传帮带

针对于师付的培养
• 首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。 • 第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制
度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我 保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。 第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式 方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象 将存在。----组织针对小组长的培训. 第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这 一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息 不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事 事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速 度的人才培养理念 第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性 的东西，发现自身的一些问题，走向成熟； 第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。
相互依存是一种工作方 式
1.共享思想的点滴反映与传播； 2.良好的企业文化能留住更多的人，让每一个人成长
更快； 3.提高职工队伍整体素质为目标，科学规划，注重实 效，在实践中不断改进，在发展中不断创新。 4.重要工作是进行知识管理，进行全面讨论与总结的 习惯； 5.管理者的传帮带：最优秀的部门经理带新部门经理 （考验作为个人竞升最重要部分） 6.作为一位管理者能否让别人信服:证明自己的实力, 签单能力,领先的思维方式,创新能力
观念篇: 心动之后才会有行动
• 认同感: 对公司\行业\产品的不认同; • “态度决定一切”，新人培训的第一步应该是
• • •
心态与职业素养方面的训练，而不是产品知识 或销售知识。 借用制度化管理的方式对新人的言行举止予以 规范，从而既激发了新人成功的欲望又修剪了 他们的野性。 利用成功学方面的知识对新人进行思想引导; 什么样的管理才叫狠？ 不合适？
传帮带实施办法
师付的职责：人过门，心过门
1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜 能； 3、 防患于未然，充分沟通，解决心理问题，思想状态跟踪， 可能会有抱怨， 可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓； 4、对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 7、新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成； 8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；
企业文化中非常重要的元素，是企业实现可持续增
长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最
有效方式 。）
结成小组的传帮带，经理要做些 什么？
• 指导，学习发现解决更多的问题。 自已不断学习，满足个人发展与企
业、市场同步发展的需求，真正用能力去征服员工，而不能做甩手干
部。
• 公司对多种形式对传帮带的效果进行赞同与奖励； • 给小组专题讨论，提升其综合解决问题的能力，经理不断做好知识管
理，复制推动； • 要做好督导看二想三问四做”的方法传授技能。
“看”：参与过程，做好示范； • “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答； • “做”，是强调培养新人或师付动手能力， 以及发现问题、解决问题的能力。
做教练而不要做经理：师付的 现状
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核心项目:
• 角色的重要性:同化制度的基础; • 企业文化的体现:核心文化的体现 • 工作方法(时间管理,指导方法); • 自我提升之路(关键点能力的提升); • 针对新人传帮带工作的分析; (新人心态) • 组长需要获取的帮助; • 组长与经理之间的关系;
培训内容:
• 工具: • 沟通的技巧与方法 • 时间管理的方法 • 目标的设定与方法 • 短信网址销售的核心思路; • 公司企业文化的解读与制度文化
老人
新业务员小张的故事
• 小张第一次做业务，心里没有底，他问经理，
公司还有没有专门的业务培训，经理回答： 做业务的以市场为本，你跑一跑就知道啦。 小张开始焦虑不安，他不知如何面对自己第 一次下市场?
新人常见的问题;
• “三怕”：
一是行业知识不熟，怕自己不懂行规； 二是业务流程不熟，怕被客户讥笑； 三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归； • 业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身 上常见的三块业务“短板”，
评价人的指标与方法
•
汽车发动需要火花点燃，人的工作也需要 不断激励。要使新人加快胜任岗位的步伐就 必须利用激励手段让他们对工作充满激情全 力以赴，要让新人在正确的轨道上行驶就得 保持对他们的监控，随时都准备纠偏。
新人指导六法：
新人指导六法：鼓、导
• “鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去
• 设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没 • 演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客
户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。 市场的注意要点。 将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。
有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程 包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示 公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。
逼、助
• “逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，
要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队 等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给 予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。
• 常用的方法: • 全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后
让老员工更有动力
1. 晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职
资格）
2. 教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导； 3. 文化：日常的调教，传帮带，大局文化的传导； 4. 利益：利益引导，更多的表扬； 5. 竞争：赛马不相马，引进外来竞争； 6. 培养：（使用就是最好的培养：传帮带是我们公司
一、“查、访、记”让自己摸着 石头过河。
• 查：就是通过查企业资料或沟通，让自己
对行业内部的情况或动态有更多的了解； • 访：主动向同事或经理请教，提升综合能 力； • 记：下市场前与一些专业人士交流，记下 他们的观点和忠告，进行实践与创新，进 行有效的知识管理；
二、掌握好业务流程的四步曲。
• 整理： • 请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下
管理层共识：
• 一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身
上。 • 一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管 理的意识上加强，从行动上体现出来；
文化传薪火，实干创未来：
进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现，加强企 业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动;
师付的考核：
由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核。-----开展针对于小组长的指导性 培训.
如何有效执行传帮带
核心强势文化塑造：
• 有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文
化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方， 这样的“文化”就一定要坚持。 一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中， 二是员工如何溶进企业的文化里。
三、新人基本销售技巧
1、 见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮； 2、 见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，
不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息
垃圾”。 3、 向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要
点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；
尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树 立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、 在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这 样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。
• “导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积
极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导 他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们 所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事 情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不 足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式
师付----老员工 传帮带人的条件：
• 一般是小组长,每个小组分配一个新人, • 由小组长分配整体资源\业绩优秀且沟通能力较强\对公司认同的人；
老员工优势（镜子效应）:

企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等； 专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。 示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。 辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；
商务经理------市场不好; • 小组已分好,核心还不错, • 为什么业绩总是突破不大; • 事情不多戒很忙,业绩不好; • 员工成长慢戒流失率高; • 员工对经理认同率不同, 认为经理能力不行,
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客户见很多,成功率低; 很忙,但是业绩很差,被新员工认同率差; 不愿意打电话,总是等着新员工开发; 居功自傲, 基础工作差; 不服从部门管理,以为能力很强; 总认为自已能做经理了.
繁复的现象,如何理顺
新人 -----公司不好,行业不好\老人太差; • 很长时间也没有成长; • 不能单独见客户; • 销售文件夹不能有效理解展示; • 销售思路不清晰; • 关键词推荐包装能力差; • 做了很长时间,客户储备少;业绩好就心情好,业绩 不好,心态差,时间不长就离职了 • 对部门戒公司认同率不高; 老人 -----新人悟性太低或太懒,个性太强
• 师付在并非业务全能选手，更不会做管理； • “传统方法看不上，常用方法用不好，先进方法不会用，跟着感觉走，
无主见”； • 由于办事方法不当或情绪不稳定，导致工作缺乏系统性，预见性，办 事效果差，师徒关系紧张，问题和矛盾时有发生。 • “输血”往往代替不了“造血”，一根竿子插到底，只能解一时之急， 帮一时之难。惟有多教方法，强化基层自身的“造血”功能，把好的 方法教给基层，好的经验传给部下，才是最实在有效的做法。 • “扶上马送一程：商务总监、经理应做到因人施教，因时施教，因事 施教，“一针见血”地指出问题，“对症下药”开出药方，使所教方 法尽快转化为基层干部干工作、抓落实的实际执政能力。
新老组合的要素
新人 1、职责:打电话&学习成长;打出准客户
有效判断客户资质,进行销售准备; 2、标准: • 数量----客户—到帐额—独立谈单； • 质量----老板—签单额— • 配合----进行销售准备\关键词准备、 学习提升； 3、方法:客户资质判断; 问题在哪: • 激情,意识； • 自我思考、执续提升不够； • 什么时候能独立谈单? 1. 2. • • • 3 • • • • • • • • 职责:签单,培养新人;部门核心,后备 标准: 最低成功率, 新人以周为单位的成长评估 与经理的共同负责; 方法; 认识新人与引导影响; 在实践中推动成长; 理论接合实际; 问题在哪? 责任心不够 执行力差 思路技巧 职责不明确;
什么样的管理才叫狠？ 不合适？
• 狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深
入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效 指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。 • 指出员工错误，要求限期达成既定目标， 所依靠的是耐心的分析与监控、检查。 • 处理的标准与依据：公司的管理原则、企 业文化、规章制度、部门经理的管理风格 等。
4、 要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本 企业产品所带来的价值； 5、 业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止 客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝； 最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身 其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。