人人都是班组长

人人都是班组长

——全员管理班组建设指导手册

第一部分全员管理班组建设

模式理念的创新

从管理靠经验到管理靠模式。基层职工潜能被激活了，爱学习、爱思考了，员工素质大幅提升。

从班组长个人管理到全员参与管理。团队沟通多了，理解多了，凝聚力增加了，从安监人员抓安全到全员抓安全，安全管理水平明显提升。

从以考核为中心到以经营人为中心。质量标准化工作上台阶，工作现场规范了、整齐了、高效了。

安全是煤矿企业的生命线，班组是安全生产的第一道防线。没有班组建设，文件制度是两张皮。精细化就是一句空话，企业创新就没有活力，人才阶梯就没有根基。

企业人才队伍建设，要从基层抓起，建设起基层职工队伍的人才培养机制和职业发展规划。

全员管理班组模式赋予每个人参与管理的权利与责任，人人担责、人人管理、人人思考、人人成长，每个人都成为一个动力源，为班组向前发展注入源源不断的动力。

1、全员管理

(1)全员有责：全员有责，人人履责，事事尽责；

(2)全员参与：人人群策群力，民主参与、有效执行；

(3)全员管理：将被管理者转化为管理者的最优秀路径；

(4)全员创新：对员工最大尊重、关怀，是高品质员工修炼的关键；

(5)全员创标：树立标杆、全员绝活、对标优秀及团队成长。

(6)全员实践：知行合一、既知又行的最佳保障；

(7)全员学习：创建成“以实践为师，以同仁为师，以问题为师，人人是教练，人人是导师”的日常“学习工作化，工作学习化”模式。

2、人本管理

以员工为中心取代以主管为中心；以激励为中心取代以惩罚为中心；以指导为中心取代以监督为中心；以评价为中心取代以考核为中心；以过程为中心取代以结果为中心。以经营人为中心，激活人、培养人、塑造人。

3、步步为营

从依靠班队长个人管理到依靠团队的力量。在持续推进中，形成有评价、有考核、有激励、有载体、有平台的长效机制。

激励为主原则：以竞赛、媒体宣传、荣誉激励等人本激活的方式调动每一位员工的积极性。

矿上定政策、定机制，区队搭平台、定措施，班组定规则、勇创新的三级行动体系。

第二部分全员管理基础模式方法

新班组管理组织结构建设有如下特点：轮值委员根据班组的具体工作内容和特点设臵，如安全委员、学习委员、质量委员、创新委员等，担当班组管理中的部分职责。

从班组长一人指挥到人人参与管理

赋予每一个员工参与班组管理的权利，班组长不再事无巨细，样样都管，而是充分地授权给组员，由班组内的各管理委员民主决策、指导并落实。而员工通过担当轮值班长以及轮值委员的方式参与班组管理，担当班组的管理责任，从被动的管理者到主动参与管理。

以“自动自发”取代“强制执行”

在各管理小组内，强调一种自主的工作环境和氛围，倡导以“自我承诺”来实现团队设定的目标。原来班组工作中需要依赖刚性考核才能执行的工作，被员工自我承诺所引导的自动自发所取代。

班组长角色向教练式转型

轮值班长以及委员发挥了重要的管理作用，班组长的角色，从传统的监督者、考核者向教练转型，对轮值班长、班委进行引导、辅导和补位。

【常见误区提示】

对轮值班长、轮值委员的工作职责应明确、具体，避免流于形式。

对轮值人员的工作应定期进行评议，以提高轮值人员的工作积极性。

班组制度建设

【释义】

班组制度指的是在公司、制度的统一要求下，由班组全员参与制定的适合本班组特色，便于执行和操作的细化的制度。

【目的与作用】

引导、规范员工行为：班组制度决定了班组成员的行为规则和规范。

有效激发员工活力：好的班组制度有利于调动班组成员的工作积极性，班组就有活力。

【操作原则】

制度公约化：班组制度的制定应全员参与，共同商定，并全员签字确认，以确保制度的全面性和可执行性。

制度可操作：班组制度侧重于操作性，即如何来执行和落地，应明确谁来执行，怎么执行。

制度需审批：由班组制定形成的制度，需要报科区审批通过。

【实践应用】

在公约机制下，没有管理者与被管理者清晰的界限，大家为了共同的目标而努力，是具有高度凝聚力的团队。

班组制度公约化制定的要点如下：

利用班组的班前/班后会，由班组长发起讨论议题，订立制度。

制度公约化强调的是全员参与，群策群力。

安全生产类的制度公约，如：班组安全管理公约；班组现场管理公约；班组设备管理公约；班组质量管理公约；

班组管理类的制度公约，如：轮值班长管理公约；班组轮值管理委员公约；班组例会管理公约；班组学习管理公约；班组案例管理公约；班组激励管理公约；班组看板管理公约；班组创新公约。

班组文化建设

【目的与作用】

班组文化是指导员工言行，对外展示班组形象，塑造班组品牌。

与日常管理行为、管理举措紧密联系在一起，班组长在日常工作中倡导什么，赞扬什么，奖励什么，便可形成与之相对的文化。

班组文化化育五法

例会宣贯法：利用班前会、班后会上，全员齐喊班组文化理念。

日常引导法：班组长在工作中多引导、多倡导正向的文化理念。

标杆带动法：通过对“班组之星”事迹的分享，建立正向文化。

案例宣扬法：与“案例管理法”结合，说事、评人、说想法、看法。

环境提示法：在班组环境布臵上体现班组文化理念、口号，起到时时提醒，时时强化的作用。

班组文化表现四载体

班组文化墙：用于展示班组文化理念、故事、员工风采、事迹等。

班组文化手册：记录、沉淀班组感动人物、感人故事。

班组风采相册：将班组活动、班组管理、班组工作中的精彩瞬间留影。

班组小视频：将班组活动、班组工作中的精彩瞬间留影。

班组七大机制建设

轮值机制

【释义】

轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。

【作用】

(1)换位思考：把普通班员放在管理者的位臵上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，做到换位思考、提高认识、转变思想。

(2)才干展示：轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于人才的选拔和培养。

(3)锻炼提升：轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实际问题，使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不

(4)增进和谐：轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。

【操作原则】

(1)全员参与：除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其他班员均参与轮值管理活动。

(2)权责明确：在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确各自的工作目标和工作任务。

(3)制度规范：各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度。

(4)循序渐进：对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理的范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。

【常见误区提示】

(1)如果赋予轮值管理人员的权责过大，可能会有部分员工因能力素质较差而无法承担轮值的责任，不能确保轮值的管理效果。

(2)如果对轮值管理人员的权、责、利界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常安全生产活动的进行。

(3)如果轮值周期太短，可能会导致轮值只是走过场，起不到应有的作用；如果周期太长，可能导致部分成员在长时间内未有机会。

活力机制

【释义】

活力机制就是营造一种氛围，一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。

【目的与作用】

(1)提振士气：有助于调动班组成员的士气和干劲，提升班组整体战

(2)缓解压力：加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的劳动增添乐趣，可以让班组成员释放激情，缓解压力。

(3)激发潜能：提升每个班组成员的精、气、神，激发班组团队潜能。

【操作原则】

(1)人人参与：每个成员都应参与班组调情活动，在展现自己的同时也给班组成员带来快乐。

(2)形式多样：活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员自己的兴趣爱好自由发挥。

【实践应用】

(1)班会活力仪式：通过班前/班后会“调情”活动，如讲笑话、讲故事、唱歌、喊口号、做仪式等方式提升班组的活力。

(2)班组集体活动：通过开展集体活动，如体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强团队士气和活力。

【常见误区提示】

(1)活力机制在运用过程中，有可能会出现僵化运用的情况，如活力调情的内容太固定，天天重复，失去新鲜感。

(2)活力机制引导班组成员形成积极向上的价值观和团队文化，如果理解不到位，可能会因活力内容较为低价而产生负面影响。

赛马机制

【释义】

赛马机制，通过搭建赛台及展现平台，以比赛和竞争的方式，实现对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热情和进取心，促进人的自我价值实现。

赛马，一方面是“赛”，一方面是“练”。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练、不断提升的平台。赛马机制的本质在于锻炼人、培育人、塑造人。

【目的与作用】

(1)激发潜能：通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热情，激发其内在潜能。

(2)提升技能：不断提升班组的专业知识技能和综合素质。

(3)选拔人才：“赛”提供了能力展示和公平竞争的机会，是一种人才选拔的有效方式。

(4)推动发展：“赛”强化了成员自我发展的动力，从而推动班组发展。

【操作原则】

(1)在“赛”的内容上，应与班组工作特点、性质、内容等实际情况相结合，切忌与实际工作脱节，起不到以“赛”促“练”的效果。

(2)在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。

(3)在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在适当可行的范围内。

【实践应用】

(1)岗位练兵：在班组内开展各种竞赛，如赛安全、赛质量、赛创新、赛学习等，营造比学赶帮超的良性竞争环境。

(2)技术比武：在各班组内开展岗位技术竞赛，赛技术、赛本领、赛内功、赛绝活等，不断提升班组成员的岗位技能。

【常见误区提示】

“赛”的过程中，由于竞赛标准不明、激励措施不当，可能会引发班组成员之间、小组与小组之间、班组与班组之间的矛盾，削弱组织的凝聚力。

分享机制

【释义】

你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两种思想。分享机制，提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享。分享机制的实质是通过信息的传递与反馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。

【目的与作用】

(1)信息传递：班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向的传播提供平台。

(2)提升能力：在分享中，通过信息的传递与反馈，使分享者个人的心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。

(3)增进和谐：在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感融合，增进了班组的和谐和融洽。

【操作原则】

(1)全员参与：对于案例分享、绝活分享等，要求全员参与，每一个班组成员都应积极思考和参与分享。

(2)互动反馈：在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分享可采用问答式、讨论式等。

(3)有序实效：每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程的有序和实效。

【实践应用】

(1)案例分享：通过每日案例的学习、讨论和分享，发现案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不断提升员工的安全意识、业务水平、思维能力和解决能力。

(2)绝活分享：如在班组内部、班组之间开展绝活交流会，分享好的经验、技术、方法及好的创意等。

【常见误区提示】

(1)对于分享的主题和内容没有明确的范围确定，会导致分享过程的无序状态，变成一场无意义的闲聊，分享参与人无所收获。

(2)如果分享过程中缺乏必要的反馈和互动，分享就变成了个人的“独角戏”，分享参与者的内心体验感不强。

链锁机制

【释义】

链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的安全管理机制，具体指

一人违章或发生安全事故，身边工作的人员共同承担责任，整个班组受损失。

【目的与作用】

(1)降低安全隐患：“自保、互保、联保”三位一体的安全责任，促使班组成员增强安全意识，降低了安全隐患。

(2)增强团队意识：链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员之间相互提醒、相互监督、相互帮助、增强了团队意识。

【实践应用】

(1)“三违”责任共担：如班组成员出现“三违”，班组长、轮值班组长、同一作业区的工友共同承担连带责任。

(2)安全事故责任共担：班组成员发生安全事故，所有班组成员共同承担连带责任。

(3)危险作业监护：进行危险作业时，同一作业区的工友有安全监护的责任和义务。

【操作原则】

(1)责任共担：一人违章或发生安全事故，身边工作的人员及班组管理人员工作同承担连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。

(2)安全互保：班组成员之间有安全提醒的责任和义务，对于危险作业有安全监护的责任和义务。

【常见误区提示】

(1)链锁机制目的重在防范安全事故和“三违”行为，防止因错用链锁机制、挫伤班组成员的积极性。

(2)链锁机制如果没有明确的制度规范，相关责任人及责任程度不明确，则起不到应有的作用。

评议机制

【释义】

评议机制，鼓励团队成员通过一件事或一个案例进行相互学习和分享评议，交流经验，借鉴成功点，发现其中不足，避免同样的错误，从而客

观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补能力缺陷。

评议机制强调“议”的过程，通过“议”有所“感”，在“感”中评议双方都获得提升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。

【目的与作用】

(1)激励鞭策：通过评议明晰每个班组成员的成绩和价值，从而激励先进、鞭策后进。

(2)思想融合：通过对一件事或一个案例的分析评议，促进班组成员之间的思想融合。

(3)增进信任：通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进彼此间的信任。

(4)优势互补：通过评议借鉴成功点、剖析不足点，从而进一步强化优势、弥补不足。

【操作原则】

(1)全员参与：所有班组成员均应参与班组任何一项评议活动。

(2)自由开放：班组评议活动中，应鼓励所有成员讲真话、说实情，谈实感。

(3)即时点评：班组评议中，应对事对人进行即时点评，及时发现问题点和改善点。

(4)即时激励：对于班组评议中值得肯定的成绩和优点，应对当事人进行即时激励。

【实践应用】

(1)案例分享评议：如班前班后会上，通过对具体案例的讨论，评议案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，提升员工的思维能力和问题解决能力。

(2)班组之星评选：通过班组成员集体评议的方式，确立班组之星的具体名称、评星标准、评星程序、激励措施等，提升员工公平感，增强班组凝聚力。

(3)员工之间工作互评：如班组成员可以对轮值班长、轮值委员在轮

值期间的工作表现进行评议，分享优点，指出不足，激励大家。

【常见误区提示】

(1)如果班组成员对评议机制的价值和作用认识不充分，参与度不高，评议会变成班组长“一言堂”，导致评议结果缺乏公正，引发班组内部矛盾。

(2)由于评议是一个自由发言的过程，可能因班组内部观点不同、意见不同、利益不同而引发班组成员之间的争议和冲突，因此，在班组评议中应本着“尊重、包容、互信”的理念，确保在“评”中改进，在“议”中提升。

荣誉机制

【释义】

荣誉是激励的最高层次。班组建设中荣誉的赋予，能够激发人持续的能动性和自我实现感，荣誉侧重于对群体的感染和影响，强调的是正向激励，弱化负向的刺激。

【目的与作用】

(1)正向激励：通过给予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而起到正向的激励作用。

(2)塑造文化：在班组内设臵荣誉的过程，就是引导成员思维方式和行为方式的过程，也是塑造班组品格和班组文化的过程。

【实践应用】

(1)“班组之星”评选：如根据各班组自身特点，在班组内评选每日之星、安全之星、质量之星、学习之星、创新之星、质量之星、和谐之星、快乐之星等。

(2)以员工名字命名的创新技术成果：如以某项技术创新发明者的名字命名该项技术成果。

(3)优秀班组评选：如在个别区队内开展班组评选活动，并授予优秀班组的荣誉称号。

【操作原则】

(1)公开原则：在优秀班组和“班组之星”评选时，荣誉称号授予时，应坚持公开的原则，杜绝暗箱操作。

(2)公正原则：在优秀班组和“班组之星”评选过程中，应有明确的评选标准和规则，确保评选结果的客观、公正。

(3)公平原则：每一个班组、每一个成员拥有同等的机会参与评选，拥有同等的权利参与评议及评选过程。

(4)即时原则：将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时展现、即时激励、即时分享、即时传播。

【常见误区提示】

(1)如果“班组之星”设臵不合理，不符合班组自身的实际情况，可能导致班组之星评选流于形式，丧失有效的激励作用。

(2)如果在优秀班组和“班组之星”评选时，没有明确的标准和规则，违反“三公”原则，可能导致评选结果的认可度较低，挫伤班组及成员的积极性，破坏班组和谐氛围。

(3)如果对于优秀班组和“班组之星”的奖励措施不合理，可能会引发班组之间、班组成员之间的矛盾，削弱班组凝聚力。

轮值班长管理模式

【释义】

“人人都当班组长”在班组长的统一指挥和管理下，班组全体员工（除特殊岗位外）参与担任“轮值班组长”，赋予轮值班组长一定的责、权、利，开展班组日常管理工作。需要特别提醒的是设立轮值班长的目的不是替代班长；更不是取消班长，由轮值班长轮流坐庄，其主要目的在于通过轮值，实现换位思考，并通过“压担子”的方式锻炼、提升员工的能力。

【目的与作用】

(1)换位思考：把普通班员放在班组管理者的位臵上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，才能做到换位思考、提高认识、转变思想，对自身的责任和义务有更深入、透彻、更全面的认知。

(2)才干展示：轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，

使其在管理者角色和岗位上展示自己的才干，便于人才的选拔和培养。

(3)锻炼提升：轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决实际问题，使班组成员的能力得到全方位的锻炼，综合素质得到不断提升。

(4)增进和谐：轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。

【实践应用】

(1)轮值周期：1—7天

(2)轮值班长的工作职责

轮值班长的主要工作职责是，在班长的领导和辅导下，组织班组管理委员进行班组的日常管理以及安全生产工作，对当天的安全、质量、分配、学习、协作和士气起相应的责任。

班前班后会主持：主持班组的班前会和班后会。

参与分配：提出当班分配意见。

工作组织：精心组织，合理安排每个班组成员的工作，做到分工明确、任务具体、责任到人，保障安全生产的正常进行。

问题处理：对于轮值期间遇到的工作问题，在能力范围内可独立处理的，自行解决；对于能力范围内不能独立处理的，可寻求班组长支持和帮助，并配合班组长解决。

工作总结：班后会对当天的工作，安全隐患、工作质量等情况进行总结。

人员评议：班后会对当班的人员表现情况进行评议，评选出当日之星。

(3)轮值班长的权力

轮值班长具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调的权力，但是整个过程，班长需要跟进和了解，并有权对轮值班长的决策进行更改或补充。

(4)轮值班长的待遇

轮值班长当期工作合格，根据实际情况给予一定的薪酬待遇奖励。

(5)轮值班长与班组长的角色关系

轮值班长不是替代班组长履行所有工作职责，而是在班组长的领导和辅导下，协助班组长开展工作。在班组范围内，班组长拥有最终决策权和管理权。

班组长是安全生产的第一责任人，对本班组的安全生产负全面责任。

班组长需要转变角色，让轮值班长靠前指挥，班长转型成为轮值班长的教练，需要在班前会之前对轮值班长当天的工作进行沟通和辅导；对轮值班长工作进行补位，班组长需要转变管理风格，在工作中多提问、多激励、多指导、少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长主动地参与到班组管理当中。

(6)轮值班长的评优及激励：班组内部应对轮值班长轮值期间的表现进行评议，指出优点和不足，并依据轮值班长评价标准定期评选出优秀轮值班长。

(7)轮值班长的奖励：班组内部应根据实际情况对担任轮值班长期间表现优秀的员工给以适当奖励。

【常见误区提示】

(1)如果赋予轮值班长的权责过大，可能会有部分员工因能力素质较差而无法承担轮值的责任，不能确保轮值期间的管理效果。

(2)如果对轮值班长的权、责、利界定不清楚，会引发管理冲突。

(3)如果轮值管理周期太短，会导致轮值只是走过场，起不到应有的作用；轮值周期太长，可能导致部分班组成员长时间内未有轮值锻炼机会。

6、相关制度

除以下两类人员以外，全员参与轮值班长。

第一类：班组特殊工种岗位，主要包括以下人员。掘进区：机组司机、皮带司机、小班电工、电工不参与轮值班长。

机运区：小班岗位工不参与轮值班长。

综采区：司机和小班电工不参与轮值班长。

第二类：从业经验不足3个月的新员工不参与轮值班长。

由于通风区各班组和选煤厂生产的工作性质特点，轮值班长的工作职责主要集中在班前班后会的工作主持和安排上，可不参与安全生产指挥。

各班组应每月评选最佳轮值班长，并给予一定幅度的奖励。

轮值管理委员模式

【释义】

班组建设是全员的责任，“轮值班委”即是实现全员管理重要举措之一，各班组根据班组管理的核心要素，设立相关管理委员参与班组的管理，它也是班组长有效借力的最直接体现。

【操作原则】

(1)班委设臵个性化：各班组应根据班组的特色和核心要素，灵活设臵班组管理委员，班委设臵不宜搞一刀切。

(2)明确责权利：明确班委的工作职责，确保班委工作不流于形式。

(3)工作有评议：对轮值班委的工作应定期进行评议和总结，以提高工作积极性。

【实践应用】

(1)设臵班委：根据班组工作特点，可灵活设臵班组管理委员，如安全委员、学习委员、和谐委员、创新委员、质量委员、评议委员等。

(2)班委产生办法：不同管理委员可以按照轮值周期依次轮换，如本期安全委员，下期轮换为学习委员。

(3)轮值周期：轮值班委的轮值周期可与轮值班长的周期保持一致或者不一致。但是为了确保人人参与班组管理的各个环节，轮值周期不宜超过一个月。

学习委员职责：

负责每天班前会“每日一题”的组织；负责收集和整理本班组案例，并明确班组“每周经典案例”的人员；入井后进行作业过程的监督，确保全员熟悉“作业流程”、“岗位职责”、“操作规程”，保证生产安全。负责班组看板中学习板块相应内容的更新；负责挖掘员工的特长和绝活，并组

织绝活员工开展内部分享。

每天检查本班组人员学习记录本是否认真填写，如有员工敷衍了事，可给予批评教育。

安全委员职责：

班前会组织全班学习风险预控，进行安全风险提醒；入井后协助班长进行隐患排查、安全监督以及相关记录工作；班后会进行当班生产中的安全总结；并将当班风险预控的学习内容及隐患排查结果记录在册，作为周、月、季、年的总结及考核；负责班组看板安全板块相关内容的更新。

活力委员职责：

负责班会每日“调情”内容，如笑话、唱歌、视频、减压操、快板、三句半等。挖掘班组成员的文艺才华，组织班组的相关文艺活动；挖掘班组的好人好事，营造良好的文化氛围；建立员工生日档案，组织全班员工为员工过生日。

(4)工作有评议：轮值周结束后，委员需在班会上进行口头总结，对本期工作进行自我点评，包括有哪些亮点与价值，仍然存在哪些不足等等。最终由班组全体员工评议，评选出每月最佳轮值委员，并对最佳委员进行相应奖励。

【常见误区提示】

(1)管理委员设臵生搬硬套，未体现班组管理的核心工作。

(2)管理委员职责不清，未真正行使相应的管理职责。

(3)管理委员轮值周期太短，未给予其充分的时间实施其好的想法和创意。

(4)管理委员工作无评议，干好干坏一个样，导致工作无积极性。

班组之星管理模式

【释义】

班组之星评选管理模式，通过班组内部自主评选星级员工的方式，提供公平、公开、透明竞争的平台和机会，鼓励员工主动参与班组管理、努力实现自我价值。

【目的与作用】

(1)通过赋予荣誉，激活班组成员的工作热情和能动性，从而鼓励先进、鞭策后进。

(2)班组内部自主评星，赋予每一位班组成员参与评选的机会，找寻公开、公平、公正的“三公”平台。

(3)班组成员集体评议，倡导参与、体验、平等的内在心理和行为修炼，塑造公平和谐的班组文化。

(4)通过评星活动，营造“比学赶帮超”的良性竞争氛围。

【操作原则】

(1)名称设臵个性化：各班组可根据自身实际情况，进行班组之星的个性化名称命名。矿、区队不宜搞一刀切。

(2)评星程序简易化：尽量简单、可行、便于操作，如举手表决或者匿名投票等，避免过多繁琐、复杂的步骤和材料。

(3)评星评议全员化：班组之星的推选、评议以及最终确认过程需全员参与，避免评选暗箱操作或者轮流坐庄。

【实践应用】

(1)名称设臵：班组之星设臵应不拘一格、多元化：如根据工作特点，设臵“安全之星”、“生产之星”、“质量之星”、“技术之星”、“进步之星”、“全勤之星”等；

(2)评选频次设计：班组可根据实际情况，评选若干月度特色之星。

(3)评星标准：应简易，可由班组内部根据成员的意见和建议形成公约性标准，如安全考试成绩最高者为“学习之星”。除此外，对于一些硬性的条件和指标，应有原则性规定，如三违为零。

(4)班组之星评选：每日之星的评选，可讲述其事迹，并全员通过。月度之星的评选可采用匿名投票等方式进行。

(5)班组之星分享：班组之星需进行个人感言、经验分享，同时，班组管理人员和成员需对其先进事迹进行评选和学习。分享和评议的过程，就是班组文化的塑造过程，是正向价值观的引导过程。

(6)班组之星嘉许：对班组之星进行“颁奖”、“授星”、全员鼓掌等嘉许仪式，加强对班组之星的荣誉激励。

【常见操作误区】

1、风险点一：评星设臵不合理，流于形式。如有的区队由于工作性质和岗位特点，缺乏创新点，导致“创新之星”评选流于形式。

2、风险点二：评选标准不清晰，缺乏公正和共识性。评选全凭感觉，随意性太强。

3、风险点三：评选程序复杂，引发抱怨。

4、奖励措施不合理，缺乏激励：如侧重物质激励，忽视精神激励，激励作用不能完全发挥。

案例管理模式

【释义】

案例管理法就是通过说一个故事或者讲述一个案例来阐释一个道理、解决一个问题、传承一种经验。案例管理法要求班组全体员工关注“身边的人、身边的事”，并将这些案例说出来或写出来与大家共享。它来源于实践，又服务于实践。

【目的与作用】

(1)说事形象化：变传统枯燥的说教为鲜活、具体的案例。

(2)沟通畅通化：案例讨论式沟通，化解了管理者与被管理者的角色冲突，使得沟通更加顺畅。案例讨论和分析的过程就是解决问题的过程，就是形成共同价值观的过程。

(3)管理全员化：通过让员工参与发掘案例素材、编写案例、分析案例，达到训练员工观察力、分析力、表达力以及解决问题的能力。

(4)信息共享化：通过每个人的参与，将自己亲身经历的一些小事故、小错误以及积累的经验等进行整理、收集并共享，班组内部形成了经验的共享和沉淀。

【操作原则】

(1)全员参与：就是从被动到主动的过程，是观察、思考、分析、总

结的过程，既是对员工潜能的挖掘，也是对员工能力的训练。

(2)充分讨论：案例管理法效果运用的好坏，往往取决于讨论的深度、广度，全员对案例进行剖析的越深刻，越全面，效果越好。

【实践应用】

(1)案例管理法操作流程如下：

全员参与：案例编写应全员参与，要求每个员工进行案例编写和分享或者固定每人/月提交案例的数量，达到全员参与的目的。

案例取材：案例素材以“身边的人、身边的事”为主，也可参照其他煤矿企业相关案例（比例不宜超过30%）。

案例类型：案例类型可包括安全类、学习类、和谐类、创新类、质量类、设备类等，只要与工作相关的人、机、料、管、环的方方面面都是案例素材。

阐述清晰：案例描述完整，有人物、地点、时间、经过等细节信息。

(2)案例分享

分享时间：案例分享可在班前或者班后会上进行。

分享频次：班组每周至少进行一次经典案例分享和讨论。

分享形式: 经典案例必须进行互动讨论式分享，一般案例可进行宣读式、讲授式或者看板式分享。

经典案例分享流程：

将案例抄写在大白板纸上，由轮值班长组织整个案例的发布、分享、讨论环节，具体流程如下：

张贴：将案例主题内容以及提问抄写在案例看板上。

讲述：案例编写人站于案例看板前，通过讲述或宣读的方式发布案例。

提问：案例讲述人进行案例提问。

启示发布：先由案例编写人分享对案例的感想和启示；然后分别由轮值班长、班组长等人进行案例启示的升华和补充。将通过案例讨论产生的改善计划付诸实践。

跟帖：班组成员将案例讨论过程中形成的感受和收获，以跟贴的形式

粘贴在看板中。

【常见误区提示】

案例频次要合适：对基层员工的案例写作和发布频次不宜太高，否则成为员工负担。

案例可手写：煤矿企业一线职工电脑操作技能较低，不应强制要求其提交电子版式本案例，否则将会挫伤员工参与案例编写的积极性。

案例编写需要辅导：由于没有经过相关培训，一线职工对如何发掘案例、提炼案例的敏锐度有待提升，这需要班组长发挥教练的角色，引导、启发班组员工发现案例素材。

【相关制度、流程、规章】

(1)任何一位员工每（月）季度至少交一篇经典案例至工区。

(2)各区需按照以下数额要求，在次月5号之前，将本区经典案例上交至安监部门，安监部门将每年编写案例管理手册。

(3)经典案例必须进行充分的互动、讨论、分享，每周不少于一次，若例会时间较短，其余案例可进行宣读式分享。

(4)案例存档管理：各班组需建立案例档案文件夹，进行分类存档管理，所有原稿保存时间不低于半年。

例会管理模式

【释文】

例会平台是借助每日班前班后会，加强班组内部安全生产、质量落实、人员调配、分享学习等日常管理活动的有效平台。

【目的与作用】

班前会的作用：

(1)调动士气：通过调情活动激发每天的工作热情。

(2)规划工作：通过工作安排明确每天的工作要求和任务。

(3)学习分享：通过每日安全学习，提高班组成员的安全意识和安全知识。

(4)增进和谐：通过轮值主持、每日分享、调情活动等增进感情，促