管理沟通案例

马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。

然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。

因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。马陆和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争论点吗？吴豪

是如何卷进去的？如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？

马陆和苏丽的冲突在哪里？马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。

1.无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另

外两个熟手熟练。2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。吴豪和苏丽都是很有能力的。有能力，必定会出现办公室政治，而两者也同时声请过这个位置。这点马陆没有做好准备而对下属分别对待，而采取抵触反面意见的方法。4. 马陆自以为是的认为吴豪说的人就是苏丽，这点可以看出。马陆对自己的判断太过自信，为什么吴豪说的就不是其他人呢？其实这个只要谈话应该会探出苏丽的想法（这个部门是被高度重视部门，没有人会愿意随便离开的，这样苏丽的走就不符合逻辑了）。

2.这是员工问题还是纯业务问题？员工问题，是吴豪排挤苏丽的办公室政治。导致马

陆这样行为的原因，也在于马陆此人的成熟和心智能力。无论任何问题，其实归根到底都是人的问题。

3.马陆的到来是争论点吗？其实马陆这个人本身就是争论点了。1. 新来的人总是会被

关注；2..苏丽和吴豪很想知道马陆是什么样的人；3. 马陆不懂得部门的人际关系，

他的沟通协调能力有多强，还有待发觉。我们假设如果马陆不来，那么吴豪和苏丽会谁会被提拔就是争论点。也就说，这个管理者是谁才是主要关键点，部门的政治也是围绕这个话题开展的，因此马陆来确实是争论点。

4.吴豪是如何卷进去的？两种情况，一种是确实有人要调离，真心描述事实；另一种

是怕苏丽在马陆变革的时候提醒他，怕苏丽因此而获得赞赏（这个基于吴豪对马陆的人性分析）。不过总体来说，吴豪确实希望部门能够顺利变革（给马陆变革时候的建议，另外是否真的讲的要调离的人是苏丽，无人得知）。

5.如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？马陆：指派两个重要的，不同的任

务分别给苏丽和吴豪，暗中观察，不易急于求成。1.弄清楚部门的关系网络; 2. 了解苏丽和吴豪的性格；3. 了解部门的主要一些工作; 4. 由于暗中学习以及观察，让下属琢磨不透; 5. 取消变革的想法

6.你能帮助马陆作出决定吗？如上个回答的内容。

7.作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？其实，都是人的关系网在作怪。来

部门之前，在业务方面能力不会有太大的问题（除非上级指派马陆是错误）。因此，在部门静待其变，了解人际关系深度是关键。