观致之流程里的秘密

观致之流程里的秘密2013-12-24 点击右边可知更多汽车商业评论一位在宝马工作17年的中国人，一位深度参与观致研发验证的技术专家，从观致3谈中国自主品牌的研发问题《汽车商业评论》记者贾可刘宝华对现在的中国汽车界来说，董显铨是一个陌生的名字，因为在他职业生涯巅峰时期，中国汽车市场和传媒远未发展到今天这样发达的程度。

73岁的董是技术专家出身，1963年～1981年在中科院力学所从事震动研究工作。

1981年赴德国联邦材料检验院从事研究，并担任柏林工大客邀讲师。

从1986年开始，董进入德国宝马汽车公司，一干就是17年。

前8年从事研发，专注于结构动力学、噪声与震动及研发流程的制定，先后参与宝马3系、5系、7系、8系和Z系的研发；后9年转向管理，1993年～2003年任中国事务专员，1997年～2002年间成为宝马驻华首席代表。

从宝马退休后，董先后在吉利、长安和奇瑞等多家中国自主品牌汽车公司担任顾问，现为观致汽车公司特邀顾问，参与研发、验证。

27年汽车从业经历、9年德系豪华车一线研发经验让董显铨成为汽车性能、尤其是NVH方面的顶级权威专家。

董希望发挥余热，以他在德国30多年的工作学习经验为中国自主品牌发展做出贡献。

技术上的偏执让他对自主品牌产品一直报以挑剔目光，直到观致出现，他才如释重负地说：“我们终于做出了一款好车！”《汽车商业评论》对董显铨的独家专访揭示了观致在研发、验证领域的诸多细节，大量信息为首次披露。

作为商品的观致3是否成功还有待市场检验，但对于一个顶级技术专家而言，作为产品的观致3已经在中国自主品牌汽车中做到了极致。

我们认为，唯有还原对话原貌，才能最大限度将读者身临其境地带回观致研发过程。

以下为节选的访谈实录。

差距在流程、验证、调校《汽车商业评论》：我之前跟郭谦总交流，讲到了两个方面内容，一个是自主品牌道路的问题，还有一个是新品牌的规划问题。

现在观致车上市了，而且各方面、各个程序都显示出打造这个品牌的逻辑是一致的，我对观致的担心一是市场营销，二是质量的一致性。

在只有一次市场机会的情况下，后面该怎么做？董显铨：怎么来看待观致这种发展模式，我个人认为跟我们国内汽车业发展的态势有关，我2003年离开宝马，在三家自主品牌企业分别服务了2年、6年、2年，现在在观致做特邀顾问。

对自主品牌我有一个详细的统计，所谓能成功的车型也就占1/3、1/4。

成功率低是因为技术和品牌的差别很大。

我是搞研发、搞性能的，从我感觉到的差距就是流程不完善、验证不足、缺少性能调校。

但观致这个车比较特殊，我看到第一辆样车，基本性能都到位了，这是自主品牌很难做到的。

但事实上这么多年，自主品牌还是一直在进步的。

是在进步，但很多在走弯路，影响进步效率。

讲一点流程，欧洲车标准研发周期是60个月，其中8个月用来做目标协调。

所有零部件是有目标值的，这个目标值有什么功能、什么性能，互相之间是有冲突的，我们管这叫目标冲突。

解决协调各部门报上来的目标冲突需要8个月时间，还得有实物验证。

我们的零部件和整车验证都亟待提高和完善。

我在宝马研发做了8年，当时研发一共6000人，其中2000人搞验证，欧洲公司做车都是类似的。

用台架把四大总成分系统、分模块分别进行功能、性能、可靠性三大验证。

每个零件要验证，两个零件组合起来就是一个部件，部件组合是系统，可大可小，比如刹车系统，动力总成又是一个大系统，都要验证。

自主品牌就我接触到的情况是，零部件验证就不够充分，研发基本功差得太多，没有找到真正的一条路子，做出一辆扎实的车来。

为什么说我们还有差距？我举个例子，空调一开一关的噪声差，德国车一般差1～2个分贝，感知上能够接受的大概是3～4分贝，国产车以前是差8个分贝，现在朝着5分贝、4分贝努力。

我接触过的车里面，长安的逸动、奇瑞的艾瑞泽7已经在这个水平上。

怠速噪音现在国内车平均能做到41分贝了，个别车39分贝，但是空调一开都完蛋，都在46～47分贝，各个公司都在解决这个问题。

这是很难的难题吗？这是一个难题，还有一个变速箱的啸叫和敲击声，都只解决到一定程度。

这是个古典题目，国外车也有一个解决的过程，现在都解决了，中国车还在解决中。

国外车解决这个问题也没有什么诀窍，就是把这个分析研究得很透彻了。

关键是搞清楚噪音为什么超，为什么空调一打开就上了8分贝。

这就需要通过验证解决，我要把空调噪音从8分贝变成3分贝，降5分贝这个目标要分解，压缩机降多少、风扇降多少、传输性能降多少？要一个一个零件做，最后还是要回到研发的流程上。

你的意思是观致这方面比较成功？观致之所以成功，最核心的就是流程做对了。

我认为它完全是按照标准化流程进行的，跟我接触到的欧洲流程完全一致。

研发之前，它有一个目标设定，要设计自己品牌的定位，要知道竞争对手的情况。

比如说设计NVH，整车怠速噪音目标设定到41分贝，接下来发动机定多少？变速箱定多少？然后再定各个部件的噪音，比如胎噪，再确定到每一个零件上。

每定一步，就要量化成一个目标协议，要签署，白纸黑字的。

其他企业不是这样做吗？很多企业没有目标分解的能力，分解不出来，这是体系问题。

观致是因为有一批成熟的人，带来了成熟的流程。

我跟观致接触，施可（观致汽车车辆工程执行总监）以前是宝马M系的底盘负责人，我们以前没见过面，但我俩见面一谈，好像我们一直坐在一个办公室一样，因为流程是一样的。

什么叫流程《汽车商业评论》：那什么叫流程？董显铨：什么叫流程？流程就是做一件事情，或做一个东西最有效、最高效的一个规律性的方法。

它包含四个内容：做什么？什么时候做？谁做？怎么做？这是一家汽车公司最核心的东西。

汽车研发分六个档次，从最简单的小改，改一个车灯，到全新车型，最完整的开发周期是60个月。

前期是产品战略，先是方案阶段，就是预研。

预研要分解，计算机验证、实物验证。

因为新车还没有出来，零部件实物验证的办法，美国人叫骡子车方法，德国人直译过来叫新车实验载体方法，直接在老车型上更换要验证的新零部件。

比如要验证动力总成，把老车型总成拆下来换上新的，一个一个换，一个一个试。

这个过程要30个月，把所有风险方案都验证完，然后再开始设计，系统设计、模块设计、总体布局设计。

设计完还要验证，供应商的零部件验证，主机厂跟供应商的合同厚厚一沓，光NVH就有满满一页，包括什么呢？齿轮箱用电驱动在1米上空是多少分贝？装到发动机上多少分贝？每增加一个部件多少分贝？零负载、半负载、全负载各多少分贝？所有可以想到的条件全部写进去。

据我了解的不完全情况，至少一些自主品牌在这个环节不完善，供应商的东西不经过验证就拿来。

我经历过的最严格的验证，每一个轮子上六个台子，X、Y、Z三个方向，MX、MY、MZ三个扭转方向，24小时震白车身，10天OK，这个白车身的强度是没有问题的。

所以，验证设备的开发也很重要，是汽车开发水平的一个标志，道理很简单，只有四肢健全、内脏健全，这个人才能健全。

观致就是这样做的？观致是在按这个流程走。

前面这些做完以后投产启动、小批量验证，是第三个阶段了。

我见过国内一些厂家，这个阶段是10辆里面抽1～2辆，试性能指标，请总裁开，请经理开，开完以后再做20辆，验证冲压、工装、模具、装备、流程，然后大批量上市。

德国不是这样，下批量验证阶段要试100辆，试完再做200辆。

观致小排量验证阶段做了120辆，技术人员试车。

我也参加了，前段时间在安吉做内部试车，百儿八十个弯绕下来，全程13个小时，从早上到晚上，我心脏都受不了了。

我的职责就是挑毛病，一辆车开一圈下来打几个红牌、几个黄牌。

任何一个车型，动力、操稳、制动等6大性能，里面包含200多个小项，几个红牌、几个黄牌，马上会诊。

每一项是10分制，主观评价6分及格，低于6分就是红牌。

比如怠速噪音，主观评价7～8分是没有感觉，6～7分是有感觉，有干扰还是能工作，5分就是干扰得受不了了。

我打分对应的是噪音分贝，43分贝对应6分，分贝越低打分越高。

耳朵一听就知道多少分贝，工程师必须具备这样的能力。

观致的怠速噪音在39分贝到40分贝之间，很好了。

刚才只是说怠速噪音，整车NVH分为怠速、加速、匀速、胎噪、异响五大项，细化到小项的话，比如怠速噪音分为空调开、空调关、N挡、D挡等。

最严酷的情况是在红灯面前打着D挡踩着刹车，噪音上去了，还有抖动。

匀速噪音分为时速60公里、80公里、120公里，市区60、郊区80、高速120。

时速120的时候72分贝是及格线。

还有风噪、发动机噪音、排气噪音、进气噪音、气门噪音，变速箱是敲击声还是啸叫声，都需要分项评价。

所有这些才构成NVH评价。

开完这趟，我心里一块石头落地，我说我们终于做出一款好车了！我参加过观致8轮试车，真是欧洲水平，就是我在宝马开发车的感觉。

为什么呢？它很多东西是麦格纳做的，麦格纳给宝马代工X3大家都知道，它的体系是一样的，是有血缘关系的。

观致的经验《汽车商业评论》：也有别的厂商找麦格纳做车，为什么你只说观致成功了？董显铨：现在说观致为什么成功，我认为有三大要素。

第一是高效的流程。

1980年代末、1990年代初，宝马的流程得了美国商业大奖，相当于奥斯卡，叫做GPE，就是产品开发流程。

从那以后，各个公司都在效仿，这个东西又流传到麦格纳，麦格纳再传给观致，所以是有来源、有传承的。

别的厂商也找麦格纳做，但它做的是这一小块儿、那一小块儿，而流程是全环节的，你一个环节搞砸就全砸了。

第二个因素，所有这些实施全靠项目管理，严格说国内汽车工业，我没有看到像样的项目管理。

德国包括麦格纳研发中心的人员分为三类，项目管理师、设计师、工程师，是个三角关系。

项目管理师是指挥，谁负责模块、谁负责发动机、谁负责性能，由他来协调。

国内的项目管理往往是行政领导，指挥不动。

比如你是发动机所的，让你去2.0L发动机项目组干干，再去3.0L发动机项目组干干，你人事关系在发动机所，你会有恃无恐，只要所长看好你，项目做得好不好无所谓。

国外不是，搞2.0L发动机项目，你从进入开始，绩效评定都是项目组来管，项目管理有完全的财权，设备调动、人员调动、财务调动都要听他的。

西方开发一个车，从项目启动到上市前是7年，上市到退市是7年，前一半完全是支出，后一半完全是收入，项目总监要负责这个车型14年的所有财务。

所以这个项目负责人是终身制的，要签卖身契的，否则你不能担任总监。

但是观致没有用7年时间。

观致没用7年，因为观致不是豪华车，不要求有那么多引领潮流的全新技术，就是一个大众型的车，做出偏高档的味道。

这就说到第三个因素，有经验的技术团队，也是因为这个原因，观致研发时间缩短了。

十几个技术骨干都是在德国企业做过项目总监、分总监、有过3个以上车型经验的。

这个人才标准非常重要，人认识的过程就是首先跟着看，然后跟着干，然后部分负责，最后才能负责。

这个项目管理完全是欧洲的标准，我接触到的观致的人都很专业，项目管理分解非常清晰。