学习型组织的理论基础、背景及成功实践

美国 所中人的价值 师之一《商业周刊》(2001年10月) 被誉为继彼得• 五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》《变革
的基本定位 德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》
因改革哈佛商学院研究生课程设计而受到埃克森 《领导究竟应该做什么》《领导变革》《松下领导学》《
五项修炼及其核心内容
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二、时代背景
未来唯一持久的优势， 是有能力比你的竞争对手学习得更快。
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人力成为最重要的资本。对人的投资是获利最大的投资。但这个投资不 是针对个人，而是培育组织学习力。个人将成为组织学习网络上的终端，通 过组织学习形成组织智慧，为顾客创造更大价值。
知识成为最重要的资源。利用低廉的天然资源来发展的时代已经过去， 真正的管理重心是发挥人的创造力。组织中无形资产的比重正在超越物质资 产。通过知识管理实现知识聚集已成为持久竞争力的来源。
“哪怕是有咖啡和红酒相伴，康易成及其课题小组当初解读《第五项修炼》的 过程也并不轻松“。不断地相互启发，反复地讨论与修改，这项任务占用了课题 组五位成员整整八个月的业余时间。教材开发出来之后，JAC又进行了两年的中层 干部轮训，一年的全体员工培训。培训结束的作业呈报上，很多员工都表示“受 到了一次心灵的洗礼”。
学习成为最重要的手段。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对 手学习得更快。真正意义上的学习是一种改善人们管理、组织和领导的思维 方式。是一个系统的完整的整体。
创建学习型组织的时代背景
guangxu.农业社会(2000年) 工业社会(200年)
知识老化：
一个1976年毕业的大学生到1986年，他的 知识就基本老化，上世纪80年代到90年代的 大学生所学知识不到10年就已经老化了。
《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人， 改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在 与内的智障，寻求到克服它们的可能。 《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理 论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下， 懂得如何提升自己的能 力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团 队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。
我们面临的环境： ——巨变而又剧变的时代
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20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临 着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环 境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力， 延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
信息社会(当今)
精神社会(正在形成)
企业寿命：
根据荷兰一家咨询公司的调查数据显示，在
知识折旧：
最近30年产生的知识总量等于 过去2000年产生的知识量的总 和；到2020年，知识总量是现 在的3-4倍；到2050年，目前 的知识只占届时知识总量的1%。
欧洲和日本企业的平均寿命是13年，每年 在新创办的企业中，第一年就有50％的企 业关门停业，70％的企业支撑不过3年，90 ％的企业生存不超过5年，大约有5％～6％ 的企业可以挺过10年，有1％～3％的企业 可以存活 30～50年。我们是否真的来到 “快生快死快挣钱”的时代?
江淮创建学习型组织的由来
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1、真正意义的学习。
江淮汽车1996年导入学习型组织理论，1997年在公司职工代表大会上正式发表 “学习宣言”：“学习的真正意义是什么？就是提升创新的能力。要培养职工之 间真诚对待，要让每一个人养成探究事实的习惯，要向所有可以学的事学习，向 所有可以学的人学习，最终达到共同思考、智慧共享的状态。我们都是系统中的 一环，组织中的一员，在我们中间，创造未来的庞大潜力非常巨大，有待我们去 开发。学习便是开发潜力的唯一有效的方法”
彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜 的大公司，到了80年代已有1／3销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉 的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并 最终导致组织的衰败。组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障 碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人 类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是，无形中我们付 出了巨大的代价——全然失掉对整体的归属感。这个障碍对组织来说是致命的， 许许多多的企业因此走向衰落。彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立 学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。
《第五项修练》顺应了信息化时代大潮，是知识经济的产物，完全符合我国创建学习型 社会、学习型城市、学习型企业和学习型家庭的发展目标。
《第五项修炼》的意义与贡献
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五项修炼的地位、作用与相互关系
3. 1.
•第1项修炼：自我超越 •第2项修炼：改善心智模式 •第3项修炼：建立共同愿景 •第4项修炼：团队学习 •第5项修炼：系统思考
直到董事长左延安在《经济日报》上看到《第五项修炼》的连载时，才觉得自 己找到了公司所需要的这种理论。“人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆 成片断来理解，而组织也很容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命 的，许许多多的企业因此走向衰落。故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成 一种学习型的组织，以此来克服组织智障”
向上的成长
自 我
共 同
超
愿
越
景
5.系统思考 -核心
稳定的基础 4.团队学习 2.改善心智模式
精彩表述：“人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，而组织也很 容易缺乏一种系统思考的能力。这对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。 故而，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障”
汤姆•彼得斯 美国
面向市场、面 向顾客
《经济学人》杂志称他为管理大师中的大师，《 商业周刊》称“商务的最佳伙伴和最恐怖的梦魇 ”，《洛杉矶时报》称“彼得斯是后现代企业之父
《追求卓越》《成功之路》《寻求企业最佳管理法》《探 索企业成功之路》《致富秘诀》《卓越的浪潮》《乱中取 胜》
9 诺尔•迪奇
美国 领导力变革
学习型组织理论产生的背景
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1.学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织
企业竞争说到底是人才竞争，其实不完全对，按学习型理论，企业竞争说到底是学习力的竞争。打个比方， A企 业有高级人才100名， B企业有高级人才200名，那么 B企业是否一定能胜 A企业呢？不一定。按照学习型理论， 虽然 A企业的高级人才只有 B企业的一半，但如果 A企业员工学习力很强，那么 A企业就比 B企业更具市场竞争 力，因为这不是简单的高级人才对高级人才，而是看他们是否具有更大的创造力。
3 约翰•科特
美国 领导与变革
奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰 新规则》《企业文化与经营业绩》《变革的力量：领导与
写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因 管理的差异》《现代企业的领导艺术》《总经理》《权力
著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商 与影响》《组织动态学》《企业成功转型8部骤》《废墟中
弹性系统——跨功能、跨企业的团队
全球战略——企业决战成效的关键
跨文化管理——管理文化的升华
四满意目标(顾客、员工、投资者、社会)——企业永恒的追求
没有管理的管理——管理的最高境界
企业 竞争
·企业与企业之间的单体竞争转向供应链之间的群体竞争（协作竞争） ·20世纪初大鱼吃小鱼，20世纪90年代快鱼吃慢鱼，21世纪的大鱼吃大鱼 ·由生产能力的竞争转向生产能力乘以流通能力的竞争（进入市场的速度） ·由货币资本投入的竞争转向了人力资本获取的竞争（人才就是人财）
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亨利·明茨伯 格
加拿 大
组织管理和战 略管理
两次获得麦肯锡奖。
《管理工作的本质》 《组织的结构》《组织内外的权力斗 争》《明茨伯格谈管理:人们的奇妙组织世界》《战略过程 》《战略规划兴亡录》《战略历险》 《管理者不是MBA》
7 克里斯•祖克 美国 战略性扩张
《回归核心》《从核心扩张》《势不可挡》
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《第五项修炼》—— 创建学习型组织的理论基础
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序号
姓名
国籍 思想/专长
评价/荣誉
部分出版物
1
彼得•德鲁克 德国
现代管理之父
2002年，乔治•布什“总统自由勋章”这是美国 公民所能获得的最高荣誉。
《公司的概念》《管理实践》《管理：任务，责任，实践 》
2 彼得•圣吉
强调在工作场 顶尖管理大师《金融时报》(2000年) 十大管理大 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990年)《第
《商业周刊》将他列为世界最有才华的10个管理 《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》《领导
大师之一。
力驱动》《掌握你的命运》《其他人也许会》
10 高登•唐诺森 美国 领导学研究
《企业组织重整》《管理公司的财富》《高阶主管的决策 》
彼德•圣吉—— 名列世界十大管理大师
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《 第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企 业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作 为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了 一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
3.学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。
一个组织只学习不创造不是学习型组织，是形而上学的组织。学习型组织的学习强调把学习转化为创造力。“所 谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有 机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩 效总和的综合绩效”。
务书籍奖
站起的巨人》《哈佛74年毕业生》
4
迈克尔•波特 美国
竞争战略思想
威尔兹经济学奖、格雷厄姆-都德奖、亚当•斯密 奖、查尔斯•库利奇奖，还4获麦肯锡奖
《竞争战略》《竞争优势》
5
加里•哈默尔 英国
国际战略管理
在2001年美国《商业周刊》“全球管理大师”的评 选中，哈默尔荣膺第四
《竞争大未来》《启动革命》
2.学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。
马斯洛理论：人的五个需求层次。企业只有解决了他们的温饱、安全及归属的需求，员工才能有更高的追求。作 为管理者，要尊重员工，公平对待员工，否则，员工就不会认真工作。企业要成功，让员工只贡献手是不够的， 还要让他们贡献脑。对于企业来说，必须注意双元原则。所谓双元，第一就是企业的发展，第二要注意员工的发 展。一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的；作为员工来讲，既要注意到个人的发展，又要 想到企业的发展。因此，组织的各层领导，要让员工体验到工作中生命的意义。
学习型组织的真谛
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三、在江淮的成功实践
未来唯一持久的优势， 是有能力比你的竞争对手学习得更快。
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90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出 了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好 的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。
我们面临的环境： ——巨变而又剧变的时代
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管理变革的十大趋势：
企业转型：
创新——管理的主旋律
60年代：成本
知识——最重要的资源
70年代：质量
学习型组织——成功企业的模式
80年代：新产品投放速度
快速的应变力——10倍速时代的新要求
90年代：服务
权力结构转换——变正金字塔为倒金字塔
21世纪：创新
分享、探讨、沟通
“培训”的理论基础、背景及成功实践
2011年2月
经营计划部 Guangxu.
一、理论基础
未来唯一持久的优势， 是有能力比你的竞争对手学习得更快。
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《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》
这本由当代最杰出的管理大师彼得•圣吉在1990年撰写的 著作，被誉为21世纪的管理圣经、20世纪屈指可数的几本管理 经典、世界上影响最深远的管理书籍之一，并被《哈佛商业评 论》评为过去75年最具影响力的管理类图书，还荣获世界企业 学会最高荣誉的开拓者奖！1999年被《经营战略》评为20世纪 对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 2001年被《商业 周刊》评为世界十大管理大师之一 ，被称为“学习型组织”的 理论之父。