市场竞争分析简介

1、市场领导者战略
（一）扩大总市场（需求量）
1、开发新的目标市场： 一是开拓新市场（新用户） 二是市场渗透 三是扩展地理区域 2、开发现有产品的新用途： 例如：某度假区——休闲 3、增加特定产品的使用次数
（二）保持市场份额 • 七种军事防御战略
阵地防御 （约翰逊的市场防御模式：营销模式P29） 侧翼防御 ：保卫主阵地与较弱的侧翼，建立辅助基地 先发制人防御：以攻为守 反击式防御（休布雷的市场防御模式：营销模式P21） 运动防御：市场扩大化、市场多角化（华侨城集团的休
4、市场补缺者战略
• 补缺战略的关键是“专业化” • 一个理想的补缺点有以下特征：
1、该补缺点有足够大的规模和购买力 2、该补缺点有成长的潜力 3、该补缺点被大的竞争者所忽视 4、企业要有市场所需要的技能和资源，可有效地为该补 缺点服务 5、企业能够保卫自身的地位，对抗大公司的攻击。
（丑小鸭的市场补充模式：营销模式P11）
（四）评估竞争者的优势与劣势
第一步：收集每个竞争 假如一个公司要求顾客对其三个竞争者进行评价，见下表 者的近期业务数据， 如销售额、市场份额、 顾客 产品 产品 技术 推销 边际利润、投资收益、 质量 服务 人员 知晓 利用 现金流量、生产能力 度 率 利用情况等 第二步：通过二手资料、 竞争 优秀 优秀 差 差 良好 个人经验、传闻和通 者A 过向顾客、供应商、 交易商来扩大对竞争 竞争 良好 良好 优秀 良好 优秀 者B 者的了解 良好 一般 一般 第三步：对比评价本公 竞争 一般 差 者C 司的优、劣势 第四步：对价格、管理 质量、制造能力的其 他变量进行评估
必须基于双方的需要 建立合适的组织机构 保护联盟各方的技术资产 对战略联盟进行协调管理 发展多方位的联盟合作关系
1、简述分析竞争者的步骤？
2 、比较分析市场领先者、挑战者、追随者 和补缺者四种竞争战略之间的差异特征。 3、分析战略联盟的优点与缺点
估计 竞争 者的 反应 模试
选择 主要 攻击 与回 避的 竞争 者
（一）竞争关系与竞争者的识别
——发现竞争者
• 四种层次：
品牌竞争者：指产品规格相同，但品牌不同的竞争者 形式（产品）竞争者：指生产不同规格档次的竞争者 一般竞争者：指提供满足同一种需求但不同产品的竞争者 愿望竞争者：指提供不同产品满足不同需求的竞争者
• 两种观点：
1、行业竞争观点：主要发生在品牌竞争者、形式竞争者层次上 2、市场竞争观点：主要发生在一般竞争者、愿望竞争者层次上
（
二
）
认 竞 争 者 的 ——对竞争者策略的分析
确
目
标
• 每个竞争者在市场上追求什么？ • 每个竞争者的行为推动力什么？ • 三个假设判断：
最基本的理论假设是利润最大化：企业追求短期还是长期利 润？亦或以利润“满足”为导向？ 另一种假设是市场占有率和规模经济理论：企业追求市场占 有率，扩大生产销售规模？还是？ 再次可假设每个竞争者都追求一组目标：即竞争者追求赢利 状况、市场份额的增长、技术领先、服务领先等一组目标。
一、战略联盟的形式和特点 （一）企业发展可供选择的途径
独立拓展 兼并收购 战略联盟
战略联盟：指两个或以上的企业，为实现某一战略 目标而建立起的合作性的利益共同体。
（二）战略联盟的形式
技术开发联盟 合作生产联盟 市场开拓联盟 多层次合作联盟
（三）战略联盟的特点
组织灵活：“意向备忘录”，不要求承担法律义务和 违约责任 自主经营 风险降低
市场竞争分析
一、市场竞争分析 二、基本竞争战略 三、市场地位与竞争战略的设计 四、市场竞争新模式—战略联盟
第一节：市场竞争分析 一、迈克尔.伊.波特模型(市场竞争模型)
新进入者 的威胁 供应商 的威胁
行业内部 竞争
购买者 的威胁
替代产品 的威胁
1、行业内企业：
现有竞争者间的抗衡：份额竞争、均衡竞争、差别竞 争、多角化竞争
四个市场份额不同的战略群体 分解特征 经营范围 生产成本 服务质量 价格 高
A群体（1个 竞争者） B群体（3个 竞争者） C群体（4个 竞争者） D群体（2个 竞争者）
狭窄 低 非常高 高
全面 低 高 中等 纵向一体化程度
适当 中等 中等 中等 低
广泛 中等 低 低
• 分析发现： 进入壁垒的高度在各战略群体之间有差异。 如一家新公司进入群体D较容易 新公司进入时应具备一些竞争优势，有实 力与这些主要竞争者抗衡。
2、潜在风险
产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损 忽略客户需求变化
• 成本领先战略的适用范围
价格构成市场竞争的主要因素 产品价格弹性高 产生差异化的途径少 购买转换成本低（供应商的原材料）
二、差异化战略
• 差异化：指企业就消费者广泛重视的某些方面在行业内 独树一帜，使企业产品、服务或形象与众不同，以一种 独特的定位满足顾客需求 （一）差异化实现途径 1、产品差异化：形式、特色、性能质量、一致性、耐用 性、可靠性、可维修性、风格、设计等 2、服务差异化：订货、交货、安装、客户培训、客户咨 询、维修保养、多种服务等 3、人员差异化：优秀员工（礼貌、诚实、可靠、胜任、 沟通能力强、反应迅速） 4、营销渠道差异化：渠道覆盖面、专业化、绩效 5、形象差异化：个性与形象、标志、多媒体、公关活动
二、战略联盟的优势
有利于缩短新产品开发的时间 有利于分摊高昂的开发投资费用 有利于提高规模经济效益 有利于避免经营风险 有利于确立新的竞争原则：价格竞争转向非价格竞争
三、战略联盟的建立与管理 （一）战略联盟的建立
制定战略 评选方案 寻找盟友 设计类型 谈判签约
（二）战略联盟的管理
（五）评估竞争者的反应模式
六种反应模式:340
从容型:反应不强烈,行动迟缓 选择型:在某些方面反应强烈,在其它方面不予理会 凶狠型:迅速强烈地做出反应 随机型:反应模式难以捉摸 全面防御型 死守阵地型
（六）、选择要进攻和回避的竞争者
强竞争者与弱竞争者 近竞争者与远竞争者:P340 “好”与“坏”的竞争者:行业规则
适用于中小企业
三种基本竞争战略的选择依据：
基于行业特点 企业的能力 限制条件及竞争状况
三、市场地位与竞争战略的设计
• 六种市场竞争地位：
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
• 四种竞争战略设计
市场领先者策略 市场挑战者策略 市场跟随者策略 市场补缺者策略
专业化的竞争发展方向：
• 1、最终用户专业化 • 2、定制专业化 • 3、顾客规模专业化（西南航空的战略市场机会模式营销模
式211 ）
• 5、垂直专业化 • 6、地理区域专业化 • 7、产品或产品线专业化 • 8、服务项目专业化 • 9、质量和价格专业化 • 10、分销渠道专业化
四、市场竞争新模式—战略联盟
几种特定营销策略：
1、价格折扣策略 2、廉价品策略 3、名牌商品策略 4、产品扩散策略 5、产品创新策略 6、改进服务策略 7、分销创新策略 8、制造成本降低策略 9、密集广告策略
3、市场追随者战略：3类
1、紧紧跟随（百事可乐的市场跟随模式：营销模式P35） 2、距离跟随（优力比的市场追击模式：营销模式P27） 3、选择跟随，即择优跟随
其他:迪斯尼乐园:追求快乐回报
（三）判定竞争者的战略 • 战略组合识别内容：
产品质量 产品技术复杂程度 地域范围 制造方法 纵向一体化等
万科:绿色\节能\低碳\占有率
• 假定企业要进入的行业以质量形象和纵向一体化 为战略手段，根据这两种战略手段画图分析，发 现有四个市场份额不同的战略群体，见下表、图
（二）差异化战略的优势及潜在风险 １、优势
产品价格的敏感性——降低 进入壁垒——加高 边际收益——增多 顾客忠诚度——增高
２、潜在风险
市场份额不大 成本较高 目标市场较狭窄
三、目标集聚战略
• 目标集聚战略：指企业在分析内外部环境条件的基础上，针对某 个特定的顾客群、产业内一种或一组细分市场开展经营活动，充 分发挥企业资源效力，为这个市场的消费者提供量体裁衣式的服 务，赢得竞争优势。 • 两种形式： 成本集聚战略 差异化集聚战略 优点：企业在某细分的目标市场中取得一种或两种优势地位 不足：常常要放弃规模较大的目标市场
闲旅游地产）
收缩防御：放弃疲软的市场阵地，把力量集中到 主要的市场阵地。 以静制动
（三）扩大市场份额 • 主要做法：
产品创新 （华侨城：锦绣中华、世界之窗、民俗文化村、欢乐谷） 质量策略（A、2A、3A、4A、5A） 多品牌策略（华侨城集团下的多个品牌） 大量广告策略 有效或较强力度销售促进
固守目标 A.企业发现了新的投资领 域，但尚不能准确估计其 风险，需要在现有的市场 中维持一段时间 B.面对进攻，竞争对手会 做出激烈反应，而本企业 没有长期竞争消耗战的财 力支持 C.主要的竞争对手调整了 竞争战略或采用了新的战 略营销目标，本企业一时 还不能摸清对手意图 D.所在行业市场需求正在 总体性缩小或衰退。
• 战略对象选择：
攻击市场领导 （温
迪的市场攻击模式，P19）
攻击与自己规模 相当的企业（富士通的
市场进攻模式：营销模式P23）
攻击本地小企业
（二）选择进攻战略：5种
1、正面进攻：
• 做法：
①产品对比 ②采用攻击性广告 ③价格战 2、侧翼进攻： ①地理性侧翼性进攻：在相同市场范围内建立比竞争对 手更强有力的分销网点；在同一地区内寻找竞争对手产 品没有覆盖的市场 ②细分性侧翼进攻 3、包围进攻： 4、迂回进攻：做法 ①经营互无关联的产品，实行产品多元化 ②用现有产品新地区的市场，实现市场多元化 ③ 以新技术为基础，生产新的产品替代用老技术生产的产品 5、游击式进攻：适用于规模较小、实力较弱，短期内没有足够 财力的企业的进攻战略，目的 在于以小型的间断性的进攻干 扰对手士气。
第二节：基本竞争战略(三种)
一、成本领先战略
成本与管理费用的控制 （一）实现途径：
规模经济 专有技术与生产技术创新 做好供应商营销与优惠的原材料等 塑造企业成本文化：精打细算、勤俭节约、 严格管理
（二）优势及潜在风险 1、优势
可获得高于行业平均水平的收益 利于企业抵御来自供应商的威胁 提高了进入壁垒，削弱了新进入者的威胁 可采取降低价格的办法，提高消费者转向使用替代品的转换 成本
2、新入侵者的威胁： 3、替代品的威胁：
来自替Βιβλιοθήκη Baidu品的压力
4、供应商的威胁：
企业与供方的供求关系、企业与供方竞争结构的差异、 企业在供方业务中的位置、供方与其替代品的力量对比、 供方企业差别及其转换成本
5、购买者的威胁：
对企业的威胁主要是议价能力
二、市场竞争的形式
1、价格竞争：
是生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行 的竞争。 一般认为，消费者购买的唯一目的是从他的货币资 源中获得最大的满足。因此，企业通过降价，来扩大销 售。
2、非价格竞争：
是通过产品差异化进行的竞争。 一般在不改变产品价格的情况下，通过改变产品的 某些属性，使得与其他产品存在差异，来吸引更多的消 费者购买。是企业竞争的高级形式。
三、分析竞争者的步骤(P337-340)
六个主要步骤
识别 企业 的竞 争者
确认 竞争 者的 目标
判断 竞争 者的 战略
评价 竞争 者的 优势
• 扩大市场份额必须考虑三方面的问题：
扩张可能引起反托拉斯行动 扩张可能引起经济成本迅速上升 可能采取了错误的营销组合战略
2、市场挑战者战略
（一） 确定战 略目 标和竞争对手： • 战略目标选择：
进攻目标 固守目标
（见右表）
进攻目标 a)企业难以寻找到新的市 场，但在本行业中具有一 定声望，并可利用已有市 场来扩大现有的市场份额 b)企业财力较强，有充足 的资金积累，却还没有更 合适的新投资领域 c)主要的竞争对手转换了 战略目标，且其新的营销 战略与本企业已经实行的 营销战略很类似 d)主要的竞争者正在犯某 种营销错误，有可乘之机 。