行业环境分析

7) 政府政策 8) 预想的报复
4. 应对新加入者的策略
1) 扼杀型（强烈反击型）
在竞争对手新加入时即进行强烈的反击，将 威胁消除在萌芽状态。
2). 3). 4). 5).
局部反击型 以逸待劳，坐观其变。（漠视型） 自强型 战略收购型
二. 现有行业竞争者之间的竞 争（竞争与合作）
1.竞争的表现形式 价格战、 广告战、引进新产品、提高服务 水平 价格战的环节： 原材料 生产 市场 售后服务
国家可能强制要求取代一些对社会和人类健 康有害的产品，比如，国家规定城市公共汽 车都应使用天然气能源。
3). 自然的替代过程
4). 低成本的替代产品。 尤其引人注目 的是这样两类替代品： (1）比本行业更能提高性能/价格比 的替代品 (2）由获得高利润行业来生产的替代产品。 比如微软进军反病毒技术。
2.影响行业竞争程度的因素： 2.影响行业竞争程度的因素：
1). 行业内企业的数量和力量对比 少数企业 完全竞争 半垄断 势均力敌
完全垄断
竞争与行业结构
完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争
没有竞争 对手，竞争 性弱，消费 利益水平低
几个主要企 业进行竞争 竞争不激烈 关键在市场 定位
竞争激烈 关键在于 如何实施 战略
4). 供应商作出前向一体化的威胁 5) .本行业不是供应商的 主要客户。
四. 买方的讨价还价能力
1. 表现形式： 降低价格，提高服务质量或更多优质服 务。 2. 影响买方讨价还价能力的因素： 1). 相对于卖方的销售量而言，购买是大 批量和集中进行的。 2) . 购买者集团从本行业购买的产品是标 准的或无差异的。
4) . 行业 内没有差别或没有行业转换成 本 5). 行业内的总体生产规模和能力大幅 度提高 6). 退出障碍
退出障碍 进入障碍
高
低
高 低
高利润高风险 稳定的高利润 低利润低风险 稳定的低利润
三.供应者的讨价还价能力
1. 方式：提高价格降低服务质量 2. 影响讨价还价能力的 因素： 1) 供应商的数量，其集中程度是否高于购 买 行业的集中程度 2) 供应商的产品差异率或高转移成本 3) 供应商无替代产品竞争
2、竞争对手的分析要素
竞争对手 的动力—— 长远目标 1.竞争对手的意图 2.竞争对手如何反击 3.竞争对手的弱点 4.竞争对手是否战略 转移等 自己的、竞 争对手和行 业的假设 对手的能力 ——优势和 劣势 竞争对手 在做什么 ——现行战略
1）竞争对手的长远目标
可以判断竞争对手对自己的位置是否满 意，竞争对手将要采取什么样的战略变 化 了解不同层次的目标
五. 替代品的威胁
1.替代品是指在功能上能部分或全部替代 某一种产品的产品。 2. 当一种产品的相对价格高于替代产品 的价格是，人们就会转向购买替代产品。 即替代品给了行业的产品价格一个上限。
3. 影响产品替代的因素： 1) 新技术的出现，加剧旧有产品的淘汰过 程，将产品功能转移到新产品上。比如， 光盘版本书籍代替印刷版态系统示意图
供应商 之供应商
基础设施 （通讯、能源、 交通等）
代理商 供应商
生产厂家
分销商
专卖店
用户
供应商之 上游产品
配套产品
第二节. 第二节. 竞争对手分析
1. 竞争对手的界定 行业内直接竞争对手和间接竞争对手， 划分出不同的竞争对手集团。 案例： 直接竞争对手： 非常可乐——可口可乐、百事 间接对手——纯净水、乳饮料、茶饮料、 运动饮料、果汁厂商
（3）. 竞争对手对行业及行业中其它对手 的假设
判定行业的发展趋势和竞争对手的发展方向等。
4） 竞争对手能力分析
竞争对手的资源优势 竞争对手的各项能力分析 竞争对手的核心竞争能力何在
5）估计竞争对手的反应
竞争战略是一个博弈的过程。 常见的反应有防御型、进攻型和以静治 动型。 每一种反击形式可以随着形式的不同而 变化出多种具体的反击方式。 如：全线进攻型、局部反击型、局部防守、 随机应变等。
● 规模越大，进入壁垒越高。 ● 大规模进入，投资大，反击风险高。 ● 小规模进入，单位产品成本高。
(2)规模经济的表现形式 (2)规模经济的表现形式
. 企业某几项职能（部门）上的规模经 济。 . 表现为联合成本。（一条龙的主副产品 生产线） . 纵向一体化的联合经营规模。企业具有 前项合作和后向合作的规模优势。
供应商 （卖方）
行业内现有企 业间的竞争者
消费者 （买方）
购买方的讨价还价能力 替代产品的威胁
替代品
这五种力量的竞争状况及其综合程度， 决定 着行业的竞争的激烈程度，从而也 决定着企业在行业中的获利能力。 在竞争激烈的行业，没有一家企业可以 获得惊人的收益。 行业的竞争程度还决定着资金向本行业 的流入程度。
2）竞争对手现有战略
通过市场中竞争对手的产品、价格、促销服务 等信息和其他相关信息判断竞争对手所采取的 竞争策略。
3）竞争对手假设（判断）
（1）. 竞争对手的理论假设
经营的出发点或经营的理念，相信通过这样 的方法或努力企业就可以取得成功。（例：非常可 乐的假设）
（2）. 竞争对手对自己的假设：
判定自己的优势和劣势，持续的时间等。给自己一 个定位。
很多相似的 竞争企业竞争 没有主宰者 行业利润 非常低
2) . 行业内市场的增长速度
增长速度缓慢，则争夺市场的竞争 越激烈。
3) .行业 内企业有高的固定成本或库存成本
(1）. 固定成本高 扩大产量 激烈竞争 (2）. 存储费用高 竞争 多销 降低价格
降价
激烈
研讨：当前电信行业现状分析
1.竞争格局 2. 2.各自优势、劣势 3.对策
一.
新进入者的威胁
1.加入原因：行业利润高 2.后果：
1). 行业的生产能力加大，企业市场占 有率下降，竞争加剧，价格下降，行业平 均利润降低。 2). 新加入者将与原有企业进行资源（生产资 料）的竞争，使得行业的生产成本增加。
新进入者的威胁
3.影响新进入者威胁的因素：（进入壁垒） 1). 规模经济： ( 1 ) 指生产单位产品的成本随着生产规模 的增加而降低。
新进入者的威胁
2) 产品差异优势和用户忠诚度 3) 资本需求
对行业的初始投入的高低。
4) 转换成本
（包括机会成本、 会计成本和感情成本）
5)分销渠道
销售体系的建立将是企业竞争力的一个重要 体现
6). 与规模经济无关的成本优势
. 行业内企业已经拥有的专利技术 . 企业的最佳地理位置 . 企业控制了主要原材料的来源
行业环境分析
行业环境分析的目的： . 在决定进入某一行业之前进行竞争强度 的分析 . 进入某一行业之后要运用行业竞争分析 确定企业所处的位置 . 通过行业竞争分析来确定自己的竞争战 略，以便减少行业的竞争强度或 改进 自己的位置。
第一节 波特的五种竞争力分析 模型
潜在 进入者
新进入者的威胁 供应商的讨价还价能力
3. 市场信号的识别 1）. 信号的特点： 真实和虚假，直接和间接 2）. 常见市场信号： ● 提前预告 ● 事后宣告 ● 同行业的公开讨论（行业会议等） ● 偏离过去的目标 ● 交叉回避（不直接竞争）
案例：巨人集团兴衰的启示 案例：巨人集团兴衰的启示
3). 行业的转换成本很低。
4). 购买者从行业中购买的产品占其成本或 购买数量的相当大一部分，以及购买者 的利润很低。
5). 购买者采取向上游一体化的可能性。
采购者采取控制或参与上游产品（如原材料） 的生产或销售工作。如美国的可口可乐就采 取投资罐装厂的办法控制可乐拉罐的价格。
6.
买方拥有企业内部成本结构的信息程度。