学校新基础教育三年发展规划

学校新基础教育三年发展规划一、基本情况表

二、现状分析

（一）概述

常州市新北区薛家中心小学前身为“安东乡立薛家桥高等小学”，创办于1914年，有着近百年的办学传统，形成了“崇德博学、主动发展”的校风，“修身敬业、乐教爱生”的教风和“尊师守纪、自信好学”的学风。2007年，学校被华东师范大学“新基础教育”研究所确定为“新基础教育”实验联系学校。2008年学校创建成常州市优质小学。2009年，学校制定了基于学校发展现状的新一轮三年发展规划。在三年主动发展规划指引下，依托着“新基础教育”的实践研究，我们每个薛小人一起走过了一段在实践变革中不断超越的路程，促进了学校办学理念的提升、管理机制的优化，课堂教学、学生工作也发生了显著的变化。在经历了“新基础教育”实验的前期调研和中期评估，2012年成功创建为“新基础教育实验基地学校”。未来三年，学校将在新的起点继续深入践行“适性扬才，多元开放”这一办学理念，积极营造“从小做起”的校园文化，实现高位跨越式发展，

续写新的辉煌！

（二）优势与潜势

优势分析

1.学校管理

（1）在文化规划中体现了价值引领。我们将良好的办学传统与“新基础教育”理念进行有机整合，做到传承与生成相结合，初步确立了以校训“从小做起”为核心的儿童文化，并以此整体建构学校文化系统。在学校文化建设过程中，把制度文化建设作为重点，再次进行制度的梳理和整合，努力使制度走向系统、集约，增强制度的激励性。

（2）在组织更新中激发了团队活力。

部门效能，变“减”为“增”。通过部门的整合增强了对课程、教学、科研、学生工作、后勤服务的整体策划以及领导与执行能力。学校内部组织机构重组的核心取向使得各部门从上传下达的单一作用转变为肩负参谋、咨询、服务、指导和协调等多种职能的机构，通过这样一种纵横结合、上下连通的方式，形成高效优质的学校组织网络。

（3）在探索机制中激发了研究活力。通过规范校长办公会议、校务公开、教代会等制度，加强民主管理，强化校长的责任意识与合作意识，努力推进校长负责与民主参与的治校机制研究。通过加强中层领导与年级组长、教研组长的“责任人”与“合作者”的双重角色转换，提高了整体思考与主动沟通的意识，推进分工负责与协作推进的实施机制研究。通过诊断性评价与终结性评价相结合，定性评价与定量评价相结合，综合评价与多元评价相结合，开展评价反馈与激励完善的发展机制研究。通过学校年历、月历与周工作行事历的研究，班主任工作一日常规、学科教师一日常规、行政人员教学工作常规、行政例会等制度的不断创新、完善、转化，努力构建常规保证与研究创新的动力机制。

2.教师发展

基本形成了三梯队不断推进的教师队伍建设格局。运用教师间的差异资源推动进取，不断促使每个教师在各自能力最近发展区的上限处工作，并通过与自己、与同伴、与理论、与实践的四种对话，寻找差别，实现了共享与创造。教师个体教育教学观念、行为开始实现转型。班主任的教育理念、思维方式发生了很大的变化。从被动地接受变为主动地参与、创造性地开展班级活动，整体策划班级活动的能力提高很快。

（1）梯队培养有平台。依据教师发展现状，进行了有序的梯队培养，帮助教师制定好中远期发展规划；通过创设实验骨干教师发展“交流平台”，开通优秀教师培养“绿色通道”，实施新教师培养“青蓝工程”等策略，促进了教师的主动发展；依托按梯队分层实施课型研究，让不同梯队的老师进行移植迁移，同课异构，课堂展示，充分挖掘研讨中的差异资源，让不同层面的老师相互汲取，

共同促进。

（2）学科骨干渐成型。通过“对话与协商”式的言说方式和“贴地”式的培养方式来放大骨干亮点，激励点化骨干教师开展具有生命自觉的实验研究。各学科已经具备了相应的骨干教师群体，在不断的磨炼和执着变革中他们的学习力、策划力、组织力、研究力、凝聚力有了质的提升。

3.学生发展

（1）班级岗位建设初见成效：通过多年多来的实践研究，部分班级在班级建设上已经初见成效，班级岗位建设、班级文化建设、班级主题系列活动的开展有了从“量”到“质”的改变，并且逐步深入，形成了本班的特色。

（2）主题活动体现成长：学生的能力、精神风貌，班级的状态都有了很大的提升。实验老师在艰辛的实践过程中也不断地成长。她们变得更会思考，更会学习，更能走进儿童的内心，更能站在儿童的立场看待学生成长中的问题。

（3）大型活动趋于融合：学校大型活动追求育人价值的最大化。活动策划有了整合的意识，整体思维初步形成。能基于学校大型活动、年级主题系列活动、班级活动的内涵提升，贯彻“基于儿童，为了儿童，在儿童中”的活动理念。

潜势分析

1.社区资源：学校位于常州市“新农村建设”的示范镇，各级领导对学校的发展寄予厚望，对学校的扶持和帮助不遗余力，为学校进一步跨越式地发展提供了良好的外部条件和资源。

2.人力资源：新任校长和领导班子的就任，给学校发展带来了新的机遇，新的动力和资源。几年的新基础教育实验造就的学科责任人对于教师的群体发展也是一种宝贵的资源，他们了解教师，善于策划，思维系统，具有一定的引领价值和发展潜势。快速成长的骨干队伍让每一个教师受到了感染和触动，让教师在深入的对比和反思中找到了自我发展的空间和活力，极大了触动教师主动发展的意愿。这份改变来自教师的需求已经从“求生存”、“求尊重”到“求发展”“求创造”。

3.经验资源：经历了“新基础教育”五年的探索与研究后，做事的行为方式有了巨大的变革，能用“同伴互助、同生共长”的研究文化理念有意识的衡量和指导自身行为，活动策划体现了“长程规划”、“整合融通”、“重心下移”、“前沿后续”，其内含的物质成果和精神成果对学校后期的快速发展提供了文化引领和经验支持。

（三）问题与不足

1.学校文化建设还需进一步清晰。由于频繁的校长调动，学校在发展变革中的核心文化尚未形成，还缺乏“魂”与“根”。对如何抓住“师生主动健康发展”的魂，深刻理解“适性扬才，多元开放”办学理念的内涵，提升生命自觉；如何立“教学研究”的根，立足课堂教学和班级建设的实践，提升实践能力，从而既成事，又成人，在成事中成人，以成人促成事，实现师生发展的双赢思考不够深入。

2.学校管理机制还需进一步有机融通。领导团队需进一步自我更新，形成彼此关联的管理机制，并在运行中“凝聚”学校文化。特别是四大机制中“常规保证与研究创新的动力机制”的落实是后期研究的一个核心问题，是学校全面推进“新基础教育”，实现日常化研究的抓手。

3.教师素养需进一步培养提升。随着管理重心的下移，面对放还的空间，中层、年级组长、教研组长在整体素养和策划能力、创新能力等方面面临着巨大的挑战，随着研究的不断深入，如何“充分挖掘和转化学科育人价值”，如何进一步推进“新基础教育”“全”“实”“深”，教师群体如何能在巨大的变革中依旧保持昂扬的研究热情，如何改变“骨干数量少，影响力小”的现状也是学校后阶段发展成长的主要困惑。加之随着学校办学规模的急剧扩张和区域内教师的交流，新近和代课教师的数量也在不断增加（25+6），教师差异的“双刃剑”效应也是后续发展必须直面的问题。

4.学生工作还要进一步整体建构。学校核心文化的不清晰间接影响目前学校学生工作体系的整体构建，由于教师缺乏长程意识和整体视野使学生组织建设、活动建设、文化建设等实践领域还没有形成相对完整、可操作的一个系统。主题教育活动还没有能形成本校的年历，整体性、综合性还不够强。生源的扩张，不同家庭背景下的学生差异也对学生工作提出了新的挑战。

三、发展总策划

（一）办学理念与学校文化建设

以《国家中长期教育改革和发展规划纲要》为纲领，以“新基础教育”学校转型性变革理论为指引，秉承“适性扬才，多元开放”的理念，开展学校各领域的研究性变革实践，改变师生的行为方式和生存状态，构建现代学校制度，焕发师生的生命活力，促进教师和学生的主动、健康发展，创建“从小做起”的学校文化，为提升师生的生活质量奠定良好基础。

【学校使命】培养“德智双全、身心两健、多元发展、科技见长”的新型学生，让学校成为师生生命成长的精神家园。

【发展愿景】在省、市有一定知名度的现代化的优质小学。

【学校精神】传承包容，关怀生命。

【师生形象】教师形象：包容智慧，因性施教；

学生形象：自信好学，个性张扬。

【办学理念】适性扬才，多元开放。

【管理思想】重心下移，前延后续。

【校训】从小做起。

（二）发展目标

1.三年发展总目标

基于学校文化理念引领和“新基础教育”实验研究的价值取向，将教育理念转化

为教师有效的教育新实践。在坚持管理改革中形成“重心下移，前延后续”的管理品质；在持续实践凝聚“自觉发展、吸纳共进”的教师团队文化；在深化课程变革中构建“包容智慧，因材施教”的教师形象；在开展学生工作中追求“自信好学，个性张扬”的学生新质；通过文化传承，特色彰显，在精致校园文化中彰显“从小做起，关怀生命”的学校品牌。

2.分领域、分阶段目标

（1）学校文化建设目标：整合学校各层面工作，为学校发展注入文化力量，渗透、弥漫“在成事中成人，以成人促成事”的文化气息和价值追求，指导并影响师生日常实践。明确学校价值追求，唤醒师生生命自觉，完善文化标识，内化文化特色，为形成“从小做起，关怀生命”文化品牌打基础。

（2）学校管理变革与变革主体发展目标：学校领导团队主动学习，在锤炼、打造“从小做起”学校文化中更新管理价值观；在管理重心进一步下移中形成“上下联动、优势互补、动力内化、合作共进”的运行机制；初构“重心下移，前延后续”为核心的管理品质。

（3）学科教学变革与变革主体发展目标：

A、教师发展目标：建构教师发展评价工具，针对不同发展水平的教师，在新基础教育“生态式推进”研究阶段中改进教师培养策略、优化教学研究方式、继续整体推进课型研究，形成系列化的课型研究，提高教师的学科素养，厚实教师的文化底蕴。三年中，各学科基本形成以1～2名品牌教师和5～6名骨干教师为核心的具有发展自觉的德才兼备的教师队伍，逐步形成“自觉发展，吸纳共进”的教师文化和“包容智慧，因性施教”的教师形象。

B、课程建设目标：精细化打磨教研组文化，扎实推进日常课堂教学研究，逐步形成体现学生立场、重心下移、有效开放、资源生成与互动的新型课堂，让课堂散发人文的气息和生命的活力，形成薛小课堂教学成果手册。不断完善校本课程体系，力争有1～2门校本课程在区内有一定影响，新增1～2门适合学生发展需求的选修课程。各学科完成校本化的课程指导纲要。

C、学生培养目标：尊重学生各阶段的年龄特点和心理需要，实现课堂教学、班级建设、校园育人功能的整合，倡导学生在班级管理中，课堂学习中，交往活动中自我管理，主动发展。在架构薛小学生“年段学习目标”和“年度活动目标”序列中提升学生学科素养和生命质量，打造“自信好学，个性张扬”的学生形象。（4）学生工作变革与变革主体发展目标：

关注学生的发展需要，贴近学生实际，促进学生个体与群体积极健康主动发展，形成具有薛小文化特质的班级活动年级系列和年度系列。提高学生工作的针对性、系统性、有效性，班级工作和学生发展呈现出内涵性提高和发展。发展与提升学生在各类学校活动中的主动性、自主性和自我教育的意识与能力。

（三）推进策略

在“价值提升”、“重心下移”、“结构开放”、“过程互动”和“动力内化”创建新型学校的理念指导下，学校整体变革将秉承“整体布局、长程规划、分段实施、适时调整、重点推进、综合提升”的策略思想。其具体内涵为：

1.整体布局：将学校“从小做起，关怀生命”的文化建设与学校管理、教师发展、学生工作工作的变革进行统整考量，同步进行，相辅相成。

2.长程规划：学校通过制定、论证、实施三年主动发展规划，引领学校全员的价值认同度，形成一以贯之，可持续发展的变革和转型思路。

3.分段实施：在长程规划中进行分阶段实施的策划，在规划执行的每个阶段都要有针对实际情况的具体实施计划，以实现长远与短期学校工作之间内在一致性的保持和逐步推进。

4.适时调整：变革的方向原则始终如一，但具体的内容、方法和策略应根据实施状态适时调整，调整可以使目标的，也可以使进度要求的，还可能是新增加的方面，以适应变革动态生成的需要。

5.重点推进：每一个阶段，各个方面的变革推进，要以全局性重点活动为抓手和契机。如规划启动阶段的价值引领和认同；规划实施阶段的管理团队的思想不断变革和教师梯队发展载体的构建和评价机制，学生工作的点面结合和整体推进等；规划总结阶段的系列化研究成果的显现和后期提升。

6.综合提升：关注节点提炼和成果转化，在点面中、承启中实现管理层变革取向上的成事成人，学校范围内的管理层和实践层，实践层中的课堂教学改革和班队建设，还有学校发展及其与社区的互生共长，实现同步发展和综合提升。

（四）主要任务与措施