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集团公司资金管理存在的问题及对策分析
集团公司资金管理存在的问题及对策分析一、存在的问题1. 资金分配不合理在集团公司内部,各个子公司的资金分配不够合理,有些子公司可能拥有过多的资金,而有些子公司则资金短缺。
这导致了效益低下,影响了集团公司整体的经营状况。
2. 资金管理手段落后一些集团公司在资金管理手段上没有及时跟上时代的发展,仍然采用传统的手工操作,缺乏科技支持和专业的资金管理团队。
这导致了资金管理效率低下,难以及时进行资金监控和风险评估。
3. 资金风险管理不足一些集团公司在资金风险管理方面存在缺失,对于市场的变化和风险的应对能力不足,容易出现资金链断裂的情况,对整个集团公司的经营稳定性带来巨大的影响。
4. 资金流动性不足一些集团公司存在着资金流动性不足的问题,导致了资金占用率高、资金回笼速度慢,造成了资金的浪费和低效使用。
二、对策分析1. 建立统一的资金管理制度集团公司应建立统一的资金管理制度,统一规划和管理子公司的资金使用,实现资源的合理分配和利用,避免出现过多或不足的资金分配问题。
2. 引入先进的资金管理技术集团公司应引入先进的资金管理技术,实现资金管理的自动化、智能化,提高资金管理的效率和准确性。
可以建立财务管理系统,全面实现资金的数字化管理,提高资金监控和风险评估的能力。
3. 健全资金风险管理体系集团公司应健全资金风险管理体系,建立健全的风险管理机制,及时进行市场行情的监测和风险的评估,确保资金的安全和稳定。
建立应急预案,以备不时之需,提高应对风险的能力。
4. 提高资金流动性集团公司应加强资金流动性管理,合理安排资金的使用和回笼,提高资金的使用效率和回笼速度,避免出现资金滞留和浪费的情况。
可以通过优化资金结构、加强资金监控和流动性管理等手段提高资金的流动性。
三、总结集团公司资金管理存在的问题主要集中在资金分配不合理、资金管理手段落后、资金风险管理不足和资金流动性不足等方面,对于这些问题,集团公司应建立统一的资金管理制度,引入先进的资金管理技术,健全资金风险管理体系,提高资金流动性等方面提出相应的对策,以确保集团公司资金的安全和稳定,促进集团公司的持续健康发展。
国有企业目前存在的主要问题及对策
国有企业目前存在的主要问题及对策一、引言国有企业作为国家经济发展的重要组成部分,一直承担着推动经济发展和维护社会稳定的重要角色。
然而,当前国有企业面临着许多挑战和问题,包括低效益、高成本、创新能力不足等。
本文将分析国有企业目前存在的主要问题,并提出相应对策。
二、国有企业的主要问题1. 利益诱导与效益导向不匹配由于一些地方政府干预和个别利益集团介入,国有企业在运作过程中偏离了市场经济规律,以政治考虑为先导,忽视了效益指标。
这导致了资源配置不合理、工作效率低下等问题。
2. 市场竞争压力不足相比私营企业,国有企业在面临市场竞争时常常享受到一定优惠政策或垄断地位。
这种缺乏竞争压力造成其管理机制滞后,难以适应市场变化。
同时,在市场开放背景下,外资企业的进入也加剧了对国有企业的竞争压力。
3. 制度创新进展缓慢国有企业改革取得了很大的进展,但在制度创新方面仍然存在缺陷。
一些从计划经济时期遗留下来的管理模式和体制机制已经无法适应现代市场经济的需求,限制了国有企业实现更高效率和更好发展。
4. 管理层人才匮乏国有企业在管理层人才培养上存在不足。
由于长期以来的行政性人才选拔机制,导致领导干部不够专业化和市场化,缺乏对市场运作规律的深入理解。
这影响了国有企业对外部环境变化的适应能力。
三、应对策略1. 建立现代企业制度国有企业应借鉴先进的企业治理经验,建立现代企业制度。
包括完善公司治理结构、明确权责关系、强化独立董事监督等措施,使其能够更好地适应市场竞争,并增加透明度和责任感。
2. 深化产权改革推进产权多元化改革,加强对国有企业的监管和约束。
鼓励引入民间资本、外部投资者参股或增加持股,引入竞争机制激发国有企业的活力与创新能力。
同时,要落实好权益保护机制,确保各方的利益均得到合理保障。
3. 加强人才培养与引进建立健全的人才选拔与培养体系,注重市场经济背景下的专业能力和管理素质培养。
引进优秀的人才团队,提供更广阔的晋升渠道和职业发展空间,激励管理者承担更多责任与风险。
国有企业当前存在的问题及对策
国有企业当前存在的问题及对策一、国有企业当前存在的问题1.僵化管理体制:许多国有企业长期以来都采用着传统的中央集权管理模式,决策层与执行层之间存在严重的信息不对称和责权不清问题。
这导致决策缺乏灵活性和主动性,难以应对市场竞争环境的变化。
2.低效益经营:由于缺乏竞争机制和激励机制,国有企业普遍面临着低效益经营的困境。
一方面,职工保障意识浓厚,导致生产效率低下;另一方面,官商勾结、腐败问题普遍存在,浪费资源。
3.技术创新滞后:相比私营企业和外资企业,国有企业在技术创新方面进展较为滞后。
因为缺少自主研发能力、市场化的创新机制以及员工激励等原因,导致很多国有企业在高新技术领域无法取得突破。
4.重复建设与资源浪费:国有企业在过去面临市场竞争较少的情况下,往往没有科学的市场准入机制与规划体系,导致不同企业领域重复建设、资源浪费的问题屡见不鲜。
二、对策措施1.混合所有制改革:引入民营资本和外资参股的方式,通过混合所有制改革来打破僵化管理体制。
允许多元化所有权结构,引入市场竞争机制,激发企业活力和创新能力。
2.强化内部治理机制:通过完善公司治理结构,提高决策效率和透明度。
建立科学的内部控制体系和激励机制,并加强员工培训,提高工作效能。
3.推进市场化改革:推动国有企业实行市场化运作,在产权、价格、融资等方面放宽限制,使其能够更好地适应市场需求并提高经营效益。
同时加强监管力度,防止垄断行为。
4.加强科技创新能力建设:国有企业应注重技术创新能力的培养与引进,并建立健全自主知识产权保护机制。
鼓励国有企业与外部科研机构、高校等合作,推动创新资源的共享与整合。
5.加强规划和协调:建立健全的市场准入机制和规划体系,加强对国有企业的评估与监督,避免重复建设和资源浪费。
同时,加强产能过剩行业的调整,减少行政干预。
6.提高企业社会责任意识:培养国有企业的社会责任感,促进其积极参与公益事业,并倡导环境友好型企业发展模式。
这不仅符合社会发展需求,也将提升企业形象和竞争力。
国投公司当前存在的问题及对策
国投公司当前存在的问题及对策近年来,随着经济全球化的不断推进,中国国有企业在国际舞台上扮演着越来越重要的角色。
作为我国最大的中央直属企业之一,国投公司在资源配置、产业结构优化等方面发挥着重要作用。
然而,与此同时,国投公司也面临着一些亟待解决的问题。
本文将从运营管理、人力资源以及市场竞争等几个方面进行剖析,并提出相应的对策。
一、运营管理问题1. 业务过于分散导致效益下降由于历史原因和多样化发展战略,国投公司涉及的业务范围过于宽泛,导致资源无法充分集中并形成优势。
这使得许多子公司的盈利能力低下,并且缺乏明确的定位和竞争力。
解决办法:首先,国投公司需要优化资源配置,聚焦主营业务领域,选择具备核心竞争力和切实增长潜力的项目进行持续投入。
其次,在运营管理中加强精细化管理和风险控制,确保每个子公司都有明确的经营目标和盈利能力。
2. 信息化建设滞后限制了企业发展与时俱进的信息化技术对企业的高效运转和决策至关重要。
然而,国投公司在信息化建设方面存在严重滞后,导致信息流转不畅、数据分析困难等问题。
解决办法:国投公司应该积极推进信息化建设,整合现有资源,并引入先进的信息技术和管理系统。
通过构建全面覆盖的数据平台,提升内部各级机构间的沟通协作效率,同时充分利用大数据技术以实现精细管理和智能决策。
二、人力资源问题1. 缺乏优秀人才影响企业创新与竞争力国投公司在招聘及留住优秀人才方面存在一定困难。
受限于薪酬体系不够灵活,无法与市场相匹配,并缺乏有效培训机制和晋升途径,很难吸引到更多有实战经验的专业人士。
解决办法:为了改善这种状况,国投公司需要调整薪酬政策,采取灵活的激励机制,提供具有竞争力的薪酬待遇,并加强人才培养和职业发展规划。
此外,国投公司也应积极与高校合作,拓宽人才引进渠道。
2. 内部沟通不畅导致决策效率低下由于组织庞大且分布在全国各地,国投公司内部存在信息沟通不畅、决策迟缓等问题。
这直接影响到企业的快速反应能力和市场敏锐度。
浅析集团公司资产管理存在的问题及对策
浅析集团公司资产管理存在的问题及对策1.资金使用效率低集团公司在资金使用上存在着效率低下的问题,主要是由于各个子公司之间资金循环不畅导致的。
由于各自为政,子公司之间存在大量的内部交易,导致资金使用效率低下,往往出现资金被滞留在某些子公司,而其他子公司却遭遇资金不足的情况。
2.资产配置不合理由于集团公司的业务范围广泛,很多子公司往往是在不同的行业中开展业务的,而资产配置却没有得到合理的规划和管理。
这就导致了一些子公司因为资金不足而难以开展业务,而另一些子公司却出现了资金积压的情况。
3.资金流动性不足由于集团公司规模庞大,业务范围广泛,资金的流动性不足也是一个比较突出的问题。
随着市场环境的不断变化,资金的流动性也显得尤为重要。
现阶段的集团公司在资金流动性的管理上存在一些困难,这就导致了在市场环境发生变化的情况下,集团公司无法迅速调整资金的使用以适应新的市场需求。
1.建立集团公司资金管理中心为了解决资金使用效率低的问题,集团公司可以考虑建立资金管理中心,以统一管理资金的使用。
资金管理中心可以协调各个子公司间的资金往来,确保资金的流动性,提高资金使用效率。
要解决资产配置不合理的问题,集团公司可以进行资产结构优化,在业务发展规划中统一规划和管理资产,根据各个子公司的业务需求和市场情况,合理配置资产,避免集团公司内部资源的浪费和滞留。
3.建立灵活的资金管理机制为了解决资金流动性不足的问题,集团公司可以建立灵活的资金管理机制,使得资金能够及时、灵活地在各个子公司之间流动。
加强风险管理和预警机制,提高对市场变化的应对能力。
4.加强内部管理和监督为了有效解决集团公司资产管理存在的问题,管理层需要加强对子公司的内部管理和监督,建立完善的财务风险管理制度,规范内部交易行为,加强对资金流动的监督,确保资金的合理使用,提高集团公司的整体运营效率。
5.强化信息化建设在解决集团公司资产管理问题的过程中,信息化建设起着重要的作用。
浅析集团公司资产管理存在的问题及对策
浅析集团公司资产管理存在的问题及对策一、资产管理存在的问题1. 资产配置不合理集团公司通常涉及多个产业板块,而这些板块之间存在协同性与依赖性。
目前很多集团公司的资产配置并不合理,导致一些板块的资产闲置,而另一些板块则因缺乏必要的资产而影响正常运营。
2. 资产使用效率低下在集团公司中,由于资产所有权与使用权相分离,导致资产使用效率低下的问题较为突出。
部分子公司或部门因为资产使用权的缺失,无法充分利用相关资产,从而导致浪费。
3. 资产监管不严格集团公司通常由多家子公司组成,而这些子公司的经营状况良莠不齐。
现实中存在一些子公司管理松散,资产监管不严格的情况。
一些子公司甚至存在着挪用资产、盗窃资产的问题,严重危害了集团公司的整体利益。
4. 资产价值评估不准确在日常经营中,集团公司往往需要对资产进行价值评估。
现实中存在一些集团公司对资产价值评估不准确的情况,导致公司在进行决策时信息不全面,无法有效把握资产的价值和状况。
5. 资产流动性管理不足在集团公司的资产管理中,资产流动性的管理往往较为关键。
部分集团公司在资产配置与资金流动的管理方面存在不足,导致资金占用时间长、效率低下的问题。
6. 资产保险与风险管理不完善部分集团公司在资产保险与风险管理方面存在欠缺,一旦发生风险事件,公司往往难以有效应对,导致资产受损,甚至导致公司整体财务状况恶化。
二、对策建议1. 进行资产调查与审计集团公司应当建立完善的资产档案管理体系,对公司的各类资产进行全面排查与审计,以确保资产状况的真实清晰,并在此基础上对资产进行合理的配置与管理。
2. 完善资产使用权管理建立健全的资产使用权管理制度,明确资产使用方的权责,避免出现资产使用不当、闲置等情况,提高资产的使用效率。
3. 加强子公司管理对集团公司的下属子公司进行严格的监管与管理,加强对子公司的日常经营状况的监督,避免出现挪用资产、盗窃资产的情况。
4. 强化资产价值评估建立科学合理的资产评估体系,对资产进行定期评估,及时掌握资产的价值和状况,为公司的决策提供准确的信息。
年度总结公司存在的问题(3篇)
第1篇随着岁月的流转,我们又迎来了一个崭新的年度。
在过去的一年里,我国公司经历了诸多挑战,取得了一定的成绩,但也暴露出一些问题。
以下是对公司存在的问题进行梳理,并提出相应的对策。
一、问题一:管理不善1. 表现:部门之间沟通不畅,决策效率低下,员工积极性不高,导致公司整体运行效率降低。
对策:加强内部沟通,提高决策效率;设立专门的沟通渠道,让员工充分表达意见和建议;加强团队建设,提高员工凝聚力。
二、问题二:创新能力不足1. 表现:产品同质化严重,缺乏核心竞争力,市场竞争力逐渐减弱。
对策:加大研发投入,鼓励创新;设立创新激励机制,激发员工创新潜能;关注行业动态,紧跟市场趋势。
三、问题三:人力资源配置不合理1. 表现:员工技能与岗位需求不匹配,人员流动性大,人才流失严重。
对策:优化人力资源配置,确保员工技能与岗位需求匹配;加强员工培训,提高员工综合素质;建立完善的薪酬体系,提高员工满意度。
四、问题四:市场营销策略不明确1. 表现:市场定位模糊,宣传手段单一,产品推广效果不佳。
对策:明确市场定位,制定针对性的市场营销策略;丰富宣传手段,提高品牌知名度;加强市场调研,了解消费者需求。
五、问题五:财务风险控制不足1. 表现:财务管理制度不健全,资金使用效率低,存在财务风险。
对策:完善财务管理制度,加强资金监管;优化资金使用结构,提高资金使用效率;建立风险预警机制,降低财务风险。
六、问题六:企业文化建设薄弱1. 表现:企业价值观不明确,员工归属感不强,企业凝聚力不足。
对策:加强企业文化建设,明确企业价值观;开展员工关怀活动,提高员工归属感;加强团队建设,提高企业凝聚力。
总结:面对这些问题,我国公司应采取以下措施:1. 加强内部管理,提高决策效率;2. 加大研发投入,提升创新能力;3. 优化人力资源配置,降低人员流失;4. 制定明确的市场营销策略,提高市场竞争力;5. 完善财务管理制度,降低财务风险;6. 加强企业文化建设,提高员工凝聚力。
国有企业公司治理存在的问题及对策
国有企业公司治理存在的问题及对策目前我国国有企业公司治理存在着许多问题,其中主要包括人事任用不规范、股权结构不合理、董事会监管不到位、财务透明度不够等。
这些问题影响了国有企业的健康发展,使它们难以在激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此,加强国有企业公司治理必须从多个方面入手,提出具体对策,以解决这些问题,促进国有企业健康发展。
一、人事任用不规范人事任用不规范是国有企业公司治理存在的一大问题。
在许多国有企业中,人事任用中缺乏透明、公平、竞争和能力导向,处于一种鸟笼式的局面。
官僚主义、权力寻租、利益集团等因素使得企业管理人员腐败现象猖獗,对企业发展不利。
对策为解决国有企业人事任用不规范问题,应注重以下几方面:(1)建立公开、透明的招聘机制,根据岗位要求设定合理的招聘条件,通过竞争招聘,确保选出最合适的人才。
(2)建立健全完备的用人机制,加强职业道德教育、提高企业领导和管理人员素质,加强对企业内部管理机制和流程的监管。
(3)强化内部监管机制,建立严格的监督制度,建立公开透明的工资、待遇和职务晋升机制,真正实现选拔人才的资格、能力和业绩为先。
二、股权结构不合理当前,我国国有企业的股权结构存在诸多不合理的因素,例如政府控股比例过高、国有资产负债率升高等,导致企业的投融资方面存在困难,难以反映市场行情,阻碍了国有企业的改革和发展。
对策为解决股权结构不合理问题,可以从以下几个方面进行:(1)政府逐步缩减国有资本的比例,让企业更加注重市场化运作,拉动股市,吸引社会各界投资,使企业能够获取更多的资金,真正实现公司治理向市场的转变。
(2)建立完善的股票发行和交易制度,尽可能补长China在股票交易方面与世界上成熟市场的差距,建立规范、透明、规范的股票市场,为国有企业提供更好的资本市场,以便更好地反映市场行情。
(3)建立完善的股东会议制度和董事会制度,明确国有企业的所有权、经营权和收益权,坚决反对权力寻租、权力腐败和利益集团等非法行为,实行规范的风险管理。
浅析集团公司资产管理存在的问题及对策
浅析集团公司资产管理存在的问题及对策随着全球经济的发展和国际市场的竞争加剧,集团公司在资产管理方面面临着越来越多的挑战。
资产管理作为集团公司经营活动的核心之一,其有效性和稳健性对于公司的发展和长期利益至关重要。
目前许多集团公司在资产管理方面存在着一系列问题,这些问题不仅影响了公司的经营成果,也给公司带来了潜在的风险。
本文将就集团公司资产管理存在的问题进行浅析,并提出相应的对策。
一、资产管理存在的问题1. 资产配置不合理在许多集团公司中,存在着资产配置不合理的问题。
这表现在:一些公司将大量的资金用于短期投机或高风险投资,而忽视了对生产资料和技术设备等基础设施的投资;另一些公司滞留大量闲置资金,没有充分利用资金进行投资,导致资金的浪费和闲置资产的增加。
2. 资产流动性风险由于市场环境的变化和经济形势的不确定性,资产的流动性风险成为了集团公司面临的一大挑战。
一些公司过度依赖短期融资,导致了资金链紧张和资产流动性不足的问题,一旦遇到市场冲击或经济危机,就很容易陷入资金困境。
3. 资产损耗和减值一些集团公司在资产管理方面存在恶性竞争和盲目扩张的问题,导致了资产过度使用和损耗加剧的情况。
由于市场行情不佳或技术更新换代,许多公司的资产出现了逐步减值的情况,造成了盈利能力的下降和企业价值的缩水。
4. 资产管理体系薄弱在一些集团公司中,由于管理制度不健全和内部管理混乱,导致了资产管理体系的薄弱。
这表现在:公司缺乏明确的资产管理政策和手段,导致了资产监控和管理无法有效进行;公司内部缺乏专业的资产管理团队,对于资产的评估和监管能力不足。
5. 资产管理信息不透明一些集团公司在资产管理方面存在信息不对称和信息不透明的情况。
这导致了公司内部对于资产状况的了解不足,无法及时获取真实可靠的资产信息和数据,从而影响了决策的准确性和及时性,也影响了外部投资者和金融机构对于公司的信心和信誉。
二、对策建议1. 合理配置资产集团公司应该根据自身的经营特点和市场环境,合理配置资产,优化资产结构。
集团公司资金管理存在的问题及对策
集团公司资金管理存在的问题及对策
首先,集团公司资金管理存在分散的问题。
不同的子公司分别处理自己的财务和资金管理,缺乏统一协调和监督。
这种情况会导致资金的浪费和利用效率的低下。
针对这种情况,集团公司需要加强对子公司的管理,建立统一的资金管理制度和规范。
其次,集团公司资金管理存在审批流程繁琐的问题。
一些必要的资金支出需要经过多次审批,拖延了支出进度。
这种情况常常发生在中高层管理岗位和业务管理岗位之间,以及不同子公司之间。
因此,集团公司需要简化审批流程,减少决策层次,加快资金使用效率。
第三,集团公司资金管理存在支出计划制定不合理的问题。
运营与战略层面之间缺乏有效的沟通和协调,导致集团公司缺少长远规划和良好的财务状况。
针对这种情况,集团公司需要制定合理的财务规划,强化战略规划,加强运营与战略层面的合作与协调。
第四,集团公司资金管理存在财务管理技术和人员不足的问题。
集团公司缺乏专业化的财务管理人员和技术人员,导致财务管理过程中存在问题和风险。
因此,集团公司需要加强人才培养和引进,提高财务管理和技术水平。
最后,集团公司资金管理存在风险管理不足的问题。
企业风险控制不足,导致财务资产的流失和风险的扩大。
集团公司需要建立完善的风险管理体系,制定详细的风险控制措施,防范和减轻风险。
综上所述,在资金管理方面,集团公司需要加强对子公司的管理,简化审批流程,制定合理的财务规划,加强人才培养和引进,建立完善的风险管理体系。
只有这样,集团公司才能在资金管理方面达到更高水准,促进企业的长远发展。
国有企业存在的问题及对策建议
国有企业存在的问题及对策建议一、引言国有企业是指由国家掌握所有权或相应控制权的企业,是我国社会主义经济体制的重要组成部分。
然而,在长期发展过程中,国有企业也面临着一些问题。
本文将从效益低下、创新不足以及管理腐败等方面介绍这些问题,并提出相应的对策建议。
二、效益低下1. 员工士气不高:在一些国有企业中,员工普遍缺乏归属感和荣誉感,在任务完成上缺乏积极性和主动性。
解决办法:(1)加强内部沟通和激励机制,激发员工的个人价值感;(2)注重员工培训与职业发展规划,提升他们的技能水平与专业素质;(3)建立健全绩效考核体系,并根据优秀表现进行奖惩。
2. 产能利用率低:某些国有企业存在生产设备闲置浪费和资源配置不合理等问题。
解决办法:(1)通过市场调研和需求预测等手段来准确评估产能需求,避免投资过度和闲置资源;(2)促进国有企业间的合作与资源共享,提高利用效率;(3)主动适应市场需求变化,及时调整产品结构,提高产品竞争力。
3. 市场化程度不够:一些国有企业仍存在政府干预过多、经营过于保守的问题。
解决办法:(1)加大对国有企业市场化改革的推进力度,减少政府对其经营管理的直接干预;(2)引入外部竞争机制,激发企业内在活力与创新能力;(3)优化国有资产配置和经营方式,在改革中注重社会效益与经济效益相统一。
三、创新不足1. 技术研发能力薄弱:部分国有企业缺乏自主创新意识和长远技术规划,在科技领域缺乏核心竞争力。
解决办法:(1)建立健全以知识产权为核心的科技创新保护体系;(2)增加科研投入,并打造开放包容的科学研究环境;(3)鼓励企业与高校、科研院所等机构合作,加强技术转移与产学研结合。
2. 创新激励机制不完善:在一些国有企业中,缺乏有效的激励和奖励政策,导致员工创新积极性不高。
解决办法:(1)建立以绩效为导向的员工薪酬体系;(2)设立科技创新奖项,并提供相应专利、荣誉等保护和待遇;(3)加强对创业企业和自主创新项目的支持,鼓励员工自主创业。
集团公司资金管理存在的问题及对策分析
集团公司资金管理存在的问题及对策分析一、问题分析1. 资金流动不畅集团公司因其庞大的规模和多元化的业务,资金流动性需求较大。
在实际运营中,往往出现了资金流动不畅的问题,导致资金周转不灵,影响了公司的正常运营。
2. 资金使用效率低下集团公司在资金使用方面存在效率低下的问题。
一方面是由于规模大,各个部门之间的协调不畅,造成了资金的重复使用或者滞留;另一方面是由于决策不够科学,投资项目选择不当,导致了资金的浪费。
3. 风险控制不足在资金管理方面,风险是一个不可避免的问题。
由于集团公司规模大,业务多,风险控制相对薄弱,往往容易出现资金被挪用、资金损失等问题。
二、对策分析针对资金流动不畅的问题,集团公司可以加强对资金流动的监控。
通过建立资金流动监控系统,及时了解资金的流向,及时发现和解决资金流动不畅的问题。
对于资金使用效率低下的问题,集团公司可以通过优化资金使用管理来提高资金使用效率。
可以建立科学的预算管理制度,合理分配资金使用。
加强各个部门之间的协调,避免资金重复使用或滞留。
可以通过建立严格的投资决策流程,提高投资项目的选择科学性,避免资金的浪费。
在风险控制方面,集团公司可以加强风险管理,建立完善的风险控制机制。
可以建立科学的风险评估体系,及时发现资金管理中的风险点。
建立应对风险的措施和应急预案,提高对资金风险的应对能力。
加强对资金管理人员的培训,提高他们对资金管理风险的认识和应对能力。
三、落实对策上述对策只有在实际操作中得到有效落实,才能解决资金管理存在的问题。
集团公司需要进一步做好对策的落实工作。
一方面需要建立相应的制度和流程,确保对策的顺利实施;需要加强对策的宣传与培训,提高全体员工对资金管理对策的认识和执行力度。
四、结论集团公司资金管理存在的问题是一个系统性的工程,需要从多个方面着手,通过科学的对策分析和有效的落实,方能解决。
只有这样,才能提高集团公司的资金使用效率,降低资金管理风险,为公司的可持续发展提供有力支持。
集团公司资金管理存在的问题及对策分析
集团公司资金管理存在的问题及对策分析
近年来,随着经济的发展和市场环境的变化,集团公司资金管理面临着越来越多的挑战。
在这样的情况下,集团公司需要认真分析存在的问题,找出原因,并采取相应的对策,以便更好地管理资金,提高企业的偿付能力。
一、存在的问题
1. 资金集中度低。
集团公司内部资金管理没有进行有效的整合和集中,导致各个子
公司的资金零散,难以进行有效的统筹和管理。
2. 资金流动性差。
集团公司的资金调剂缺乏灵活性,导致资金的流动性较差,不能
够有效地应对企业的经营需求。
3. 资金利用效益低。
集团公司经常存在资金占用多、使用率低的问题,资金运转效
益不高,无法最大限度地发挥资金的作用。
4. 资金风险控制不足。
集团公司没有健全的资金风险管理机制,不能够有效地识别、评估和控制风险,容易陷入财务风险或流动性风险等隐患中。
二、改进措施
2. 改善资金流动性。
集团公司应当建立灵活的资金调剂机制,实现子公司之间的资
金调拨,为企业的经营活动提供必要的资金支持。
3. 提高资金利用效益。
集团公司应当加强资金预算和计划管理,例如制定专门的资
金调度计划,以及制定合理的资金使用标准,以确保资金使用效益最大化。
综上所述,集团公司资金管理存在的问题主要集中在资金集中度低、资金流动性差、
资金利用效益低和资金风险控制不足等方面。
为了改进这些问题,集团公司应当建立起资
金管理的整体思想,并采取相应的措施,以确保资金的高效运营和企业的稳健发展。
新形势下国有企业维稳工作存在的问题及对策建议
新形势下国有企业维稳工作存在的问题及对策建议提纲:一、当前国企稳定工作面临的形势1.企业深化改革给稳定工作带来冲击。
2.市场经济对员工思想带来冲击。
3.新冠疫情对企业经营带来冲击。
4.百年未有之大变局带来的冲击。
5.“政治大年”对维稳工作提出新要求。
二、国企做好维稳工作的重大意义1.维护稳定是履行国企政治责任的需要。
2.维护稳定是履行国企经济责任的需要。
3.维护稳定是维护员工利益特别是实现全体人民共同富裕的需要。
三、做好当前形势下国企稳定工作的思路与方法今年,我们党将召开具有重大而深远意义的第二十次全国代表大会,这是党和国家政治生活中的头等大事。
国有大型企业作为党和国家最可信赖的依靠力量和最为重要的组成部分,积极克服疫情影响,维护稳定持续发展大局,为党的二十大胜利召开创造平稳健康的经济环境、国泰民安的社会环境、风清气正的政治环境,是贯穿全年工作的重中之重。
习近平总书记指出:“发展是硬道理,稳定也是硬道理。
”发展是国企生存的根本,稳定是国企发展的基础和前提。
随着国有企业体制改革的深化,员工利益面临相应调整,企业与员工之间的利益矛盾变得愈加突出。
由于利益冲突引发的国企维稳事件不断增多,不利于企业的健康发展。
一、当前国企稳定工作面临的形势当前,国内外形势深刻变化给企业平稳带来各种挑战,面对经济下行压力加大情况,作为国企,我们在维稳工作中也面临着新的复杂形势。
1.企业深化改革给稳定工作带来冲击。
随着企业改革不断深化,企业管理体制机制将得到重塑,这将有利于企业革除旧的体制机制弊端,提高管理效率,增强企业竞争力和发展后劲,实现企业高质量发展。
但同时,这也是利益格局的调整,必将触及很多人的利益,造成员工思想波动。
如何在深化改革的新形势下,将员工思想统一到企业改革目标上来,对企业稳定工作提出了挑战。
2.市场经济对员工思想带来冲击。
国企生存在大的市场经济环境中,在这种大环境中,市场经济商品交易原则,以及对外开放带来的资产阶级极端利己主义、个人享乐主义等思想,不可避免地会侵蚀一些员工的头脑,扭曲其人生观和价值观。
集团公司内部控制存在的问题及对策
W e alt h m ana g ement财富管理集团公司内部控制存在的问题及对策■ 文 / 黄秋丽摘要:在竞争日趋激烈的市场环境下,如何提高集团公司内部资源的使用效率,以适应快速变化的外部环境,是当前所有集团公司最为关注的核心工作,也是生存和发展的根本保障。
本文从集团公司内部控制入手,着重阐述内部控制在集团公司管理中的重要性和必要性,并根据集团公司内部控制的具体实践情况,对普遍存在的问题,提出了相关建议和解决办法,以期促进集团公司内部控制的有效提升,为实现公司转型升级,实现高质量可持续发展提供制度保障与经验借鉴。
关键词:集团公司;内部控制;可持续发展一般来说,集团公司往往具有规模庞大,管理层级多,地域分布广泛,管理问题较多,管理难度大等一系列共性问题。
如何及时建立系统、有效的内部控制体系,提升内部管理水平,防范化解经营风险,在当前严峻的国际国内经济形势下,显得尤为重要。
尽管许多集团公司也意识到内部控制的重要性,并不断加强内部控制的管理工作,但在实际经营过程中,仍存在较多的问题,还不能将事前防范、事中控制、事后监督这三个环节形成一个有效的闭环,极大影响了集团公司内部控制的作用和价值,导致部分集团公司在发展的过程中因各种不同的诱因而产生风险。
一、内部控制在集团公司发展中的作用(一)提高会计信息的准确性集团公司进行有效的内部控制管理工作,首先要了解公司的真实情况,就需要建立与内部控制管理相匹配的会计体系,明确会计体系中各岗位的职责和权限,合理安排人员,保障内部会计工作的顺利实施。
同时要完善审核制度,做好账目核查工作,确保会计数据真实准确。
集团内所有企业采用相同的会计体系,避免出现因不同体系而产生的财务差异,从而影响公司的经营决策。
此外,内部控制涉及集团公司的所有岗位,影响每个人的收入和工作评价,无形中促使员工主动关心与自身相关的会计数据,更好地提高了数据的准确性。
集团公司根据精确的会计信息资料,才能正确认识到本公司的优势和劣势,以及行业中的地位,便于在以后的发展中找准机会,扬长避短,实现公司的良性发展。
集团公司资金管理存在的问题及对策
集团公司资金管理存在的问题及对策1. 资金集中管理不够规范由于集团公司包含多个子公司,各个子公司的资金运作相对独立,导致资金的管理不够规范。
有些子公司可能存在盲目投资和浪费现象,造成资金的浪费和损失。
2. 风险控制不足在集团公司内部,存在着相互担保和相互融资的情况,一旦某一子公司出现经营风险,将对整个集团公司的资金流动造成不利影响,甚至导致整个集团公司陷入风险。
3. 资金使用效率低下在集团公司内部,存在着资金的闲置现象,部分子公司资金使用效率低下,未能实现最大化利用,导致资金的浪费。
4. 资金监管不力集团公司涉及的业务范围广泛,资金运作复杂,而传统的资金管理模式又很难适应集团公司的需求。
在资金监管方面存在一定的漏洞,难以实现全方位的监管。
二、对策1. 完善资金管理制度集团公司应在总部制定完善的资金管理制度,规范各个子公司的资金运作,明确资金使用标准和流程,加强对资金的监管和控制,确保资金使用合理、高效。
2. 加强风险管理加强风险管理是资金管理的重点之一,集团公司应设立专门的风险管理团队,及时发现和应对潜在风险,建立风险防范机制,避免因子公司风险而导致整个集团公司的资金链断裂。
集团公司应加强对资金的监管,建立健全的资金监管机制,通过信息化手段实现对整个集团公司资金的实时监控,及时发现和解决问题,确保资金运作的顺畅。
5. 优化资金运作模式集团公司可以通过优化资金运作模式,实现集中管理和统一调度,减少重复建设和资源浪费,提高整个集团公司的资金利用率。
6. 加强人员培训资金管理需要专业化的人才支持,集团公司应加大对资金管理人员的培训力度,提升他们的专业能力和管理水平,为集团公司的资金管理提供有力保障。
三、结语资金管理是集团公司经营管理的重要组成部分,对于集团公司的发展具有至关重要的意义。
如何解决集团公司资金管理存在的问题,提升资金管理水平,已经成为当前集团公司需要思考和解决的重大课题。
集团公司在完善资金管理制度、加强风险管理、提高资金使用效率、强化资金监管、优化资金运作模式以及加强人员培训等方面进行全面改进,不断提升资金管理水平,实现资金的合理、高效运作,才能为集团公司的可持续发展奠定坚实基础。
集团公司资金管理存在的问题及对策分析
集团公司资金管理存在的问题及对策分析一、问题分析1. 资金过于集中在一些集团公司中,由于缺乏有效的资金分配机制,资金往往过于集中在少数几个业务部门或个人手中。
这种情况下,一旦出现资金风险,可能会对整个公司的运作造成影响。
2. 资金使用效率低下在一些集团公司中,资金使用效率低下也是一个问题。
一方面,部分资金可能被闲置或者投资收益不高,部分业务部门可能由于资金短缺导致经营不畅。
3. 资金监控不到位集团公司通常涉及多个业务板块,而在资金监控方面可能存在着不完善的情况,难以对各个业务板块的资金流动进行及时监控和管理,容易出现资金风险。
4. 资金流动不透明在一些集团公司中,资金流动不够透明也是一个问题。
由于缺乏有效的资金信息化管理系统,资金的流动情况往往不够清晰,导致资金的流向无法及时掌握。
二、对策分析1. 分散化资金管理对于集团公司来说,分散化资金管理是一个有效的对策。
通过建立起科学合理的资金分配机制,将资金分散到各个业务板块或项目中,可以有效减少资金过于集中的情况,降低资金风险。
2. 提高资金使用效率提高资金使用效率是集团公司资金管理的重要对策。
可以通过加强资金的投资管理,使闲置资金得到有效利用,同时对资金的使用进行严格的监控,确保资金的高效利用。
3. 健全资金监控机制建立健全的资金监控机制也是资金管理的重要对策。
可以通过引入财务管理信息化系统,对各个业务板块的资金流动进行实时监控,及时发现并解决资金风险。
4. 加强资金流动透明化加强资金流动的透明化管理也是一项重要对策。
可以通过建立完善的资金信息化管理系统,使资金的流向和使用情况变得更加清晰可见,提高资金管理的透明度。
三、结论集团公司资金管理存在着一些问题,需要有针对性地进行解决。
分散化资金管理、提高资金使用效率、健全资金监控机制和加强资金流动的透明化管理,是有效的对策选择。
通过这些对策的实施,可以提高集团公司资金管理的效率和安全性,为公司的健康发展提供更为可靠的保障。
国有企业存在的主要问题及对策研究
国有企业存在的主要问题及对策研究一、引言在中国经济发展中,国有企业起着重要作用。
然而,与私营企业相比,国有企业存在着许多问题。
本文将对国有企业存在的主要问题进行深入研究,并提出相应的对策。
二、缺乏市场竞争力1.资源配置不合理:由于行政干预和资源分配体制问题,国有企业往往面临着资源浪费和投资效益低下的困扰。
2.创新能力不足:受限于行政管理体制和传统思维模式,在市场竞争中缺乏灵活性和创新能力,无法适应快速变化的市场需求。
为解决这些问题,我们可以采取以下对策:1.深化改革:推进国有企业改革,减少政府行政干预,引入市场机制和竞争机制。
2.加强人才培养:加大对高素质人才的培养力度,提高员工的综合素质和专业水平。
3.鼓励创新创业:建立激励机制,激发员工创新创业的热情和动力,提升企业的竞争力。
三、制度不健全1.政府行政干预过多:国有企业由于政府所有,往往受到政府过多的行政干预,导致决策效率低下和资源浪费。
2.缺乏市场约束机制:相比于私营企业,国有企业缺乏市场约束机制,容易产生腐败问题。
为解决这些问题,我们可以采取以下对策:1.完善法治化建设:加强对国有企业监管的法治化建设,明确权责边界。
2.引入市场机制:加大对国有企业市场化改革的力度,引入竞争机制和市场约束。
四、绩效评价不充分1.以规模为导向:当前国有企业在绩效评价上存在着以规模发展为导向的问题,在财务指标上强调总量而忽视质量。
2.缺乏有效激励机制:国有企业中晋升激励机制不完善,人才流失严重。
员工没有足够的激励来发挥他们的创新能力。
为解决这些问题,我们可以采取以下对策:1.提高绩效评价的科学性:建立健全多维度、全面评价体系,充分考虑企业的经济效益和社会效益。
2.激励机制改革:建立灵活多样的激励机制,给予员工更大的发展空间和激励,留住优秀人才。
五、资产负债率过高1.资金运营不灵活:由于行政干预和资源分配不合理,国有企业资金运营不灵活,导致负债率居高不下。
2.过度依赖银行信贷:国有企业在融资方面较为依赖银行信贷,而缺乏多元化的融资渠道。
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我国集团公司存在的问题及对策1“中航油”事件介绍自2003年始,经国家有关部门批准,中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后,做油品套期保值业务。
在此期间,公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围,从2003开始从事石油衍生品期权交易,这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。
陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外,签订了合同。
陈久霖买了“看跌”期权,赌注每桶38美元。
没想到国际油价一路攀升,陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。
2004年10月以来,新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。
根据其合同,需向交易对方(银行和金融机构)支付保证金。
每桶油价每上涨1美元,新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金,导致新加坡公司现金流量枯竭,自2004年10月26日至今,被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元,正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元,账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
新加坡公司从事以上交易进行了一年多,从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶,一直未向中国航油集团公司报告,中国航油集团也没有发现。
直到保证金支付问题难以解决,经营难以为继的情况下,新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。
(摘自:新浪财经网)2分析“中航油”事件中的财务控制问题“中航油”事件之所以会发生而造成这么大的亏损,主要是因为中航油集团在对陈久霖的管理及新加坡公司在财务控制上产生了巨大失误,并引发一系列问题。
其主要表现在财务风险管理不到位,财务监控制度不完善,以及作为新加坡分公司的集团领导层和管理者在决策和操作方面的错误。
这一系列问题的根源则是由于中航油集团公司在产权问题上的不清晰。
2.1中航油集团产权问题产权问题是指所有权和经营权分离,这是由于国有企业“产权清晰”尚未实现,政府的社会公共管理职能和国有资产代表职能混为一体,国有企业内部“所有制缺位”。
公司治理结构主要是靠行政力量内生的,同时又缺乏外部治理机制(如完善的资本市场和经理人市场)的压力,必然的结果是这样一种尴尬局面:一方面,企业的内部控制制度反而成为内部人控制:另一方面,政府权责不明、过多干预企业但又由于内部控制人的失控导致监管失效。
“中航油”事件是国有企业产权问题下的一个缩影悲剧。
陈久霖作为新加坡公司的经营者而非所有者,使得其风险意识相当薄弱,而整个管理层也由于对政府过度依赖,使新加坡公司长期处于低风险经营状态。
他们只关注生产经营本身,系统风险全部交给政府,很少顾忌国家宏观经济环境的变化,更不考虑国际金融环境对中国的影响。
到最后陈久霖由于投机毫赌失败不能收场时,才想到向中航油集团母公司求援。
中航油集团这种分权式的管理模式使其在财务控制方面目标极不协调,新加坡子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害中航油集团公司整体利益,不仅弱化了母公司财务控制协调功能,而且不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。
使中航油集团难以有效的约束其分公司的经营者,让陈久霖为所欲为。
这些使企业的资源受限,也使中航油集团公司本身的整体实力和市场竞争力下降。
2.2财务风险管理我国加入WTO后,意味着我国的集团公司将有更多的机会走向国际市场,其财务管理应从国际化的角度来审视自己。
比如,财务控制方面。
进入WTO意味着市场竞争的加剧,经营风险的加大。
这就必须要求我国企业加大风险管理水平。
风险管理的最重要措施是建立内控和相互制衡的机制,这不但能减少出于人为或业务流程和制度所造成的错误,而且可以健全公司的业务管理。
“中航油”事件的发生在很大程度上是由于财务风险管理上出现了巨大的漏洞。
董事会下设审计委员会负责公司的风险管理,但是审计委员会的内部审计分支全部由总经理控制,风险事项无法得到有效的、从下至上的传递。
陈久霖隐瞒了衍生品的交易情况,而交易部门的人员也不向董事会反映,董事会根本无法进行监管。
作为新加坡母公司的中航油集团在派遣财务总监时被陈久霖以外语不好为由接连调走了以后没有继续派遣或施加压力。
这是由于中航油集团公司在风险管理中没有意识到财务总监的作用。
如果有财务总监,财务总监直接对公司总部负责,就可以在新加坡公司发生财务问题的前期就可以向母公司或有关部门汇报情况,中航油及相关部门就可以采取措施制止陈久霖的投机活动,并可以及时、有效的发现问题,使中航油新加坡公司的财务损失尽可能的降小。
2.3财务监测制度中航油集团这家垄断型的大型国有公司突然陷落,直接挑战了政府对海外上市国有公司的监控体系。
新加坡公司违规之处有三点:一是做了国家明令禁止不许做的事;二是场外交易;三是超过了现货交易总量。
新加坡公司从事以上交易历时一年多,从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶,一直未向中国航油集团公司报告,中国航油集团公司也没有发现。
直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时,新加坡公司才向集团公司紧急报告,但仍没有说明实情。
如果有完善的机制约束,也许还不会造成如此严重的后果。
这样可以看出,中国航油集团公司的内部监督控制机制形同虚设。
2.4管理层决策和操作问题“中航油”事件发生的关于管理层决策和操作的问题并不能单纯的指是中航油新加坡分公司的单方面的问题。
当然,作为“中航油”事件直接决策者和操作者的新加坡公司有不可推卸的责任,并负主要责任:陈久霖在中航油新加坡公司开展的石油指数期货业务属违规越权炒作行为,该业务严重违反决策执行程序,经营决策严重失误。
而且在任期间,擅自调离总公司派来的财务总监。
根据国务院1998年8月1日发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定:“取得境外期货业务许可证的企业,在境外期货市场只允许进行套期保值,不得进行投机交易”。
2001年10月11日,证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》,第二条规定:“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易,不得进行投机交易”。
1999年6月2日,国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定:“期货交易必须在期货交易所内进行。
禁止不通过期货交易所的场外期货交易。
”第四十八条规定:“国有企业从事期货交易,限于从事套期保值业务,期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应”。
从这些规定可以看出,陈久霖的行为是被国家明令禁止的。
这并不是说“中航油”事件的发生,作为母公司的中航油集团公司不要负任何的责任。
陈久霖一直独立于中国航油集团班子的领导之外,集团派出的财务经理两次被换,集团却没有办法约束陈久霖,其在对新加坡公司的风险管理和财务监测方面都有许多相当不到位的地方(上面已分析)。
因此,中航油集团公司对子公司的财务亏损事件该负一定的责任。
3 从“中航油”事件上解析我国集团公司财务控制状况集团公司是经政府批准设立的国有独资公司,是政府授权经营国有资产的投资主体,代表政府持有并经营其公司的国有资产,行使选择管理者、重大决策和资产受益等出资人的权利,并以出资额为限承担有限责任。
我国集团公司从萌芽到发展壮大,至今已经走过了将近20个年头。
关于集团公司的财务控制的研究和实践探索也在不断的进行之中。
集团公司的财务管理战略和财务控制重点依托于集团公司的管理与控制体制,财务控制是集团公司的财务管理的重要组成部分,它适应、服务于总体战略目标并起着重要作用。
经济的迅猛发展使得集团公司得以发展状大。
如今试点集团公司占据了25%的国有经济总量。
1996年国家重点抓的300户大企业,虽然只占国有工业企业总数的0.44%,销售收入却占43.73%,利润占65.85%。
集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征,是名副其实的中国经济的脊梁。
但更应该看到,我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度,主要原因之一就是财务控制水平相当薄弱。
内外资源调配不力,生产效率低下。
传统企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端,导致集团公司内部多级法人资金分散占用,子公司多头开户,投资随意性大,资金失控,使用效率低下,同时,出现了会计核算不准,报表不真实,信息滞后、管理失控却感到无从下手等突出问题。
另一方面传统财务管理由于各个部门之间缺乏交流,有的业务甚至存在重复,财务控制往往是事后的、静态的。
现代企业已经进入了一个信息化的时代,从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸,财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息,以便做出正确的决策。
可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态,公司许多竞争决策受到影响。
4 财务控制对策4.1 加强财务战略控制一个集团公司的财务战略是公司战略的重要环节,加强财务控制必须加强财务战略控制。
财务控制内容是随着环境的变动而发生变化的。
当今知识经济初现端倪,技术更新速度更快,产品更新日益频繁,环境变动加速,进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化,分析集团公司在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化,采取不同的财务战略加以控制。
财务战略控制为财务控制指引了方向,即为财务控制战略思维,财务控制的目标是企业财务价值最大化,是作为企业代理的经营者的成本与财务收益的均衡,也是企业实现低成本和未来高收益的统一。
集团公司为了达到财务控制的目标,就必须的从财务战略上加以控制,把握好整的方向,防止财务控制在实施中产生不必要的失误。
如,处于发展期的企业,应该注重营销、迅速占领市场,表现在财务上应该采取快速扩张的财务战略;而处于衰落期的企业,应该逐步退出衰落产品的生产,所采取的相应财务战略是防御收缩型财务战略。
总之,要加强集团公司的财务控制,就必须加强集团公司的财务战略控制。
4.2 加强内部控制制度的制定和实施集团公司在完善公司治理结构的同时,也要加强内部控制制度的制定和实施,这样无论是在外部结构是还是在内部控制上都给财务控制创造了良好的平台。
内部控制制度的制定和实施的目的是:集团企业为了提高会计信息质量,保护资产安全、完整,确定有关法律、法律,规范和规章制度繁荣贯彻执行而制定实施的系列控制方法。
措施和程序从某种意义上来说,内部控制是公司的核心。
一个集团公司要加强财务控制就必须在内控制度上杜绝其不利因素的滋扰。
关于内部控制的实施方法有:(1)不相容职责分离:公司各个部门负责其自身内部的事情,各司其职、各尽其能,在各部门运行期间,不能穿插进行;(2)授权批准:当一个部门(人)要从事公司特殊工作或公司职责外的任务时,要有上面公司的授权批准,以免在事后对公司利益造成;(3)会计信息控制:加强会计信息控制可以使公司要及时了解公司经营的财务状况,有利于公司的财务控制,也可以为公司的下一步工作提供信息数据;(4)预算制度:财务预算是公司财务工作的重要环节,加强财务预算,可以防止公司财务不必要的损失;(5)风险控制:风险问题往往是导致财务问题的重要原因,加强风险管理,为集团公司财务控制提高了警惕性:(6)内部报道:及时报道集团公司最近的经营状况,分析公司本身的财务问题;(7)电子信息系统控制:通过电子信息系统,对集团公司各分、子公司的财务工作进行监测,防止出现大的财务问题;(8)内部审计:结合财务预算,对财务报表进行审计。