，包括：实现企业发展方向的关键技术的未来发展、技术扩散的可能、对技术利用上的不同途径所具备的机会，以及相应的市场机会。
（四）确定衡量效益的标准即回答我们如何衡量效益的问题。
企业的每一项业务都要为实现企业的目标做出自己最大的贡献。
企业愿景、使命与战略目标体系的制定PPT课件( 59页)
❖可以在一个特定时期内实 现
❖主要是为内部人员提供指 导（有些口号也可提供给外 部人员）
如何获得持续的 竞争优势？
❖列出一系列提供产品或服 务的行动，创造附加值
❖描述公司选择的“价值方 案”
❖随市场分析、消费者经验、 试验而不断改善
❖最好严格限制在内部使用
使命领导愿景，愿景决定战略。
高层次的业绩考核
•实现愿景的量化指标是什么？ •期望的年均增长率？
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愿景存在形式
每个公司都有自己的愿景
•无论公司大小 •无论在哪个国家 •无论是何种行业
但其存在形式不拘一格
•有的被明确的提出来，有的则印在员工心里 •有的简单，有的复杂 •有的很朴素，有的很华丽 •有的是一句话，有的是一座雕塑
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企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果
要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，
以免重复或矛盾。
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愿景是公司发展的最终目的，是其对长期 发展战略目标的重大预见性认识
•愿景指出了公司存在的根本理由 •愿景代表公司对未来的雄心壮志 •愿景能够凝聚公司的全部力量为之奋斗 •愿景反映了公司要将雄心壮志转化为战略、行动和现实的愿望
肩负振兴民族工业的重任，发展成为多元经营的跨国公 司，创海尔国际品牌，进入世界500家大企业排名。
8
联想集团的愿景目标
2010年进入世界500强
“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化 的联想”
高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
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蒙牛集团的愿景与目标
愿景：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企 业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5-10 年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。
企业使命和战略目标
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到 的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要 考虑怎么修正。
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
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制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种
38
确定公司战略目标的步骤
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制定公司战略规划的步骤
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评估公司战略规划的步骤
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一点想法
42
1、目标的层次性
制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不 是（bottom-up）。
设立公司层次的目标 设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标 产生个人的目标
企业使命和战略目标
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
使命 愿景和目标
GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二 位，成为全球最具竞争力的企业。
福特汽车公司的企业目标
• 通过以下行动满足顾客：
– 高质量的轿车和卡车 – 开发新产品 – 降低向市场推出新车型的时间 – 改进工厂和生产流程的效率 – 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
• 社会责任：用活动的类型、服务天数、 财政资助来表示。例如，5年内对希望工 程的捐助增加200万元。
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企业战略目标的树形表示
企业使命 总战略目标
职能性 战略目标
子子 子 目目 目 标标 标
职能性 战略目标
子子 目目 标标
职能性 战略目标
子子 目目 标标
44
企业战略目标的核心结构表示
市场目标
创
员众认哲发
和的
的形知学展
服用
关象
与
务户
心的
盈
关
利
切
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IBM的使命陈述
• IBM公司为人类活动中的各个行业如，商业、 政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医 学等提供先进的信息技术服务，以解决其中所 遇到的各种问题。公司可为满足用户各种需要 提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及 其他产品和服务。所有这些都可通过IBM公司 在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包 括授权的销售商和经销商来解决。
18
联邦快递公司的使命
• 联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务 带来利润”之原则。公司集全球空中、陆地运 输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的 物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务， 取得了显著的经济效益。同样重要的是，对每 一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行 监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整 记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好 文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。
战略性计划战略性计划第一节远景和使命陈述Vision
4、买方的议价能力研究
➢ 买方在2方面影响行业内企业的经营： ➢ 〔1〕买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力； ➢ 〔2〕不同买方的议价能力会诱发企业之间的价格竞
争，从而影响企业的获利能力。
➢ 在以下情况下，买方具有较强的议价能力：
➢ 〔1〕买方大批量或集中购置； ➢ 〔2〕所购产品在买方购置量中占很大比重； ➢ 〔3〕该产品〔效劳〕是否具有价格合理的替代品； ➢ 〔4〕买方的购置转移本钱小； ➢ 〔5〕买方采取“后向一体化〞；如大型汽车生产
10
死亡率
0
-10 1950
1960
1970
年份
1980
1990
2000
5、技术环境
➢ 〔1〕领域内技术手段的开展变化； ➢ 〔2〕国家对科技开发的 投资和支持重点； ➢ 〔3〕领域内研究开发费用总额； ➢ 〔4〕技术转移和技术商品化程度； ➢ 〔5〕专利及其保护情况
➢ 主要包括： ➢ 行业性质
商 ➢ 〔6〕买方的利润很低； ➢ 〔7〕本企业的产品〔效劳〕对买方的产品质量影
响很大； ➢ 〔8〕买方掌握着产品的充分信息。
5、供给商的议价能力研究
➢ 供给商也制约着企业的经营： ➢ 〔1〕供给商能否根据企业的需要按时、按质、按量
地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩 大；
➢ 〔2〕供给商要求的价格制约着企业的生产本钱、从 而利润水平。
➢ 销量大增，产品形成差异化，竞争日益形成，利润 呈加速增长
➢ 重复购置成为顾客行为的主要特征，销售区域饱和， 生产能力开始过剩、竞争加剧，利润不再增长甚至 回落
➢ 销售明显下降，生产能力过剩，竞争的剧烈程度由 于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降
企业使命愿景与战略目标的确定
•怎样练就一个“愿景公司”？
• 构建“学习型组织”（彼得.圣吉，1994 。自我超越、改变心智模式、建立共同愿 景、团队学习、系统思考）
• 愿景框架（马克.利普顿 ，2003）
• “鹰派”：“两者兼得”（詹姆斯•C•考 林斯 杰瑞•I•波拉斯，1994）
• 要有“愿景型领导”(詹姆斯•C•考林斯 )
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企业使命愿景与战略目标的确定
•第三节 企业战略目标的确定
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企业使命愿景与战略目标的确定
•第三节 战略目标的确定
• 战略目标是企业在一定时期内，根据企业 外部环境变化和内部条件的可能，为完成 使命所预期达到的成果。战略目标是企业 战略的重要内容，它指明了企业的发展方 向。
• 一个好的公司愿景包括两个部分：核心价值观 和未来前景；
• 核心价值观规定了组织的耐久性，它如同把组 织黏结起来穿越时间的“黏合剂”；
• 未来前景的作用是激发变革与进步；
• 愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的 愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核 心价值观的保持和激发实现未来前景的各种变 革。
➢我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克 莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来 ➢坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀
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精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间 删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价 局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了
公司
“产品导向” 表述
“需求导向” 表述
玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽
谈谈你目前的使命 愿景与战略作文
谈谈你目前的使命愿景与战略作文彼得·德鲁克说，“很多公司想要实现的东西太多了，它们为了满足所有人的需求而失去了专注力。
一个公司的选择性越强（而不是选择面越宽）就越有效率。
如果所谓的机会没有把公司往战略目标推进，那它就不是机会，而是干扰物”。
吉姆·柯林斯提倡企业应该有一张不做清单（stop-doing list）。
除两位管理大师以外，无数的管理学研究者与实践者都提出，企业发展你的过程中应该有“定力”。
但是，在现实社会中，有太多的企业都无法保持定力，为什么？最根本的原因在于，很多人并没有想清楚，定力来自何处？从企业管理的角度讲，企业定力来自于使命。
那么什么是企业的使命？企业的使命又是如何帮助企业保持定力的呢？这就是企业管理中的一个根本性问题，企业的使命、愿景与战略目标之间的关系。
三者之间的关系可以用一个维恩图来表示。
使命、愿景与战略目标关系图一、什么是企业使命企业使命（Enterprise Mission）是指企业在社会经济发展中应承担的角色和责任。
核心词汇mission的词根miss本意就是送、放出的意思，这符合企业作为社会组织的一个器官，为社会提供服务，是一个供给方的经济学和管理学含义。
虽然企业这种组织形式在国内出现的比较晚，但是对于“使命”这个词的含义，可以说明古今是同意的。
使命”一词语出《左转》，《左传·昭公十六年》：“会朝之不敬，使命之不听，取陵于大国，罢民而无功，罪及而弗知，侨之耻也。
”简单理解的意思是，派遣人去办事的命令。
现代汉语中，有引申义为，应尽的责任、应尽的义务。
应用于企业管理领域，应该就是“应尽的责任、应尽的义务”之意。
企业使命是企业应做的事情，是企业的初心。
《华严经》讲，“不忘初心，方得始终”。
通俗地讲，使命就是企业管理者经营企业的初心。
这一点，彼得德鲁克先生有更为鲜明的观点，德鲁克认为“企业并非由其名称、规章制度或公司章程来定义，而是由使命定义。
企业使命和战略目标
2
导致企业失败最为重要甚至是唯一的 原因，就是缺乏对企业使命的充分思考。
——彼得·德鲁克
公司愿景可以聚集资源，指挥行动， 激励员工，进而推动企业取得出色业绩。 战略制定者的工作，就是识别和提出明确 的企业愿景。 ——约翰·凯恩
3
无魂有体就像稻草人 ——“爱拼才会赢” 魂魄 ——指什么？
好心 有好 报
制度层（管理制度200余项 流程190项）
物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）
引导
功能 企 业
精
神
凝聚 ：
功能 尽
职
尽
责
企
业追
激励 功能
作 风 ： 严
求 卓 越
谨
务 约束 实 功能 高 识别 效 功能
21
青岛啤酒产品广告诉求
激情成就梦想！ 青岛纯生：“青岛纯生，
激活人生！” 激情一灌到底！”
企业使命和战略目标
引言
人总是要有点精神的，一个企业也是如此。这种精神的东西， 不是公司的规章制度，也不是公司的发展战略，更不是公司 的营销策略，但它都在这些物化的东西里有所反映，这就是 公司的愿景、使命和核心价值观。正是这种精神，能够把员 工的思想统一，能够指导员工的行为，能够产生巨大的凝聚 力。公司是一个有生命的组织，如果它没有思想、文化、灵 魂，它就会失去生命。
诚信 和谐
基于消费者
使命：用我们的激情酿造出消费 者喜好的啤酒，为生活创造快乐
开放 创新
公司文化基因(DNA)
市场 观
永不
放弃
品牌 观
有情
有义
服务 观
你的需 要就是 我的工 作
质量 观
畅饮
快乐
企业愿景、使命和战略目标
第二章企业的远景、使命和战略目标社会责任与企业公民行为进入21世纪以来，社会责任与企业公民意识收到了企业界的普遍关注。
很长一个时期以来，企业高层管理者普遍持有的看法是：关注社会责任对企业成长不利，会牺牲企业的经济效益，所以，企业界更愿意投身于见效快、经济效益明显的活动，而不愿意切实履行社会责任，不愿意自觉地践行企业公民的行为。
但是，伴随着人们生活水平的提高，消费者需求性质也在迅速发生改变，“和谐社会”成为人类共同的理想追求，企业更应当将社会责任，企业公民等意识纳入到企业愿景和使命中，进而制定出具有长期效益追求的战略方案。
国内著名的战略管理专家项保华教授把战略管理过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价，并可以进一步分解为五项基本活动：构想战略愿景和使命、设定目标、形成战略、实施战略、评价战略（如图1所示）。
我们可以进一步发现的是：企业的社会责任，乃至能够体现企业社会责任感的战略决策者直觉和偏好将影响战略管理的全过程。
图1企业社会责任对战略管理过程的影响企业责任源于对社会环境的关注和变化了的社会契约关系，尤其是利益相关者关系管理的实践又不断地使企业家切身地感受到了社会责任与经济效益并不永远是矛盾关系。
企业主动地承担责任，完全可以有效地提高对社会的回应能力和绩效，处理得好。
还可以带来丰厚的经济效益，从而也共同造就出一个更令人满意的和谐社会。
1.社会责任的层次性完整的社会责任应当区分为四个不同的层次（如图2所示）：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事业责任。
它们四者之间既有区别，也有联系，并不是相互完全独立的，其中经济责任与慈善事业责任的冲突最为明显，集中体现出“关注利润”与“关系社会”之间的冲突。
具体地说：（1）经济责任：这是社会对企业的要求，他要求企业能够把收入最大化和成本最小化作为基本的目标，通过明智的战略规划来实现赢利性目标。
（2）法律责任：这也是社会最企业的要求，它要求所有企业能够共同遵守法律和规章制度，切实履行所有的契约责任。
企业的远景使命和战略目标
战略目标的评估与调整
评估标准
定期评估
设定明确的评估标准，包括财务指标、市 场份额、客户满意度等，以衡量战略目标 的实现程度。
定期对战略目标的实施情况进行评估，分 析存在的问题和不足之处。
反馈与改进
调整战略目标
根据评估结果，及时向相关部门和团队提 供反馈，指导其改进工作方法和流程。
根据企业内外部环境的变化和战略目标的 完成情况，适时调整战略目标，确保其始 终与企业的发展方向保持一致。
详细描述
企业应鼓励创新思维和行动，建立创新机制和奖励制度，激发员工的创新热情。同时，关注行业发展 趋势和市场需求变化，不断推出新产品、新服务、新技术，以满足客户需求并引领行业发展。
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企业远景使命和战略目 标的挑战与对策
市场环境变化带来的挑战与对策
总结词：市场环境变化是企业远景使命和战略目标实现 过程中面临的重要挑战之一。
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目标分解
将总体战略目标分解为各部门 、各团队的具体目标，明确责
任和分工。
制定实施计划
针对每个分解后的目标，制定 详细的实施计划，包括时间表 、资源投入和关键里程碑。
资源配置
根据实施计划，合理配置企业 内外部资源，确保目标的顺利
实现。
监控与调整
在实施过程中，持续监控目标 完成情况，及时调整策略和资
战略目标的设定
短期目标
长期目标
短期目标是具体、可衡量的，通常为 1-2年，主要关注企业当前的发展和 经营状况。
长期目标是宏伟、愿景性的，通常为 5年以上，强调企业的可持续发展和 社会责任。
中期目标
中期目标是相对长期、具有挑战性的 ，通常为3-5年，涉及企业核心竞争 力的提升和市场拓展。
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使命、远景和战略目标
中国平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规
划，安家乐业；对股东负责，资产增值，稳定回报；对社
会负责，回馈社会，建设国家。
对股东负责
股东投入资本，是对公司员工及管理者的信任。
珍惜善用每一分资本，构建完善的公司治理结构，建立以价值最大化为导向的企业经营文化，使企业价值不断增长，使股东获得满意的回报，才能赢得股东和投资者的长期信赖和支持。
对客户负责
中国平安对客户的承诺是：服务至上，诚信保障。
企业与客户关系主要是指企业对客户的服务关系，包括企业了解客户需求，并提供各种合理方法确保客户满意以及提供各种增值服务等内容。
客户是服务之本；客户满意，是企业价值之源。
努力为客户提供全方位、个性化、专业化的产品及服务，是平安不懈的追求。
对员工负责
公司是员工安身立命的依托，是职业发展的基础，是事业成功和自我实现的舞台。
员工是公司价值成长的基石，是企业的血脉。
公司对员工负责，员工奉献于公司，发展于公司，才能实现员工价值与公司价值共成长。
人才是公司的重要资产。
中国平安提出了“确保每一位为平安效力的人才都有发挥的平台、有成就感、有合适的收入、工作虽然有压力但很开心”的用人机制，以竞争甑选人才，以激励鼓动人才，以淘汰优化人才。
以“中国保险业的黄埔军校”著称的中国平安通过平安金融培训学院，设置管理、领导力发展核心课程体系，为平安战略转型培养了大量的综合金融服务人才。
通过搭建并完善有效的员工关系沟通平台，加强员工关怀，设计更合理的员工福利，实现公司、客户、员工利益的共同增长，实现员工的安家乐业。
对社会负责
作为一家有着远大抱负的企业，中国平安成立以来一直怀抱感恩之心反哺社会，积极参与各项社会公益事业，在教育公益、红十字公益、灾难救助等方面恪尽企业职责，这也是平安企业公民社会价值重要的外在体现。
平安为员工描绘的愿景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务学习的
楷模，建设国
愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合景荣服务集团，中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，
谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各相关利益主体创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。
战略目标：争创“世界500强400优
企业战略:中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。
中国平安遵循“集团控股、分业经营、
分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基
础上，确保集团整体朝着共同的目标前进。
中国平安拥有中国金融企业
中真正整合的综合金融服务平台，位于上海张江的中国平安全国后援管
理中心是亚洲领先的金融后台处理中心，公司据此建立起流程化、工厂
化的后台作业系统，并借助电话、网络及专业的业务员队伍，为客户提
供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。
通过业界首创的客户服务
节及万里通、一账通等创新的服务模式，为客户提供增值服务。