第十一章 工作分析与绩效管理 PPT课件

有违纪行为，造成负面影响 1
这个案例，涉及绩效评估需要评估什么，如何 评估，由谁执行评估，以及评估结果的使用 等多方面的问题。 第一节 工作分析与绩效管理的关系 一、绩效管理含义 绩效管理——指依据一定的标准，对单位或 个人的工作业绩进行管理的过程。 绩效管理的目的在于正确评价团队或个人的 工作任务完成情况，促使组织成员产生于组 织战略目标一致的行为，促进员工的成长与 能力开发，并为员工的奖惩、升降提供依据。
2、工作目标的特点（需注意SMART原则配置） Specific 具体的 Measureable 可衡量的 Achievable 可达成的 Realistic 现实的 Time –bound 有时间限制的
六、选择参与绩效评估的实施人员 1、直接上级 2、同级同事 3、被评估者本人 4、直接下级 5、其他相关人员
二、绩效管理的意义 改进管理效率，提高工作质量 帮助员工改进工作，谋求发展 为制定激励措施提供客观依据 为员工培训提供明确方向 它是融合员工关系的桥梁 三、工作分析与绩效管理的关系 工作描述是影响绩效的最直接因素 岗位特点决定了绩效评估方式 工作描述是设定绩效指标的基础

第二节 工作分析与绩效管理的具体操作 一、绩效管理中常见问题及解决途径 （一）绩效管理中常见的问题（8个） 缺乏明确的绩效标准 绩效标准不合理 绩效标准可衡量性差 评价者失误 消极沟通 使用多重标准 评价指标权重不合理 评价周期安排不当
（二）成因分析（14方面的内容） （三）解决途径（4个方面） （1）通过工作分析可以明确特定岗位的工作职责，从 而明确特定岗位需要评估的绩效类型和范围。 （2）通过工作分析可以了解岗位工作的特点，合理确 定绩效评价的方法和绩效评价的周期。 （3）通过工作分析可以明确岗位职责基础上的绩效标 准，让员工了解组织的期望和要求。 （4）通过工作分析可以明确岗位的相关工作关系，让 适当的人参与绩效评价，有助于获得全面的、准确 的信息并促进工作绩效的改善
四、确定绩效评估体系中各部分的权重 1、主观经验法 注意两点： （1）权重比例的合理性 （2）权重比例的可操作性 2、基准类比法 3、专家调查法 4、层次分析加权法（又称AHP方法）
五、制定工作业绩指标体系的评估标准 1、良好的业绩标准的要求 根据每项职责制定业绩标准时应考虑如下因素： （1）衡量可靠 （2）内容有效 （3）定义具体 （4）独立性 （5）非重叠性 （6）全面 （7）易懂 （8）一致 （9）更新
分 值
自 我 评 分
下 级 评 分
同 级 评 分
上 级 评 分
10 8 6
缺乏成本意识
较好指挥和控制部属工作 尚能指挥和控制部属工作
1
能 领导 力 能力 素 7 质 35
能有效指挥和控制部属工作 7
6 4
领导方式不佳，得不到信赖 1
项 目 能 力 素 质 35
考核 要素
考核内容
分 值
自 我 评 分
静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要 素处于相对稳定状态。动态评价则是指一定 的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化 状态。 （二）员工绩效管理体系的总体设计 1、根据对每一个管理层面的不同要求分别制定 高层、中层和一般管理人员的德、勤标准， 分别建立《员工品德基准说明书》和《员工 工作态度基准说明书》见表
自 我 评 分
下 级 评 分
同 级 评 分
上 级 评 分
授权 善于分配权力 指导 能较好地分配权力 能力 7 适当分配权力 权力分配不当
7 6 4 1
开拓 积极进取，经常有所创新 进取 进取心较强，有所创新 与创 新力 能提出建议，有一定创新 7 不思进取，缺乏创新
7 6
4 1
项 考核 目 要素
考核内容
分 自 下 值 我 级 评 评 分 分 10
8 6 1 5
同 级 评 分
上 级 评 分
工 全局 顾全大局，服从上级指挥 作 观念 以大局为重，服从上级指挥 10 态 能从大局出发，基本服从指挥 度 缺乏全局观念，一意孤行 25
敬业 有强烈责任心，忠于职守 奉献 履行自己职责，能积极肯干 精神 5 能履行职责，不推卸责任 责任心不强，无奉献精神

2、测量—评定原理 员工绩效管理是一个有机的整体，测量是它的 基础，评定是它的关键环节。测量和评定都 是员工绩效管理的重要内容，两者相辅相成， 互为补充。 3、定性—定量原理 企业所选择的员工绩效考评方法，是一种兼有 测量之长和评定之优，对所有员工的素质、 能力、态度、业绩进行计量、鉴别的方法， 是一种定性定量相结合的方法。 4、静态—动态原理
下 级 评 分
同 级 评 分
上 级 评 分
方法 积极改进工作 与改 自觉改进工作 进 有改进工作意识 7 不思改进
7 6
4
1
事务 及时正确处理突发事件 处理 能适当处理突发事件 5 能协助处理突发事件
对突发事件束手无策
5 4 3
1
项 考核 目 要素
工 作 业 绩 40 成本 意识 10
考核内容
有很好的成本控制意识 有成本控制措施 有成本意识
二、绩效信息的收集
（一）绩效信息的来源 1、工作职责和任务 2、各项职责和任务所占的比重 3、与组织内外其他部门和人员的联系
（二）收集绩效信息的方法 1、准确使用描述行为的动词 2、注意对工作流程和信息的分析
三、关键业绩指标体系的确定 （一）确定工作岗位关键业绩指标体系的原则1、关键 性原则 2、可控性原则 3、注重行为原则 （二）确定工作岗位关键业绩指标的示例 岗位名称： 客户专员的绩效标准 配送经历的绩效标准 培训经理的绩效标准 客户经理的绩效标准

2、根据每个岗位的工作目标、工作任务、工作职责、 任职资格及绩效要求分别制定能、绩标准，建立 《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》 见表 三、员工绩效管理系统的实施 （一）绩效考评周期的确定 考虑到企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周 期、考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年 作为一轮考评周期比较公平合适。专门设计《月工 作记录表》，用于记录员工每月完成工作的情况， 尤其记录发生的重大关键事件。通过《月工作记录 表》的记录和归档，使每半年的绩效考评有较准确 的信息来源。
下 级 评 分
同 级 评 分
上 级 评 分
决策 决策果断有主见 判断 有一定主见 7 经指导能正确做出决策 优柔寡断，贻误时机
沟通 善于上下沟通协调 协调 能有效与人沟通协调 能力 7 能领悟领导意图协调关系 无法协调好各种关系
7
6 4
1
7
4 1
项 目 能 力 素 质 35
考评 要素
考核内容
分 值
具体来说：绩效管理的目的
（1）确定员工绩效完成情况（明确任务）
（2）对员工进行绩效改进指导
（3）指导员工进行在职培训（执行指导）
（4）进行职业生涯指导等

绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和 组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标。然而在绩效 管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效标准确定的是否合 理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？ 我们同样离不开对工作分析的深入理解
绩效管理的两个层次： 一是对组织或团队的绩效管理； 二是对个体的绩效管理 确定工作绩效的范围： 工作绩效作为一种产出 工作绩效作为一种行为 工作绩效作为一种态度和能力 四、绩效管理发展的趋势 能力开发取向型取代记分查核型 工作绩效基准型取代综合抽象基准 多项评价取代单一纵向评价 双向沟通型取代主管中心型
特性法是通过工作分析，筛选出特定工作 岗位成功的工作人员应具备的特性，以便 将现任职者的特性与应达到的标准进行比 较而进行的绩效评价。最常用的特性法是 图尺平价法 二、比较法 常用的比较法： 简单排序法、交替排序法、配对比较法等 三、行为法 是通过对员共完成工作所必须表现的行为 进行界定的评价方法。
第三节 一岗一表能力绩效管理模式 一、一岗一表能力绩效管理模式的基本做法 绩效考核是根据“德、能、勤、绩和关键事件” 5个方面对员工进行的综合考核。 二、员工绩效管理体系的总体设计 （一）绩效管理体系设计的基本原理 1、结构—功能原理 客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素 构成。任何一个要素的功能都由他的结构所决定， 并对结构具有反作用。因此，依据结构—功能原理， 所设计的绩效考评指标体系应是一个有着一定结构 功能的系统，是素质结构、能力结构、态度结构和 业绩结构等子系统的有机结合。
（二）获取员工的自我评价 表11-13 员工自我评价表 （三）组织填报《员工绩效改进意见书》 表11-14 员工绩效改进意见书 第三节 绩效评价的方法 绩效评价的方法主要有特性法、比较法、行 为评价法、结果法等以及由各种方法组合或 衍生出的其他方法，在此只简要介绍各种评 价方法的特点。实际绩效评估中可使用多种 方法的组合方式进行。
第十一章 工作分析与绩效管理
引例 某企业一直沿用一套年终考核制度，即年 终时对每一个员工的表现，从员工的直接 上级、直接下级、同级同事和自我评定几 个方面进行民主评议，这是当时流行的管 理人员三百六十度考核方案中的一种。管 理人员考核的指标如下表：


项 目 考核 要素
考核指标表
分 自 值 我 评 分 10 下 级 评 分 同 级 评 分 上 级 评 分

下列工具总结了如何衡量白领员工绩效的方法： 辅助工具：如何制定绩效标准 第一步：为特定的工作岗位画一张客户图 第二步：建立工作岗位的工作结果列表 第三步：决定如何衡量每一个结果 第四步：为每一个衡量的指标建立标准 第五步：用下列指标检查绩效标准

案例分析题
在公司的工作会上，总经理助理正在总结 各部门的工作：“业务部门的员工今年走 路也走得比以前快了，说话也说得比以前 快了，似乎工作节奏快了一些，他们今年 一定会取得很好的成绩，肯定能成为公司 的明星部门。” 能不能用诸如走路快了一点、说话快了一 点作为绩效预测的方式？为什么？
考核内容
提前完成，成绩出众
工 作 业 绩 40
工作 任务 完成 程度 10 工作 质量 8
能按时完成，成绩较好
成绩一般 无明显工作成果 领导满意，同时好评 较满意，评价较好 反映尚可，无太多过错 较差，过错较多
8
6 1 8 7 5 1
项 目
工 作 业 绩 40
考核 要素
ห้องสมุดไป่ตู้考核内容
分 值
自 我 评 分
4
3 1
项 目 工 作 态 度 25
考核 要素
考核内容
分 值
自 我 评 分
下 级 评 分
同 级 评 分
上 级 评 分
5 开放 紧密配合，注重团队建设 与团 4 能紧密配合，乐于合作 队协 作5 基本能紧密，配合关系一般 3
缺乏配合，不愿与人合作
1
5 廉洁 不卑不亢，廉洁奉公 奉公 4 能严于律己，不损公肥私 5 偶有违纪行为，但知错就该 3

常见的行为评价法：关键事件法、行为锚定等级 法 四、结果法 是直接衡量任职者的工作结果与预定的结果吻合 程度的评价方法 最常见的结果法是目标管理法。 参考资料：如何衡量白领员工的绩效 衡量白领员工的工作可以分为三个步骤： （1）确认结果(两种选择：行为和结果） （2）明确衡量（衡量有两种：数字的和描述的） （3）设定标准