基于IPD的研发项目管理(没有废话,全是干货)
华为公司研发项目管理精髓——基于IPD流程的产品开发项目管理
华为公司研发项目管理精髓——基于IPD流程的产品开发项目管理深圳华为公司——研发项目管理精髓在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。
华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。
后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。
有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
项目管理者联盟1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
基于IPD的研发项目管理(没有废话,全是干货)[优质ppt]
![基于IPD的研发项目管理(没有废话,全是干货)[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/612c21ed6137ee06eff9184b.png)
2019年9月 2019年9月
1
内容提要
1. 项目管理的基本概念 2. 项目组织结构 3. 项目目标管理 4. 项目需求管理 5. 产品开发流程回顾 6. 项目计划制定 7. 项目计划控制 8. 质量与成本管理 9. 风险管理 10. 项目沟通管理
前言-项目管理历史
经验式项目管理（30年代前） – 1917年Henry L. Gantt发明甘特图 – 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用
现代项目管理（80年代以后） – 项目管理形成系统学科。由PMI与IPMA协会创立并完善项 目管理标准。
项目概念
项目(Project)定义
1. 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 2. （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性
能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规 定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
理解 市场
市场 细分
组合 分析
市场管理
制 分 策 计定 市 略 划细 场 及细制分定调 优 务策市略场整 化 计/业 划调优&整
管理管细理市分场市细分场并评并估评绩效估绩效
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
PMT
一流的子流程
项目管理 需求管理 文档管理 软硬件设计
概念 计划
平台与技术的开发
传统项目管理（40年代-80年代） – 1957年杜邦公司应用CPM（Critical Path Method，关键路径 法），使维修停工时间由125小时锐减为78小时。 – 1958年美国海军在北极星导弹项目应用PERT（Program Evaluation & Review Techniques,计划评审技术），缩短了2 年工期（计划时间8年）。
IPD体系概述及研发项目管理培训.ppt
在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。
研发项目启动
明确项目目标 组建项目团队 明确项目团队成员职责 明确沟通方式 建立项目环境
项目计划核心过程
范围管理
Scope Planning 范围计划
Scope Definition 范围定义
Activity Definition 活动定义
Resource Planning 资源计划
制定细分市场 业务计划
STEP4：制定细分市场的业务计划
确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定
业务战略和计划
确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场
进行组合分析
STEP3：进行组合分析
直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计
属各部门的资深研发人员
结 构 部
电 气 与 控 制
技 术 应 用
部部
中
固定防爆产品线
心
固定专业产品线
采
购
移动产品线
部
便携防爆产品线
……
产品线构成说明
1. 1名产品经理，负责领导产品线团队，对产 品线经营负总责。
2. 1名项目经理，辅助产品经理领导产品线， 负责产品线的产品开发项目管理。
3. 多名项目秘书，辅助项目经理开展项目管 理工作，负责项目计划、监控等信息收集、 汇总报告，以及会议组织等工作。
基于IPD体系的研发项目管理-课件
基于IPD体系的研发项目管理汉捷咨询郭富才2020年02月·深圳汉捷公司资深合伙人、董事副总裁、资深顾问、资深讲师•《企业观察报》、《项目管理评论》杂志顾问、编委。
•中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多（40家）、成功比例最高的咨询专家（其中1家企业咨询项目中止）。
•主持的VIVO公司IPD咨询项目，被授予中国咨询界十大成功案例之一。
•专著《用Project2002管理项目实务》、《研发困局突围》、《新产品开发管理就用IPD》、《新产品开发管理就用IPD升级版》。
•西北工业大学管理学院项目管理专业外聘教授。
•2006年被授予中国百名优秀国际项目经理。
目录跨部门的项目计划制订 02 跨部门的沟通管理 03 产品开发项目立项管理01 项目经验教训总结04概要描述☐什么产品：☐产品功能特性：☐销往何处：主要是国内，部分销往海外（待定）☐销售渠道:（国内）通过办事处直销，（海外）寻找当地合作伙伴☐如何促销：建立样板点、技术推广和广告促销、展会产品线路标此图的目的是明确目标产品在产品线中与先前产品、后续产品、比其价格高的产品和比其价格低的产品相互关系。
在市场中产品的交叠和冲突也要表示出来。
该图应该表示出产品技术的过渡，如在同一细分市场中，从2G过渡到3G。
产品包竞争性优势描述提议的产品包与竞争对手将发布的产品相比的优势。
价值描述（客户的主要需求：作为一个客户，我为什么要买你的产品？）目标描述（份额，利润，……）本产品的目标是扩大份额，增加收入和/或利润。
战略目标产品包、条款、分销、支持、订单履行和形象的目标描述。
（从我们的业务策略和市场管理的角度：即本产品是否是第一个发布的，用来抢占市场先机；或者是否是用本产品来取代一个将被淘汰的产品族；是否是用本产品来进入新的市场？）需求总结关注于前一个产品中没有的新增需求。
竞争环境市场容量产品价格范围：RMB×××－×××用户情况竞争分析竞争产品市场份额% 竞争对手#1竞争对手#2竞争对手#3市场历史市场容量公司份额（基于收入而不是销量）占公司容量的百分比第一年XX% 第二年XX% 第三年XX% 目标细分市场将销售到下列细分市场的销售目标的百分比项目目标：这些数字应基于IPMT 为产品线或产品族早已制定的业务模式目标基础上；并不一定是要基于理由充分或保守的 估计上。
IPD流程管理与项目范围管理
IPD流程管理与项目范围管理项目开发是一个复杂的过程，需要对项目范围进行明确定义和管理。
IPD（Integrated Project Delivery）流程管理是一种能够有效协调各方利益并提高项目交付质量的方法。
本文将详细介绍IPD流程管理与项目范围管理的相关概念、原则和实施步骤。
一、IPD流程管理概述IPD流程管理是一种基于协作、合作和共同决策的项目管理方法。
它将各个参与方（如业主、设计团队、承包商等）融入到项目的决策过程中，从而提前解决潜在的问题和冲突，以达到项目成功交付的目标。
1.1 IPD流程管理的核心原则IPD流程管理的核心原则主要包括以下几点：1）合作共赢：各参与方通过共同努力实现项目目标，达到互利共赢的效果。
2）共同决策：各方通过合作、讨论和决策，共同制定项目的方向和策略。
3）信息共享：各方应及时、准确地分享项目信息，增强沟通和协作效果。
4）风险共担：各参与方共同承担项目风险，共同解决问题，确保项目按时、按质交付。
1.2 IPD流程管理的实施步骤IPD流程管理的实施步骤主要包括以下几点：1）明确定义项目目标和范围：通过与各方沟通和讨论，明确项目的目标和范围，以确保各方对项目有清晰的认识。
2）建立团队：选择适当的团队成员，包括合适的业主代表、设计专家和承包商等，以确保团队成员之间的协作和合作。
3）制定项目计划：根据项目目标和范围，制定项目计划，并确保各方之间对项目进展和交付时间的认同。
4）协调工作：通过定期的会议、协商和讨论，确保各方能够有效地协调工作，解决问题并达到项目目标。
5）监控和评估：对项目进行定期监控和评估，及时发现和解决问题，并保持项目进度和质量的稳定。
二、项目范围管理概述项目范围管理是指通过明确、界定和控制项目的范围，确保项目按要求完成的过程。
项目范围管理包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等环节。
2.1 范围规划范围规划是指通过分析项目需求和约束条件，制定项目范围管理计划的过程。
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理培训背景集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM 公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
产品开发是21世纪的工业战场，正如制造业曾是20世纪70年代和80年代的工业战场一样。
如今在产品开发管理中所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有着许多类似的地方，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。
课程大纲一、产品研发面临的挑战和问题1、中国企业在产品研发方面面临的挑战2、中国企业研发管理的十大典型问题3、企业研发管理需要系统性的解决方案二、IPD（集成产品开发）体系的整体框架1、IPD的核心思想2、IPD的框架3、IPD的方法论体系4、研发管理体系的水平等级划分及演进5、各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？三、产品战略与产品平台1、产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
2、核心战略愿景的意义、示例3、产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键4、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系5、不同产品类型的产品平台示例6、产品平台战略规划的方法、步骤、示例四、市场管理与产品规划1、市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法2、缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例3、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因4、市场管理与产品规划的流程、步骤5、市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例6、市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例7、组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例8、制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例9、企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例五、IPD的产品开发决策评审1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的3、产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果4、各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例5、产品开发决策团队的组成、职责6、产品开发决策低效的原因7、企业如何建立高效的决策评审机制六、IPD结构化流程1、产品开发流程缺乏结构化的危害、示例2、IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次3、IPD结构化流程的层次结构4、集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程5、IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程生命周期阶段流程6、IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例7、IPD支撑性流程简介技术评审流程项目管理流程需求管理流程配置管理流程文档管理流程新器件选购流程质量管理流程8、IPD关键支撑性流程之一——技术评审1）缺乏技术评审的危害与后果，示例2）技术评审点的设置、各技术评审点的内容3）技术评审的过程4）技术评审原则9、如何建立高效的技术评审机制10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理11、项目管理与IPD主流程的关系12、IPD项目管理的特点13、如何做好IPD项目管理14、IPD关键支撑性流程之三——需求管理1）IPD需求管理的重要作用2）IPD需求管理方法、流程、示例3）如何做好IPD需求管理15、产品开发流程结构化的几个常见问题16、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同17、企业如何建立适合自己的IPD流程七、IPD组织平台1、产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制2、职能制产品开发组织的特点、示例3、项目制产品开发组织的特点、示例4、矩阵制产品开发组织的特点、示例5、产品开发组织常见问题及影响6、IPD组织结构的特点7、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式8、PDT在产品开发组织中的位置，示例9、PDT与职能部门之间的关系10、PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制11、优秀的PDT经理是产品开发成功的关键12、IPD对PDT经理的要求13、如何培养PDT经理14、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台八、国内企业如何成功实施IPD1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策3、实施IPD变革的过程4、IPD变革的关键成功因素5、运用变革管理思想保障实施效果案例：W公司实施研发管理体系的实践九、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题贵公司产品开发中的核心问题归纳探讨：IPD可以提供的解决方案讲师介绍Richard 资深顾问专业背景：长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。
完整版)IPD研发管理体系介绍
完整版)IPD研发管理体系介绍21世纪企业研发体系面临的挑战包括：产品生命周期缩短、客户需求多样化、技术发展迅猛、价格竞争和关键人才短缺。
这些挑战使得企业研发体系竞争力不足。
企业研发体系存在的问题包括：缺乏正确的系统研发理念、缺乏前瞻性的产品规划、缺乏投资决策评审、职能化组织结构、不规范的产品开发流程、项目管理薄弱、技术开发与产品开发未分离、缺乏CBB和经验教训的共享机制、缺乏有效的培养机制和研发考评与激励机制。
为了解决这些问题，企业需要建立高效的研发管理体系。
汉捷咨询提出了汉捷研发管理解决方案，包括产品战略体系、市场管理与产品规划体系、产品开发流程体系、产品平台与技术开发体系、研发项目管理体系、研发组织结构、研发人力资源管理体系和CMM/CMMI咨询与评估。
这些内容可以帮助企业建立有竞争力的研发管理体系，并提升内部人员的研发管理能力。
产品战略是新产品开发的起点，它可以指引产品开发的方向。
缺乏产品战略会使企业缺乏明确的方向和目标，也难以找到实现目标的方法和成功的原因。
因此，企业需要有明确的产品战略来指导研发工作。
清晰的职责分工，明确的决策层次，高效的沟通机制，灵活的适应性和创新能力。
清晰的职责分工可以避免资源浪费和重复劳动，同时也能够提高工作效率和质量。
明确的决策层次可以保证决策的及时性和准确性，避免决策失误和浪费时间。
高效的沟通机制可以促进信息共享和团队合作，提高工作效率和创新能力。
灵活的适应性可以让研发组织更好地适应市场需求和技术变革，保持竞争优势。
创新能力可以促进研发组织的持续发展和进步，推动企业不断创新和升级。
为了建立高效的研发组织结构，企业需要考虑组织架构、人员配置、流程设计和文化建设等方面，同时也需要不断优化和调整，以适应市场和技术的变化。
汉捷可以帮助企业分析研发组织的现状和问题，提供专业的咨询和培训服务，帮助企业建立高效的研发组织结构，提高研发效率和质量，实现创新和发展。
建立高效的研发组织结构可以支持产品战略、市场管理与产品规划、产品开发、产品平台和技术开发等工作开展，并且有利于多项任务并行开展和运行。
集成产品开发(IPD)流程与研发项目管理
集成产品开发（IPD）流程与研发项目管理培训背景集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
产品开发是21世纪的工业战场，正如制造业曾是20世纪70年代和80年代的工业战场一样。
如今在产品开发管理中所发生的变革与几十年前制造业方面所发生的变革有着许多类似的地方，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。
课程大纲一、产品研发面临的挑战和问题1、中国企业在产品研发方面面临的挑战2、中国企业研发管理的十大典型问题3、企业研发管理需要系统性的解决方案二、IPD（集成产品开发）体系的整体框架1、IPD的核心思想2、IPD的框架3、IPD的方法论体系4、研发管理体系的水平等级划分及演进5、各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？三、产品战略与产品平台1、产品战略的层次：核心战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品战略。
2、核心战略愿景的意义、示例3、产品平台战略是决定产品竞争力和公司长期成功的关键4、产品平台与技术、产品线、产品之间的关系5、不同产品类型的产品平台示例6、产品平台战略规划的方法、步骤、示例四、市场管理与产品规划1、市场管理与产品规划是落实产品战略目标的重要方法2、缺乏市场管理与产品规划的危害及后果，示例3、缺乏市场管理与产品规划是产品开发不成功的重要原因4、市场管理与产品规划的流程、步骤5、市场评估，了解市场环境、分析市场机会，方法、工具、示例6、市场细分，理解细分市场客户需求，挖掘产品开发机会，方法、工具、示例7、组织分析，评估细分市场竞争力，评估产品开发优先级，方法、工具、示例8、制定业务计划，制定产品线业务计划、产品开发路标规划，示例9、企业如何建立市场管理和产品规划机制，示例五、IPD的产品开发决策评审1、缺乏产品开发决策评审的危害及后果，示例2、新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的意义、目的3、产品开发决策评审的内容和依据——决策要素、各阶段业务成果4、各决策评审点的内容和决策依据介绍、示例5、产品开发决策团队的组成、职责6、产品开发决策低效的原因7、企业如何建立高效的决策评审机制六、IPD结构化流程1、产品开发流程缺乏结构化的危害、示例2、IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次3、IPD结构化流程的层次结构4、集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程5、IPD各阶段流程介绍概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程生命周期阶段流程6、IPD流程的要素：活动说明、模板、检查单、作业指导书，举例7、IPD支撑性流程简介技术评审流程项目管理流程需求管理流程配置管理流程文档管理流程新器件选购流程质量管理流程8、IPD关键支撑性流程之一——技术评审1）缺乏技术评审的危害与后果，示例2）技术评审点的设置、各技术评审点的内容3）技术评审的过程4）技术评审原则9、如何建立高效的技术评审机制10、IPD关键支撑性流程之二——项目管理11、项目管理与IPD主流程的关系12、IPD项目管理的特点13、如何做好IPD项目管理14、IPD关键支撑性流程之三——需求管理1）IPD需求管理的重要作用2）IPD需求管理方法、流程、示例3）如何做好IPD需求管理15、产品开发流程结构化的几个常见问题16、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同17、企业如何建立适合自己的IPD流程七、IPD组织平台1、产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制2、职能制产品开发组织的特点、示例3、项目制产品开发组织的特点、示例4、矩阵制产品开发组织的特点、示例5、产品开发组织常见问题及影响6、IPD组织结构的特点7、IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式8、PDT在产品开发组织中的位置，示例9、PDT与职能部门之间的关系10、PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制11、优秀的PDT经理是产品开发成功的关键12、IPD对PDT经理的要求13、如何培养PDT经理14、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台八、国内企业如何成功实施IPD1、怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略2、实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策3、实施IPD变革的过程4、IPD变革的关键成功因素5、运用变革管理思想保障实施效果案例：W公司实施研发管理体系的实践九、IPD如何解决贵公司产品开发中的问题贵公司产品开发中的核心问题归纳探讨：IPD可以提供的解决方案讲师介绍Richard 资深顾问专业背景：长期从事高科技企业开发管理工作，先后担任过软件开发工程师、项目小组长、系统分析师及项目经理等职位。
研发项目管理IPD流程管理
构建模块功 标 准 &现 有 单
能 元
制定系统测试 &认 证 计 划
确定产
确
定 性
可 需
测 求
试
品
包
需
求
制定资料开发和翻 译计划
验 证 （ BBFV） 新单元
开发“ 开发” 测试装备 开发和验证资料
翻译
Beta 测 试 SVT2 外部系统认证测试 & 标杆测试 打印、装运、存储资料
翻译验证测试
明确可服务 性需求 制定客户服务支 持策略
制定各专业实施 计划
15H 协助制定质量标准
开发计划制定
15A 制定配方改进和工 艺、资料开发计划
15B 制定质量标准开发
和试验计划
15C 制定外协机构管理
计划
15D 制定设备（试验）
改造计划
15E 制定试验物料采 购、供应商选择及
原材采购计划
15F 更新市场计划
11 验证销售预测
12 销量承诺
15G 制定渠道销售计划
技术评审3
16A 组织进行专业计
划评审
16B 组织进行专业计
划评审
16C 组织进行专业计
划评审
制定项目实施计 划
17A 组织和制定项目 实施计划WBS3/4
17B 组织和制定项目 实施计划WBS3/4
17C 组织和制定项目 实施计划WBS344
17D 参与制定项目实 施计划WBS3/4
17E 参与制定项目实 施计划WBS3/4
明确可制造性需 求
制定制造策略
制定客户服务支 持计划
制定制造计划 装备总体方案和 工艺总体方案设
结束
23 项目经验总结
(完整版)IPD研发管理体系介绍_6846
21世纪公司研发系统面对的挑战：1.产品生命周期大幅度缩短2.客户需求多样化、个性化，对产品功能、质量及性能的要求愈来愈高3.技术发展迅猛4.价钱竞争致使收益连续下滑5.重点人材欠缺是什么原由造成了公司研发系统竞争力不足？研发系统存在的下述各种问题却使公司在面对这些挑战时其实不可以做到应付自如：1.未形成正确的、系统的研发理念2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划◆产品平台规划（没有平台化、系列化地开发产品）◆产品线规划（被动的响应市场和竞争，未充足考虑资源的均衡）3.在开发过程中缺乏投资决议评审4.职能化特色显然的组织构造阻挡了跨部门的协作5.不规范、不一致、接力式 /串行的产品开发流程6.项目管理单薄（包含进度、质量、成本、风险等）7.技术开发与产品开发未分别，缺乏技术规划与运作体制8.缺乏 CBB （共用模块）及经验教训的累积和共享体制9.缺乏有效的培育体制（特别是针对重点人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提高10.缺乏有效的研发考评与激励体制（点击上图可放大）公司应当成立如何的研发系统？要解决研发管理中的问题，打造高效的研发管理系统，公司需要系统性的研发管理解决方案。
汉捷咨询在汲取国内外最正确研发管理理论和实践—— IPD（ Integrated Product Development ：集成产品开发）系统的基础上，联合国内公司的研发管理现状，提出了汉捷研发管理解决方案，其中心思想以下：1.产品开发是投资行为2.鉴于市场的创新3.鉴于平台的异步开发模式及重用策略4.技术开发与产品开发相分别5.跨部门共同6.构造化的并行开发流程7.产品线、资源线并重8.职业化的人材梯队建设汉捷研发管理系统的内容主要包含：1.产品战略系统2.市场管理与产品规划系统3.产品开发流程系统4.产品平台与技术开发系统5.研发项目管理系统6.研发组织构造7.研发人力资源管理系统8. CMM/CMMI咨询与评估汉捷经过咨询、培训等服务形式，向公司教授方法论、工具、模板，引导公司成立有竞争力的研发管理系统，同时提高其内部人员的研发管理能力。
集成产品开发IPD之研发项目管理策略：如何在需求、质量和进度以及成本之间取得合理均衡？
集成产品开发IPD之研发项目管理策略：如何在需求、质量和进度以及成本之间取得合理均衡？集成产品开发IPD之研发项目管理策略：如何在需求、质量和进度以及成本之间取得合理均衡？作者：谢宁研发过程常常遇到的困境：市场往往提出紧急需求，给研发的时间太紧。
严格按照流程，产品研发无法满足进度要求，按照市场要求的进度又无法满足质量要求。
需求方面普遍存在的问题有：n 需求传递不畅和管理不当（尤其是周期很长的项目，很多需求被遗忘，直到签单或验收的时候才发现）；n 迟迟不能确定需求，后端无所适从和返工风险高；n 需求的理解在不同环节的人员中存在差异，没有遵循统一的基线化、变更管理等过程；质量和流程管理方面前普遍存在的问题有：n 僵化执行流程，满足流程成为工作目标，而不是运用流程手段尝试明显有益的挑战；n 团队内耗，开发、测试人员无所适从，从而无形中导致了质量的下降；n 在项目约束条件下不惜成本强调质量或不顾风险牺牲质量，导致最终投入产出比并不高；n 在进度紧张导致不可能完成所有的质量活动时，团队成员不能对活动裁减、质量策略达成一致，或者产品经验不足，制定的策略最终验证不能支撑目标，“质量活动”没有真正发挥作用。
时间、进度方面，目前普遍存在的问题有：n 市场订单需求往往比较紧急，按照正常流程开发无法满足进度；n 按照市场给定的时间开发出来后，发现原来客户订单和需求也用不着这么紧急；如何在需求、质量和进度以及成本之间取得一个合理的均衡？在达到控制研发产出变异大的过程中，有哪些措施可以协助我们在诸多约束条件下取得一个“最优解”？不同的企业采取的方法不同：有的倾向于要求员工加班加点来保证完成，但毕竟不是长久之计，员工成就感低和容易疲劳，离职率高；有的喜欢砍掉一部分需求或降低质量，匆忙上市，这样把握不当的话，会造成客户的不满和在维保阶段的成本剧增；有的倾向于放松过程控制，托付给“高手”，但问题是高手是“稀缺资源”和“不能以一己之力承担重托”……如果从项目管理的角度出发，通过分析企业采取不同的措施和手段来项目整体产生的影响（见表14-1）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
综合管理
范围管理 时间管理
启动
项目计划编制
工作范围计划 活动定义、排序 活动工期估算
项目计划执行
工作范围定义
总体变更控制
范围变更控制 进度控制
项目收尾
进度表编制
费用管理 资源计划 费用估算 费用预算分配 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 质量计划 组织计划 人员获取 沟通计划 风险识别 风险量化分析 风险应对计划 采购管理 采购计划 询价计划 供应商选择 合同管理 合同收尾 信息发布 项目状况汇报 风险监控 质量保证 团队建设 质量控制 费用控制
项目经理3
项目经理4
项目经理5
硬件工程师1 软件工程师2
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
测试工程师3
优点：项目经理全权负责，成员全职，发挥团队精神，决策反应速度快。以市 场/客户为导向。 缺点：资源配置重复，规章制度执行不一致，项目间沟通少。 适用：包括多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的 项目，不适用于规模小的企业。
二、对职能部门的交付负责
1. 充当与职能部门的桥梁
2. 向职能部门经理汇报项目情况
3. 应用职能部门的策略、工具和标准
项目核心干系人的职责（续）
三、协同外围小组的活动
1. 管理职能部门外围组的项目计划和预算 2. 负责PDT与职能部门间的信息交换 3. 在职能部门内对设计/项目进行评审 4. 向职能经理提供外围组成员的项目绩效输入
项目成功和失败的主要因素
外部挑战
产品生命周期大幅缩短 客户需求多变，对产品质量与性能 的要求越来越高 技术发展迅猛 价格竞争导致利润持续下滑 关键人才短缺 ……
讨论：企业研发项目管理存在的问题
内部问题
项目目标 项目组织 产品开发流程 计划 控制 质量与成本管理 风险管理 ……
矩阵型组织结构
总裁
市场总监
产品线总监
总 工
制造总监
产品总监助理
技术管理中心
供应 部长
生产 部长
品质 部长
财务 部长
服务 部长
产品经理
PDT经理
结 构 部
工 艺 部
电 气 部
… …
实 验 室
供 应 部
生 产 部
品 质 部
财 务 部
服 务 部
…
产品经理
…
PDT经理
矩阵型组织结构
研发与行销管理委员会
项目管理部
部等），提高产品全流程意识和技能。
3. 项目实践：通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获 取经验。 4. 共同探讨：与一些具有你想学习的技能的项目经理进行 探讨。
项目核心干系人的职责
一、作为PDT核心小组的职能专家
1. 负责职能领域的设计并解决问题 2. 代表职能部门做决策 3. 共同负责小组的最终结果（管理项目计划，履行PDT与IPMT的合同） 4. 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报
项目的例子： ―新产品/新服务的开发项目 ―房地产开发项目 ―大型体育比赛项目或文娱演出项目 ―咨询项目、企业管理变革项目
项目的特征 目的性
具有特定而明确的最终目标
时限性
具有明确的开端和明确的结束，历时有限
以ODM为例说明
唯一性
每个项目只发生一次
合作性
由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现
核心小组组长和成员有项目权力
和责任；
职能部门经理（资源经理）关注
制造
财务
服务
于建立优秀的部门，而不是项目 的日常决策。
外围组/扩展组
项目经理（LPDT)的角色及职责
领导整个项目小组：
1. 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责；
2. 将分配项目职责到PDT核心组成员；
3. 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策；
•在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组
职能部门(资源部门)经理的职责
支持PDT工作
1. 在预算、质量和时间范围之内，实现对项目的承诺 2. 避免直接控制项目，但提供技术方面的指导和建议 3. 协调跨项目的技术合作
与管理层进行沟通：
1. 作出各DCP的日程安排，提交业务计划和建议； 2. 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 3. 及时提供项目的进展情况；
项目经理（LPDT)的角色及职责（续）
管理整个项目小组：
1. 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计 划互相耦合； 2. 为所开发产品包制定和管理跨职能部门的计划； 3. 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 4. 对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各职能部门 的核心项目组成员详细制定各职能领域的WBS； 5. 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执 行各类活动 ； 6. 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 7. 跟踪问题直到问题解决； 8. 管理项目更改控制； 9. 确保合法的有调整的需求被满足。
问：如果不能提供合格的PDT成员，怎 么办？
项目外围干系人的职责（续）
1. 执行项目计划，完成产品定义、设计、测试等工作（关注于特定的专
业任务，“Just do it”）
2. 向PDT成员和资源部门经理报告项目时间表、预算、风险和开发工 具需求 3. 向PDT成员报告项目交付件状态和出现问题
4. 应PDT的要求参加PDT会议（如需要）
基于IPD的研发项目管理
2016年11月
1
内容提要
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
项目管理的基本概念
项目组织结构 项目目标管理 项目需求管理 产品开发流程回顾 项目计划制定 项目计划控制 质量与成本管理
9.
风险管理
10. 项目沟通管理
前言-项目管理历史
经验式项目管理（30年代前） – – 1917年Henry L. Gantt发明甘特图 20世纪30年代：里程碑（Milestone）的提出与广泛应用
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
Proc
PMT
IPD流程
概念 计划 开发 生命 验证 发布 周期
Dev Mfg Full Mkt Svc SW Fin Dev Mfg Full Proc SW Fin Mkt Svc
PDT
平台与技术的开发
Proc
TDT 一流的子流程 项目管理 需求管理 文档管理 软硬件设计 配置与变更 CBB－重用 质量管理 技术评审 采购/外协管理 管道管理 考评 平衡记分卡（Balanced Scorecard） IPD工具 共用工具（业务，技术）
现代项目管理（80年代以后） – 项目管理形成系统学科。由PMI与IPMA协会创立并完善项 目管理标准。
项目概念
项目(Project)定义
1. 创造唯一的产品或服务的时限性工作。
2. （美国项目管理协会-PMI）：项目是为了在规定的时间、费用和性 能参数下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规 定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
技术开发部
总工办
市场部
财务部
其他职能部门
结 构 研 究 室
硬 件 研 究 室
软 件 研 究 室
测 试 研 究 室
中 试 研 究 室
PDT1 PDT2
PDT3
矩阵结构的特点
优点：项目是工作的焦点，通过项目协调员或项目经
理可以使各项目目标平衡，避免资源重复。
缺点：团队成员为两个以上主管工作。当有冲突时，
会处于两难困境；员工的职业发展可能受到一定的限
制。
适用：需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复
杂，不需要关键技术人员全职为项目工作，特别是某
个项目需要同时共享某些技术人员时。
研发组织形式比较总结
组织类型
项目特征 项目经理的权力 专职项目人员比例 项目经理 项目经理的头衔 很少或无 完全没有 兼职 项目协调 人/项目负 责人 项目管理行政人员 适用的项目复杂性 兼职 低
这个案例，对我们有什么启示？
矩阵结构的产品开发团队（PDT）（举例）
PDT采用基于矩阵结构的跨职能核心项目小组法，
保证沟通、协调和决策的高效。
跨部门核心小组
硬件 软件 结构 开发 采购 核心小组组长 质量 协调人 测试 工艺 工装
核心小组组长在不同职能中发挥
直接的、综合性的影响；
组员完全代表相应的职能部门；
项目管理过程是重叠的
案例：点钞机
收尾
项目管理九大知识领域
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
工具、技术
项目综合管理
项目干系人的 需求和期望 工具、技术 满足或超过项 目干系人的需 求和期望
人力资源
沟通管理
风险管理
采购管理
九大知识领域和五个过程之间的关系
知识领域 项目管理过程 启动 计划 执行 控制 收尾
内容提要
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
项目管理的基本概念
项目组织结构 项目目标管理 项目需求管理 产品开发流程回顾 项目计划制定 项目计划控制 质量与成本管理
9.
风险管理
10. 项目沟通管理
项目组织形式
职能型组织结构
不注重客户，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客
户；但减少了重复工作，有专业化的好处。
项目干系人
发起人 项目经理、项目成员 外围执行组织
客户、用户
其它
约束三角形
质量Q
范围S