集团公司管理方案计划方案计划设计

公司管理方案设计什么是管理？这是一个非常广义的概念，可以从很多角度做出不同的定义。

是假如对管理作这样一种划分，作为名词，它代表了对一系列管理方案的描述；作为动词，它代表了对一系列管理行为的概括。

那么简单来说，公司管理既是管理方案，又是管理行为。

据专业分析，人性有不可被管理的一面，即“人是不能被管的”。

所以，在公司管理过程中，管理者如果试图摆出高高在上的姿态、强势地、强制地去管理别人的思想和行为，那么，不仅管理者感觉很累，而且长期效果一定不会好。

当今，不少公司的管理都存在类似这样的态势，所以，公司在经营过程中对管理感到了困惑。

现实中不少管理者并不真正理解公司管理的全部内涵。

并不是说系统地学过公司管理知识就懂得公司管理、就会管理公司。

管理需要靠悟性，没有系统学习过公司管理知识的人也可以做好管理工作。

不过，当前不少公司的管理者对公司管理的理解程度，大部分还处在“只缘身在此山中”的层次。

对公司管理的认识还缺乏系统性和高度，尚未达到一览公司管理全貌的境界，所以，存在困惑也是必然的。

很多时候，管理者为改善管理的效果，习惯把思维角度锁定在学习管理知识、提升管理技能，更加强势地进行管理方面。

岂不知，有作用力就有反作用力，被管理者在接受管理的同时，潜意识里在设法反抗，希望获得和管理者同样的“优越感”，达到不被别人管理的“精神自由”。

所以，公司要转换一下思维角度，首先把重心移到对管理方案的设计以及优化方面。

这样，管理者就不至于把精力浪费在同被管理者的思想、心理和行为的“抗衡和较量”上。

管理大师彼得.圣吉曾说过：三流的管理者学管理知识、二流的管理者练管理技巧、一流的管理者悟管理智慧。

管理智慧应该来自对人性的正确认识、理解和把握，通过反省和觉察自身的良知，慢慢去形成和谐的管理关系。

既然公司管理是一系列的方案，那么，可以采取科学的方法进行设计，让方案变得更加简洁、可操作、顺应人性和符合公道。

只要方案设计优秀了，管理者操作得当了，就能够用平等与平和的心态轻松地把管理工作做好。

“戏法人人会变，各有巧妙不同。

”管理是一种实践，设计的方案可以有多种多样，但总体框架都是相似的，思想出发点的不同将决定其优劣性、可操作性和最终效果。

以下将从十个方面对公司管理进行一个系统性的设计，这些设计是笔者基于长期的学习、实践、咨询指导和总结。

对于正在成长中的公司，建议可以通过对管理现状的深入分析和重新梳理，有选择性和针对性地进行优化。

从而，使公司管理变得不再复杂和混乱，更好地促进公司的经营和可持续发展。

一.提取共同愿景几乎每个人都知道“人心齐、泰山移”的道理，但要做到“人心齐”又是谈何容易！处在这个高速发展的社会里，人心浮躁、人心不固、“知人知面不知心”的情况比比皆是。

作为公司员工来说，大家在共同追求什么？大家的共同愿景又是什么？其实反思和分析一下，还是比较明确和相似的。

一般说来可能有三个方面，第一，挣得相对满意的工资。

第二，能够获得职业的成长。

第三，所在公司稳步发展、文化和谐，感觉工作快乐、有满足感。

共同愿景来自公司员工心底的真实向往，需要通过有效的组织和大家坦诚的沟通而获得，共同愿景使得公司员工产生心灵的共鸣。

共同愿景一旦提取以后，需要公司坚持长期宣贯，作为公司发展的“指南针”、“航标”。

核心管理层的以身作则和坚持精神，能够赢得员工对愿景的相信，就可以形成一种持久的、无形的工作热情和强大驱动力。

公司提取共同愿景有什么好处？历史给了我们最好的证明，新中国的成立就源于当初中国共产党对“共同愿景”的长期宣贯，那时大家就是相信：打土豪、分田地，穷人都能过上好日子。

二.公示目标战略几乎每个公司都有自己的目标，比如年产值要达到多少、在行业中要有什么样的地位、要创造多少年利润，等等。

公司也会有自己的战略，虽然有时候公司初始的战略可能是模糊的、可操作性不强。

对于目标和战略，公司应该在内部公开出来，要让所有管理人员乃至普通员工都知晓。

公开的意义在于，一方面可以让核心员工都清楚公司要“去哪里？”“怎么去？”另一方面，核心员工可以随时监督公司的目标和战略是否有偏差、是否需要修正。

战略本是军事学中的一个名词，通俗理解就是，为达到目标而制定的具体策略。

毛泽东说过一句话：“在战略上要渺视一切，在战术上要重视一切。

”可见，战略是具体行动的一个大纲，也是为制订战术作精神导向的。

战略虽然是“粗线条”的文字，但在逻辑推理上必须是严密的、没有漏洞的。

公司战略中的每一句话都应该是有理论和事实依据来支撑的、不是凭空想像和捏造的。

所以，战略的制定和完善需要由公司高层共同参与，收集核心员工提供的信息和建议，必要时可请有丰富经验的专家协助指导。

很多发展中的公司不太重视战略制定的过程，而仅仅认为战略很重要。

公司制定战略的障碍常常是对战略这个名词的“恐惧”，其实它可以有很通俗一面的解释。

就连一个种蔬菜的农民也会制定战略，比如，今年（的战略是）打算种菠菜而不去种番茄，这是从往年的销售情况来判断的。

正像公司的目标可以分解成很多子目标一样，公司战略也有很多种类，主要的有总体战略、年度战略、经营战略、人力资源战略，等等。

如果说公司制定战略很重要，那么，把战略公示出来则更加重要！公司战略制定以后，必须让全体高中层员工知晓并保证坚决执行，要依据战略制订出具体的工作计划。

随着内外部环境的变化，公司战略可能需要调整或修正，那么相关的工作计划也要跟着调整。

正像张瑞敏曾经说过的：“要以变制变！”很多公司，对既定的战略都没有形成规范性的文字，都在高层领导的大脑里。

战略调整起来也较轻率，以至于下属管理人员常常感觉很茫然，工作计划难于制订。

战略管理本身并不复杂，但由于目标和战略的模糊，管理层心理上很累，常常需要去揣摩公司下一步的战略会是什么。

有些高层领导不知道应该公示、或者有意不公示战略是什么。

凡此种种，都是需要公司去改善的问题。

公示目标战略，可以让公司核心员工在方向上、思想上充分保持一致，有利于日常工作的沟通，达到统一行动的效果。

三.活用组织结构假如把公司比喻成一幢高楼，那么公司的组织结构也许就是高楼的钢筋混凝土框架。

假如把公司比喻成一种脊椎动物，那么公司的组织结构也许就是脊椎动物的骨架。

组织结构是公司目标任务分解的通道，是管理权力分解的流程，是公司员工在公司中岗位的示意图。

设计一张组织结构图很容易，但是，公司实际运营过程中，那张无形的、动态的组织结构图可能并不与设计结果相一致。

对于一个管理并不成熟的公司来说，实际上可能同时存在几张组织结构图，针对公司中不同的重要事件，适用于不同的工作环境和场合。

所以，试图用一张组织结构图来描绘一个管理不成熟的公司，结果可能让很多管理人员困惑不解，甚至会怀疑组织结构的真正功能。

最终，需要通过管理手段来保持公司“言行一致”，避免“画一套、做一套”。

设计组织结构的难度在于对公司管理人员的既有能力了解。

对于一个标准化的管理岗位，如果没有标准化的人才去对应，就可能出现“画的和做的”不一致。

这是人才的特性造成的，并不是设计者一开始的错误。

因此，组织结构需要根据实际担任岗位的人才的特性作动态调整。

有时需要同时设计两张以上针对特定事件的组织结构图，设计时说明清楚就行，使用时就像更换幻灯片似的。

比如大部分人习惯用右手拿筷子吃饭，一旦碰上一个左撇子就不能强行要求他和别人一样用右手拿筷子吃饭。

总之，公司组织结构是随着公司的成长处在动态调整之中的。

一个公司的组织结构设计得是否合理、是否清晰，直接关系到公司整体管理工作是否有秩序、是否高效运营。

就像骨架对脊椎动物的重要性一样，合理的组织结构保证的公司权力的有效分解，保证了公司前进的动力。

稍微敏感一些的人对公司了解以后，可以很快感觉到组织结构问题是否存在。

正像一个建筑设计师看了建筑设计图，再现场堪察房屋的建造情况后，就可以判断房屋建造是否有问题。

很多时候，公司“建筑设计师”们并不是感觉不到问题的存在，而是由于对权力分解上的暧昧而佯装不知。

这个时候，如果能够引入一张“正图”、若干张“副图”的概念，也许能缓解这个问题。

公司在设计组织结构方面应该重视以下几个方面：1. 公司高层对于组织结构的重要性和用人的标准要感悟透，以确保公司最终设计的组织结构图（“正图”）的合理性，做到适人适岗。

2. 公司高层在用人和权力分解的时候，要关注某种私情或隐情，公正和妥善地处理好（比如用“副图”来平衡），以免而来一系列连带性问题。

3. 公司在运营过程中，如果主要管理人员随意破坏“权力规矩”，不按规则行事，应给予指正并监督。

防止久而久之，组织结构“画一套、做一套”。

4. 公司在成长和发展过程中，或者有主要管理人员调整岗位的时候，应及时对组织结构进行评估、调整和完善，以保持其合理性。

四.精确目标分解公司目标分解一般是按组织结构顺序进行的，从下往下，逐级完成。

目标分解本身并不困难，就像提取共同愿景似的，只是逆向进行而已。

关键是分解的过程要规范，分解出的子目标要明确，在表述上要精准，要让接受子目标的部门或个人完全理解和认同。

整个过程中要表现出慎重的态度，作书面记录是一种办法。

另外，要根据公司的实际情况进行及时的沟通和必要的微调。

目标分解从公司总目标开始，直到每一个管理岗位为止。

分解完成以后，公司应该形成一张目标分解汇总表，便于查询和修正，兼作备忘录。

很多公司虽然做了目标分解，但过程太草率，也没有形成最后的汇总表。

所以，普遍的情况是越到下层的子目标，越是描述模糊，在文字组织和逻辑推理方面，漏洞很多。

最终造成的问题是“失之毫厘、差之千里”，公司最终的运营结果和总目标有明显偏差，人们常常会用执行力不好来总结和概括。

正确的目标分解主要还取决于公司对各部门职能和各岗位职责划分的清晰程度。

只有具体的工作项目清楚了，定义出的子目标才会明确。

目标分解的最终目的是让公司每一个员工清楚自己应该“干什么？”每一天、每一周、每一年都是目标清楚地进行工作。

所以，精确地分解、精辟地描述非常重要。

五.明晰岗位职责组织结构图是包含公司各岗位的一张总体示意图，岗位职责是对各岗位所从事工作的一份说明书。

有些公司会用岗位说明书来描述，岗位说明书应包含了除岗位职责以外更丰富的一些内容。

岗位职责由在岗人员依据实际工作情况、实事求是地填报岗位职责。

在明晰岗位职责的过程中，要确保各岗位之间职责的连贯性、衔接性和互补性。

公司的事务是成长过程中“长”出来的，有些也会随着环境和时空的变化“消亡”。

哪些事情该做、哪些事情可以不做？需要根据公司愿景、目标和战略去思考和衡量，这就是管理者工作的重点之一。

公司应该及时中止一些可以不再做的事务，而纳入一些新生事务，推陈出新，提高活力和发展潜力。

所以，随着公司“人”和“事”的不断更新，“人”和“事”的匹配和相宜是不断循序渐进的过程。

现在公司的岗位职责有着和组织结构相似的一些问题，比如“说一套、做一套”，不按在岗人员的特性和胜任能力作合理调整，等等。