GE的集团化经营战略

（二）剩余收益
定义
也称剩余利润或剩余所得，是一个绝对额指标。投资中心用其投资额乘以一个规定的投资报酬率，得出一个基本利润额；再用利润额减去基本利润额就可得出剩余收益。企业可以统一用加权平均资本成本作为各投资中心的规定投资报酬率，但更多见的是为各投资中心分别制定规定的投资报酬率。
（一）投资报酬率
定义 投资报酬率（return on investment）是利润与投资额的比率。
计算公式 投资报酬率=利润/投资额×100%
其中利润额可以使用营业净利，也可以使用税后利润。投资额可以使用自有资本（股本和保留盈余），也可以使用包括已计固定资产折旧在内的资产原价。
优点
使用剩余收益指标对投资中心进行考核，可以弥补投资报酬率指标的不足，促使投资中心既考虑本中心的利益，同时可兼顾企业的整体利益，更好地贯彻统一性原则。
要求 投资额通常不应选择资产净值。因为资产净值在增加投资额或增加的投资额小于折旧额的情况下会逐年减少，会造成即使利润额不变，投资报酬率也会有所提高的现象。
由于利润额是在整个预算执行期内取得的，而会计资料中的投资额是期初或期末这一时点的数字。应使用预算期内的平均投资额来计算投资报酬率。
优点
由于市场是动态的，因此企业的组织机构也必须随着市场形势的变化而变化。GE的产业集团是公司内基本的经营单位，这一级变动最为频繁和明显。至于产业集团内部机构的变动则更是常事，这充分反映了他们的灵活性。
（3），通过投资控制和公司审计实现对下属企业的所有权，保证下属企业的经济活动符合公司的总体战略目标。
总公司对产业集团主要考核其上缴利润及用于技术改造的投资预算两项指标。由于各产业集团所从事的业务领域不同，在总公司整个战略决策中的地位也不相等，因此每年上缴的基数核定及用于扩大再生产的投资规模也不同。
为了鼓励竞争，防止在经营上各产业集团吃总公司的“大锅饭”，总公司内部各利润中心之间的经济业务往来一律以价格结算，相互之间没有优惠条件，这样总公司内部也存在竞争。
产业集团具有充分的经营自主权，否则不可能对迅速变化的市场需求做出灵敏的反应。各个产业集团根据市场情况自己决定销售策略、产品策略、人员任用以及经营方式。
产业集团的规模有大有小，是按照产品性质或地区来划分的。各个产业集团都集产、供、销于一体，一般由下面一些部门组成：销售、市场开发、技术、生产、财务、供应以及一些专业分部。销售部门负责统一对外销售本产业集团下属工厂产品，而材料供应则由产业集团的供应部门统一提供。因此每个产业集团都是一个独立核算的经营实体，又称战略经营单位，是一级利润中心。
企业组织的规模和管理体系同企业规模、产品种类、技术水平、人员素质、管理手段以及企业所拥有工厂的地理位置分布都有着密切的关系，并不存在某种可以为所有企业照搬套用的固定不变的模式。
投资中心考核方法
投资中心确定考核指标】
投资中心的考核指标主要有两个，即投资报酬率和剩余收益。
产业集团下属的工厂是按专业化及成本中心的原则组建的，工厂只负责生产。产业集团对工厂主要考核成本这项指标，当然还有交货期和质量，因此工厂又称成本中心。成本中心是以预算来控制的，这样可以防止因追逐本身经济利益而影响总的经营战略，这也有利于专业化的发展和成本的降低。
改革后的GE实行三级管理，砍掉了两个中间层次和繁复的横向联系的管理环节，形成了决策—经营—生产这样层次分明、职责明确的管理体系，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。
在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。即便在美国，纵有很好的企业战略决策，由于机构设置上静止不变而导致经营失利者也是不乏其例的。GE这种三级管理机构设置基本上反映了在市场经济中一个企业发展成为大型企业集团以后的企业组织形式和管理模式。
也就是说，企业发展到大型集团公司这一级，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；表现在经营上，是建立全国（全球）销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。
（1），财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是：
a.制定公司的长期总体战略目标
b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金
c.决定投资方向
d.审批和控制产业集团（事业部）的财务
e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况
f.任命合适的产业集团一级的经营者
通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。产业集团的利润除交纳地方税以外，全部上缴总公司，由总公司统一核算交纳所得税。总公司这样每年就可以集中所有的利润投资新的产业或建设新的项目，从而保证了在关键性业务上能集中整个GE的资源。
上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位（1984年），进而又合并为14个产业集团（1987年）；同时由过去的五个层次减少到三个层次。
韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革：
（2），精简机构、减少管理层次，成立产业集团。
改革后的经营管理体制采用统筹决策、分散经营的原则，在组织机构上运用部门化分权管理，力求“统而不死，分而不散”。战略决策集中在集团一级，包括政策、财务、工资、重要外部关系及资源利用等方面。大量的经营业务则划分到下面的产业集团去，直接由产业集团操办，各个产业集团是利润中心。
GE的集团化经营战略
集团化经营有两层含义，一是指集团有很多“拳头”产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。
集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为“单薄”的“链节”部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。
不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，这就需要我们对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。而在这方面，美国GE公司的做法非常值得我们借鉴。
GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。
投资报酬率在利润额和投资额的联系中即考核了利润，又考核了投资额，是一个综合性比较强的指标
缺点
当一个投资项目的投资报酬率高于某投资中心的投资报酬率、而低于整个企业的投资报酬率时，或低于某投资中心的投资报酬率、而高于整个企业的投资报酬率时，容易导致该投资中心只顾自身利益，而忽视企业整体利益的现象，从而违背统一性原则。
总公司除了在投资方向上对下属企业加以控制以外，还通过公司一级的审计来检查企业的投资效果和经营状况，两者结合起来就实现了对下属产业集团的所有权，保证下属企业的经济活动符合总公司的总体战略目标。
公司审计部门的任务除了完成审查企业经营活动的合法性、合理性以外，主要还负有审查产业集团经营活动及投资的使用是否符合总公司的总体战略的任务，同时帮助下属企业发现和解决经营中存在的问题，以便改善经营管理，从而保证了公司下属每个企业能够按照公司的总体战略目标进行经营活动，大大提高了公司的群体竞争力。
（4），在人事制度方面实行链条式控制。
在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。
每一个产业集团的主要负责人都是公司的高级副总裁，而产业集团的副职都是集团某一主要部门的负责人，分管一个主要部门的工作，这样的干部设置既保证了产业集团一级负责人参与总公司一级事务的讨论、决策，了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。这样的机构设置人人职责明确，避免了管理错位现象发生。