丰田汽车产品营销策略

丰田汽车产品营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负 盛名。 丰田公司的三个椭圆的标志是从 1990 年初开始使用的。 标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个 T 字，代表丰田公司。 它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。 丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎 1933 年在纺织机械制作所设立汽 车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。 1935 年，丰田 AI 型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。 但在整个数 30 年代和 4 0 年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加 快了发展步伐。 它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的 汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以 完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪 60 年代末即大量涌入北美市场。 1972 年，该公司累计生产汽车 1000 万辆。 70 年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从 1972 年到期 1976 年仅四年时间，该公司 就生产了 1000 万辆汽车，年产汽车达到 200 多万辆。 进入 80 年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到 90 年代初，它年产汽车已经超过 了 400 万辆接近 500 万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。 丰田汽车公司 60、70 年代是日本国内自我成长期，80 年代之后，开始了它全面走向世 界的国际战略。 它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当 地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。 因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品， 而且以快速的产品换型击败美欧 竞争对手。 早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也 极负盛名。 丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。 年产汽车近 500 万辆，出口比例接近 50%。 丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因：1、品牌效应品牌效应顾名思义，由品牌为企 业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着

商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。 树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世 人。 品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作 用。 品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。 所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清 晰地表达出来。 当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。 品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合 反映和体现。 品牌的背后就是一个在市场竞争中始终立于不败之地的成功企业。 在创牌和扩大品牌覆盖面的过程中，只有通过产品结构的优化、存量资产的盘活、技术含 量的提高和科学化的管理才能使企业不断的发展壮大起来。 因此，丰田公司的三个椭圆的标志就代表着丰田公司。 它所传递出的是丰田公司立足于未来的信心和雄心，象征着丰田公司立足于顾客、对顾客 的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的 ，同时喻示着丰田的高超技术和革新 潜力。 2、企业文化以及人力资源首先，对于一个企业的企业文化以及人力资源措施方面，丰田 汽车公司做的是可圈可点的。 它的成功经验是： 积聚人才， 善用能人， 重视职工素质的培养， 树立良好的公司内部形象。 其中公司内部实施的两个人力资源措施是：公司内部的团体活动和个人接触运动。 “公司内的团体活动是根据员工的特点，将员工分成更小的团体。 团体小可以使参加者更加随意， 亲近地接触， 这对于培养员工的的团队意识是很有帮助的。 一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会，通过参加这些聚会，既开展了社交活 动，又有了互相谈心的机会。 为了这种聚会，公司建造了体育馆，聚会大厅，会议室，小房间等设施，供自由使用，公 司对聚会活动不插手，也不限制，职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选，并且采取 轮换制。 所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力的机会。 这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦，自我启发， 有效地利用业余时间与同职务的会员互相交流的场所。 丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工的课题，在这 方面，采取了“个人接触的形式。 这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈。 3、多元化发展丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织 品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械等，一个名副其实的多元化发展企业。 但不可否认的是其涉及的各领域，都在不断积累着大量财富。

与此同时，国内许多企业成规模后就进行多元化扩张，不知疲倦，直至死亡。 反观世界知名企业，百年老字号的企业往往都选择单一化、专业化、本土化。 这就是说，多元化扩张看似遍地开花非常红火，其实暗藏杀机，一个企业专注于一个行业 做到顶端已是不易， 要想多行业同时做到第一，几率几乎等于零。 企业，做流星容易，做常青树很难。 丰田的成功原因不由发人深思。 4、成功的经营理念合理的经营模式也为丰田的发展赢得了机会。 丰田公司的 link 理论所谓零库存，周转快，属于消息树管理，也称非独立管理。 通用公司是预计产量，非零库存，管理稳定，属于统一管理模式，独立管理模式，大概就 是上层和底层没有直接联系的可能，而丰田公司可以直接跟踪到操作工状态（递进）。 所以在经济危机的现在，通用公司的决策速度慢得多，而丰田公司显得好的多。 丰田的成功亦源自他的优质化管理模式 TPS，即丰田生产方式。 TPS 的特点总结起来有以下四个方面：1）、 拉动式准时化生产。 2）、 全面质量管理。 3）、 团队工作方法。 4）、 并行工程。 5、丰田模式并非只是工具与方法丰田模式的十四项原则:原则 1：管理决策必须以长期理 念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 原则 2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。 原则 3：使用拉动式生产以避免生产过剩。 原则 4：使工作负荷平均（均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 原则 5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。 原则 6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。 原则 7：使用视觉管控，使问题无从隐藏。 原则 8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程。 原则 9：栽培那些彻底了解并拥护公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。 原则 10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。 原则 11：重视公司的战略伙伴与供应商渠道，挑战它们，并帮助它们改善。 原则 12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。 原则 13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。 原则 14：透过不断地省思“反省与持续改善，以变成一个学习型组织。 其实，实行精益真正重要的工作现在才刚开始！员工不了解丰田生产制度背后的基础文 化，他们并未对此生产制度的持续改善作出贡献，或是他们本身并未改善。 在丰田模式中， 带给丰田生产制度生命的是员工： 他们工作、 沟通、 解决问题、 一起成长。 只要看一眼在日本实行精益生产方法而表现卓越的公司， 就可以发现这些公司的员工主动 积极于提出改善建议， 但是， 丰田模式还不仅于此， 它鼓励、 支持， 且实际上是要求员工投入、 参与。 6、日企精神日本的产品质量一直是有口皆碑的。