班组长(南京)

1公开表扬（同事、下属、上司、朋友、家人等面前） 2当面向员工感谢或祝贺 3帮助员工解决一个尴尬的问题 4请公司的高层班组长会见你的下属 5介绍名人或专家给您的下属 6向公司上层反映下属的建议，并提到他的名字 7写工作总结时，要提到执行工作的员工姓名 8告诉其他员工你对某个员工的工作相当满意 9对建议予以适当的肯定 10替员工承担过失 11使用优秀的员工的姓名，来为某一计划命名 12一个项目完成后，外出放松半天 13让优秀员工做某个项目的临时负责人 14将你手中的重要事情交给他做，增加他的信心 15让他代表工段参加公司会议
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• 班组长的类型
• 班组长的素质要求
中艰
中煎
能力
中监
中坚
激情 责任
中奸
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责任的内涵
权力=责任=权力
当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力
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三种基本班组长风格
1。独裁型 2。民主型 3。放任型
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三种班组长风格的应用技巧
重要 不重要
不紧迫 紧迫
没有最好的班组长风格， 只有最匹配的班组长风格。
推心置腹的面谈就是心灵的展示
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面谈的步骤
1引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等 2点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等 3提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等 4反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触 5确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目 6结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等
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共勉
我 曾是自己的囚犯 我竟然如此傲慢地赠给自己 无期徒刑…… 我 曾是自己的法官 给自己判刑 把自己关进了自己的监狱 然而 正因为 我是自己的法官 我可以给自己 减刑 把自己从自我强加的决定中 解放出来
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感谢您的热情参与
开始是朋友 结束是兄弟姐妹 感谢每个人 投入 学习精神 祝每一位成功
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三种班组长风格的应用技巧
高
重 要 性
低
民主型 放任型
独裁型
低
高
紧迫性
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影响班组长绩效的因素
班组长绩效＝班组长因素 × 员工因素 ×环境
员工绩效＝能力×意愿×环境
下属的成熟过程
意愿曲线
能力曲线
D4
D3
D2
D1
下属的成熟过程
20
下属的成熟度
低
人“ 才” 人“ 裁”
用才
选才
意
D3 D2
愿 人“ 财”D4 D1 人“ 材”
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表达技巧
1 善用非语言 （1）体态和手势 （2）表情和眼神 （3）服饰和空间距离 （4）副语言
三最训练：最清晰、最响亮、最快速
表达技巧
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3讲解技巧 （1）充分准备 （2）自信 （3）观点明确 （4）抓住要点
（5）日常会话“语言” （6）注意停顿 （7）“SHAO”多于
“DUO” （8）应用视觉化工具
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民主化的作用
当人参与到某项制度的制订过程时， 他倾向于找出其中的合理的一面，当人 没有参与到某项制度的制订过程时，他 倾向于找出其中的不合理的一面。
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激励理论给予我们的启示
1班组长者应努力满足员工的各层次需要 2班组长者要努力满足不同人的各自需要 3班组长者要努力提升员工的需要层次 4要了解员工对某种绩效效价，并据此进行修正 5要信守诺言，不要随意向员工承诺 6要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价 7 不要降低员工的期望值
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周哈里窗户---敞开的您的心扉
自己知道
他
人
知
開放我
道
他
人 未
隱藏我
知
自己未知 盲目我 未知我
周哈里窗概念圖
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破万卷书 阅人无数
行万里路 名师指路
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沟通中的障碍 •环境因素 •语言因素 •人际因素
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克服沟通障碍的方法
•提高清晰度 •增加信任度 •及时 获得反馈 •树立良好的沟通习惯 •营造良好的沟通氛围
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表达技巧
1 表达观点的五步法： （1）引言/连接语 （2）表达个人观点 （3）阐述理由 （4）举例说明 （5）征求反馈
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表达观点五步法训练
• 酒香不怕巷子深 • 一分价钱一分货 • 富不过三代 • 强将手下无弱兵
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论证技巧
1逻辑合理 （1）演绎逻辑 （2）归纳逻辑 （3）数理逻辑
2论证有力 （1）事实和数字 （2）应用常识 （3）故事和案例 （4）求助权威
• P-Probe
追问
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人际沟通的要点
• 沟通需要技巧，但沟通更需要品格 • 沟通首先不是为了一致，而是为了理解 • 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡 • 沟通时应多谈感受，少谈结论 • 沟通事情之前先沟通心情
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面谈的准备
• 面谈的目的：我为什么要面谈 • 面谈的内容：我要和他谈什么 • 面谈的方法：在哪里？什么时间？如何开场？
紧张人人都会有 只是克服紧张的能力有所不同
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倾听技巧
1专注 （1）排除干扰 （2）关注内容 （3）听清楚全部内容 （4）捕捉要点
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倾听技巧
2 跟随 （1）组织信息 （2）移情倾听 （3）体味言外之意
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倾听技巧
3保持公正 （1）区别事实和观点 （2）控制情感 （3）不要主观猜测
自然给予人类一张嘴， 二只耳朵就是要多听少说
•
重于泰山，轻于鸿毛。15:33:3315:33:3 315:33 Monday , November 09, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 920.11. 915:33:3315:3 3:33No vember 9, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月9日下 午3时3 3分20. 11.920. 11.9
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激励理论给予我们的启示
8合理制定期望值和效价之间的反向关系 9 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 10相对报酬对人的工作动机影响大 11没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感
A制定共识绩效标准或奖惩措施 B加强沟通交流，促使工作负荷透明化 C要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变
激励方法
3
班组长的现状
我好担心现场
专业能力强： •设备、学历 •工艺、经验 •物料、工龄
产
员
品
工
制造产品、培育人才
管理能力强： •制度 沟通 •规范 激励 •标准 培训
4ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
班组长的两大管理对象
• 管人： 激励、指导、沟通 命令、监督、考核
• 管事： 质量、成本、产量 材料、设备、工艺
5
班组长的管人系统
目标 识人 激励
计划 用人 指导
决策 授权 沟通
6
班组长的管事系统
3_N_：过程控制－不接受、不生产、不传递不良品 4_M_：要素优化－人员、设备、材料、工艺的管理 5_S_：现场高效－整理、整顿、清扫、清洁、素养 6_W_：解决问题－Why?Who?What?How?Where?When? 7_M_：消除浪费－生产过剩、等待、运输、设计不合理、
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反馈技巧
1 给予积极的反馈 2 有效使用一架构（汉堡包模式，RASP模式） 3 要确认，不要主观评论 4一次不要太多的反馈 5谈感受或观点，不要轻易下结论
沟通往往不是沟通事情本身，而沟通心理平衡
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RASP模式
• R-Repeat 重复
• A-Answer 回答
• S-Sympathy 同理心
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.920. 11.9Mo nday , November 09, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 5:33:33 15:33:3 315:33 11/9/20 20 3:33:33 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.915:33:3315 :33Nov -209-N ov-20
班组长管理技能提升
讲师：秘老师
1
2
班组长管理哲学： “执行”→→“实现”的学问
管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差
✓ 管理体系流程化 ✓ 管理标准显在化 ✓ 管理方法可视化
管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
✓ 全员参与 ✓ 自班组长理
✓ Topdown与Downtop并行
情境班组长风格
S2：督导式
优点
耐心教导 按部就班 模仿学习 带头示范
缺点
唠叨不停 婆婆妈妈 干涉过多 信任不足
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情境班组长风格
S3：参与式
优点
关怀部属 自主思考 支持鼓励 察纳雅言
缺点
浪费时间 人多嘴杂 推诿责任 缺乏教导
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情境班组长风格
S4：授权式
优点
独立自主 充分信任 发挥自如 完全尊重
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1目标激励 2民主激励 3压力激励 4表率激励 5榜样激励 6竞争激励 7竞赛激励 8用人激励 9授权激励 10信任激励
11价值激励 12物质激励 13精神激励 14赏识激励 15关怀激励 16感情激励 17宣泄激励 18惩罚激励 19尊重激励 20信息激励
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激励力是一种储蓄资产
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激励菜谱
缺点
放牛吃草 缺乏指示 难以控制 逾越权限
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案例
员工A 员工B 员工C
员工D
王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前 通过内部招聘来到您部门做生产班组长。
吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖 遢，和同事关系也很糟糕。
李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工 作出色，10个月前被提拔为维修班组长。现正在 撰写有关设备保养的论文。
马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来
的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他
的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常
睡觉，还影响其他学员学习。
成熟度
适用的班组长风格
员工A
员工B
员工C
员工D
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员工的成长途径
D1
D4 培训
D2
D4
培训、激励
D3
D4 激励
情境班组长风格策略
•指导：让人 做事 1。做/看 2。说/听 3。问/答 •支持：让人 做事 1。认可与赞赏 2。参与决策 3。授权
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面谈结束的技巧
• 保持积极的心态 • 确认达成的共识 • 制定未来的行动计划 最后一分钟也许能决定沟通的最终结果
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自我改变的方法
• 愿景驱动力 • 提升自我形象 • 积极的语言 • 自我谈话 • 失误和错误也是学习的机会 • 是你自己塑造了现在的你
一生中唯一可靠的保证，就是知道自己每天都在进步， 当你每天改进一点点时，你就在积累大的成就
策略选择 D1 D2 D3 D4
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班组长的作用不是体现在自己 创造了多少价值， 而是让下属创造了多少价值
让员工感到公平的管理方法
公正胜于合理
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制度化的准则
• 群体标准：全体还是部分 • 考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向 • 时间标准：本月/次月/年终 • 使用范围：现金/实物/报销
没有完全合理的制度 只有完全遵守的制度
留才
育才
高
能力
低
情境班组长风格
参与式 授权式
（高）
高支持， 低指导
支
S3
持
程
S4
度
低支持， 低指导
高指导， 高支持
S2
S1
高指导， 低支持
督导式 指挥式
（低）
指导程度
（高）
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情境班组长风格
S1：指挥式
优点 任务明确 指挥集中 行动至上 纪律严明
缺点 专横跋扈 缺乏自主 互动太少 惟命是从
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影响力 是指改变人们行为和态度的能力。
10
班组长影响力
班组长影响力
权力性影响力
非权力性影响力
传职资 统位历 因因因 素素素
服敬敬 从畏重 感感感
强制性影响力
威
品 才 知感 格 能 识情 因 因 因因 素 素 素素
敬敬信亲 爱佩赖切 感感感感
自然性影响力
信
11
Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点
班组长的角色
班组长的素质要求
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成功的因素
~美国调查成功班组长数据～
（a）沟通与人际关系：85%
（b）专业知识或技能：15%
[现实社会]
a. 成功并非取决于我们多努力工作，也不在于我们有多少学 问，而是在于我们沟通的能力好不好！ 例：升迁快的人；担任重要职务的人；收入高的人 b. 上司喜欢重用具备良好沟通能力的员工 c. 一般人更乐于为愿意沟通，知道怎样沟通的班组长工作
库存过高、动作不合理、不良品
7
人性化管理理论－XY理论
X理论－人性的弱点
偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口……
Y理论－人性的优点
进取、成就欲望、被认可……
a：自律性(0-1)
8
人性化管理理论－XY理论
员工人数
员工人数
a
0
1
初管始理状失态效
a
0
1
管理有效
9
什么是班组长？
班组长是 人们并施加 为达到一定 而作出努 力的过程。
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激励菜谱
16让下属主持班组会议 17让下属参与班组内的重大决定 18让员工代表班组参加公司内外的活动 19把公司给班组的旅游、出差的名额给他 20让他到风景好的业务点出差 21集体旅游 22帮员工处理家务难事 23会餐或请客 24陪他一起健身、逛街或娱乐 25 出差买礼物给他的亲人 26请下属到家里做客 27记住下属的重要日子，并给予惊喜 28告诉下属企业的重要信息 29选“最酷的男士”、“最柔的女士”拍客“ 30倾听下属听诉苦