《公司治理结构案例》word版
《公司治理结构》word版
公司治理結構什麼是公司治理結構公司治理結構（Corporate Governance Structure），或稱法人治理結構、公司治理系統（Corporate Governance System）、公司治理機制（Corporate Governance Mechanism），是一種對公司進行管理和控制的體系。
是指由所有者、董事會和高級執行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。
現代企業製度區別於傳統企業的根本點在於所有權和經營權的分離，或稱所有與控制的分離（separation of ownership and control），從而需要在所有者和經營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業進行管理和控制。
現代企業中的公司治理結構正是這樣一種協調股東和其他利益相關者關係的一種機制，它涉及到激勵與約束等多方面的內容。
簡單地說，公司治理結構就是處理企業各種契約關係的一種制度。
例如，董事會、經理層、股東和其他利害相關者的責任和權利分佈，而且明確了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。
公司治理的核心是在所有權和經營權分離的條件下，由於所有者和經營者的利益不一致而產生的委託—代理關係。
公司治理的目標是降低代理成本，使所有者不干預公司的日常經營，同時又保證經理層能以股東的利益和公司的利潤最大化為目標。
這裡所說的“結構”應該理解為兼有製度(Institutions)、體系(Systems)和控制機制(Controlmechanism)的含義。
現代企業採取了股份制，在股份制企業中所有權與經營權分離，所有者與經營者之間，經營者不同集團之間的利益關係比單人業主制企業或合夥制企業要復雜得多。
如何處理這種利益關係涉及到企業的效率、業績，甚至成敗。
處理這些利益關係需要一套相應的製度，這就形成了公司治理結構理論。
經濟學家談論公司治理結構時，狹義地講是指投資者（股東）和企業之間的利益分配和控制關係，包括公司董事會的職能、結構、股東的權利等方面的製度安排；廣義地講是指關於公司控制權和剩餘索取權，即企業組織方式、控制機制和利益分配的所有法律、機構、制度和文化的安排。
公司治理-公司治理问题的案例分析(doc20页)
精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离及公司治理问题——W公司案例分析2002-06-13国研网本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离。
与传统企业所有权和经营权分离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的贡献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长机会和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。
随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。
从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。
但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速发展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。
当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监督，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。
精品资料网（）专业提供企管培训资料一、W公司案例1．W公司W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。
公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。
W公司的中外两家股东均为王力所有。
因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。
随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司发展壮大。
2．风险投资方F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。
基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技项目。
基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资项目的运作托管，基金M则负责项目的海外上市工作。
3．项目初步介入F公司接到W公司的项目后，对其所在的行业和竞争对手进行了系统调查。
公司治理结构案例
公司治理结构案例公司治理结构是指公司内部各种权力关系和组织结构的安排，是公司内部权力运行的规则和机制。
一个良好的公司治理结构可以有效地保护股东利益，提高公司的经营效率，促进公司的可持续发展。
下面我们就来看一个公司治理结构的案例。
某公司是一家大型跨国企业，其治理结构采用了董事会制度。
董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、重大决策和监督公司经营管理。
董事会由董事长、执行董事和独立董事组成，其中独立董事占董事会成员的三分之一以上。
董事长是公司的领导者，负责召集和主持董事会会议，执行董事则负责具体的经营管理工作，而独立董事则独立于公司的经营管理，负责监督公司的经营活动，保护股东利益。
在该公司的治理结构中，董事长起到了领导和决策的作用，执行董事负责具体的经营管理工作，而独立董事则在监督公司经营活动，保护股东利益方面发挥了重要作用。
这种分工明确的治理结构，有利于公司的决策效率和执行效率，保护了股东利益，提高了公司的经营效率。
此外，该公司还建立了一套完善的内部监督机制，包括内部审计、风险管理和合规管理等部门。
内部审计部门负责对公司内部各项业务活动进行审计，发现和纠正存在的问题；风险管理部门负责对公司的各项风险进行评估和管理；合规管理部门负责确保公司的经营活动符合法律法规和公司内部规章制度。
这些内部监督机制的建立，有效地保障了公司的经营活动的合法合规，降低了公司的经营风险。
在该公司的治理结构中，董事会制度和内部监督机制相互配合，形成了一个有机的治理体系。
董事会制度保障了公司决策的科学性和合理性，内部监督机制保障了公司经营活动的合法合规性和风险控制。
这种完善的治理结构，有效地保护了公司和股东的利益，提高了公司的经营效率，促进了公司的可持续发展。
综上所述，公司治理结构对于公司的发展至关重要。
一个良好的公司治理结构可以有效地保护股东利益，提高公司的经营效率，促进公司的可持续发展。
因此，公司应该不断完善自身的治理结构，建立健全的内部监督机制，以提高公司的治理效率和竞争力。
(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析
从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。
现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。
让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。
浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。
尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。
在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。
达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。
据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。
2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。
娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。
公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。
第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
公司治理结构案例
公司治理结构案例公司治理结构是指公司内部各种治理机制和规则的组合，其目的是保护股东利益、提高公司运作效率、规范公司行为。
在现代企业管理中，公司治理结构扮演着至关重要的角色，它直接关系到公司的长期发展和稳定经营。
下面我们通过一个实际案例来探讨公司治理结构的重要性以及其在企业管理中的作用。
某公司是一家大型跨国企业，其治理结构一直备受关注。
在过去的几年里，该公司的治理结构曾经存在一些问题，包括董事会成员过多、权责不清、薪酬结构不合理等。
这些问题导致了公司内部管理混乱，决策效率低下，甚至影响了公司的发展和声誉。
针对这些问题，该公司进行了一系列的改革和调整。
首先，他们优化了董事会成员的结构，减少了董事会的人数，并引入了更多的独立董事，以提高决策的独立性和专业性。
其次，他们对公司内部的权责进行了重新划分，明确了各个职能部门的责任范围和权限，避免了内部权力的滥用和交叉。
同时，他们还对公司的薪酬结构进行了调整，采用绩效考核和股权激励相结合的方式，激发员工的工作积极性和创造力。
这些改革措施带来了显著的成效。
公司的决策效率得到了提高，内部管理更加规范，员工的积极性得到了激发，公司的业绩也得到了改善。
同时，公司的声誉和社会责任感也得到了提升，为公司的可持续发展奠定了良好的基础。
通过这个案例，我们可以看到公司治理结构在企业管理中的重要性。
一个良好的公司治理结构能够保护股东利益，提高公司的运作效率，规范公司的行为，从而为公司的长期发展和稳定经营打下坚实的基础。
因此，各个企业都应该重视公司治理结构的建设，不断完善和改进，以适应不断变化的市场环境和经营需求。
总之，公司治理结构是企业管理中不可或缺的重要组成部分，它直接关系到公司的长期发展和稳定经营。
通过不断完善和改进公司治理结构，企业可以提高决策效率，规范内部管理，激发员工积极性，从而取得更好的经营业绩和社会声誉。
希望各个企业都能够重视公司治理结构的建设，不断提升管理水平，实现可持续发展。
公司治理结构案例分析
公司治理结构案例分析摘要：公司治理结构的好坏对一个公司的健康可持续发展是至关重要的，好的公司治理结构能够为公司在激烈的市场竞争中提供动力和保障。
本文对四川新希望农业股份有限公司的治理结构进行了深入分析，发现了该公司在公司治理结构方面存在的问题，并针对这些问题提出了相应改善措施。
关键词：公司治理结构四川新希望案例分析本文选取四川新希望农业股份公司为样本，进行了公司治理结构的案例分析。
该公司是四川省农业产业化重点龙头，1998年在深圳证券交易所正式上市交易。
公司是民营上市公司，曾被评选为中国最有潜力的上市公司50强。
一、四川新希望农业股份有限公司公司治理现状（一）股权结构分析截止2009年12月31日，四川新希望农业股份有限公司在册股东总数为71278 户，其中董事、监事及高管人员股东为6户，持有公司股份697632 股。
该公司的总股本为756701，400股，其中有限售条件股份346300344股，占总股本的45.77%；无限售条件股份（人民币普通股）410401056股，占总股本的54，.23%。
有限售条件股份中，境内非国有法人持有345777120股，占有限售条件股份的45.7%，高管持有523，224股，占有限售条件股份的0.07%。
截止2009年12月31日四川新希望农业有限公司与实际控制人之间的产权和控制关系如（图1）所示。
（二）公司治理结构分析按照《公司法》和《证券法》的规定，四川新希望农业股份有限公司已建立的治理结构如（图2）所示，具体分析包括：股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督；董事会：董事会是公司的常设决策机构，向股东大会负责，共设9名董事，其中独立董事3名。
公司董事会还设立了战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等四个专门委员会，并制订了各个委员会的工作规则，各委员会职责明确，整体运作情况良好；独立董事，对公司重大生产经营决策、对外投资、高管人员的提名及其薪酬与考核、内部审计等方面起到了监督咨询作用，以保证董事会决策的科学性和公正性；监事会：公司的监督机构，共设三名监事，由二名股东代表和一名职工代表共同担任，对公司财务和董事、高级管理人员的行为进行有效监督。
公司治理结构案例
第七章公司治理结构案例公司治理结构（corporate governance）是指各国经济中的企业制度安排。
这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与企业之间的利益分配和控制关系（希列法和维希尼1996）；广义的则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度的安排，它不仅界定了企业与所有者的关系，而且还包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所处社区等等）之间的关系。
这种制度安排决定了企业为谁服务、由谁控制、风险和利益究竟如何在各利益集团之间分配等一系列问题。
这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。
我们这里所举的案例，涉及到公司的股东大会、董事会、监事会、经理层和控股股东，希望通过案例的阐述，使学生认识到公司治理结构的重要性，了解各个机构的职责、它们之间的相互联系与相互制约关系，以及如何设计合理的制度使公司业绩有所提高。
案例1ST凯地——监事会终于要说话了ST凯地是1996年7月在深圳证券交易所挂牌上市的，集技、工、贸于一体，印染、服装配套成龙的丝绸企业。
1996年、1997年被中国纺织总会授予“全国纺织工业质量效益先进企业”称号，被国家经贸委和中国人民银行列为国家重点扶持企业。
然而，在经营过程中，ST凯地遇到了一系列问题：大股东长期欠债不还，总经理挪用公司资金，公司重组不断，甚至落难到卖地度日的地步，最后成为浙江省第一家股票被特别处理的上市公司。
公司1993年成立时，发起人之一中国工商（香港）财务有限公司投入306万美元资金，该项资金于1993年3月24日到位。
同年4月，公司以投资为名借给中国工商（香港）财务有限公司200万美元，8月又以同样的名义借出1000万元。
虽然公司扣还其1993年、1994年分红390万元，现金270万元及设备款47万元，但是其余本息均未能收回。
1999年，公司对中国工商（香港）财务有限公司的借款余额达2491．9万元，账龄已超过5年，计提了100％的坏账准备，使公司面临巨大损失。
公司治理法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景A公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司注册资本为1000万元，由甲、乙、丙三位股东共同出资设立，甲、乙、丙分别持有公司40%、30%和30%的股份。
在公司成立初期，甲、乙、丙三位股东关系融洽，公司经营状况良好。
然而，随着公司规模的扩大和股东之间利益的冲突，甲、乙、丙三位股东之间的矛盾逐渐加剧，最终导致公司治理结构出现问题。
二、案件起因1. 公司决策权争夺随着公司规模的扩大，甲、乙、丙三位股东在公司决策权上产生了分歧。
甲股东认为，作为公司最大股东，其应享有更多的决策权，而乙、丙两位股东则认为，公司决策应充分听取各股东意见，实行民主决策。
由于甲股东坚持己见，导致公司决策效率低下，影响了公司的发展。
2. 利润分配不均甲、乙、丙三位股东在公司经营过程中，对利润分配问题产生了争议。
甲股东认为，自己为公司付出了更多的心血，应享有更多的利润分配，而乙、丙两位股东则认为，公司盈利应按照出资比例分配。
双方争执不下，导致公司利润分配不均，影响了股东之间的合作关系。
3. 公司管理问题甲、乙、丙三位股东在公司管理上也存在分歧。
甲股东认为，公司应实行家族式管理，由自己担任公司总经理，而乙、丙两位股东则认为，公司应引进专业人才，实行现代企业管理。
由于甲股东坚持己见，导致公司管理混乱，影响了公司的正常运营。
三、案件经过1. 股东会表决甲、乙、丙三位股东在公司治理问题上的分歧，最终导致了公司股东会的召开。
在股东会上，甲、乙、丙三位股东就公司决策权、利润分配、公司管理等问题进行了激烈的讨论。
最终，甲、乙、丙三位股东未能达成一致意见，公司治理问题仍未得到解决。
2. 法律诉讼在股东会无果的情况下，乙、丙两位股东决定向法院提起诉讼，要求解决公司治理问题。
法院受理了该案，并依法进行了审理。
四、案件判决法院审理认为，甲、乙、丙三位股东作为公司股东，应依法履行股东义务，共同维护公司利益。
针对公司治理问题，法院判决如下：1. 公司决策权问题：公司决策应充分听取各股东意见，实行民主决策。
公司治理结构范本
公司治理结构范本公司治理结构是指规范公司内部权力关系和利益分配的机制和制度。
一个健全有效的公司治理结构能够确保公司管理层和股东之间的利益平衡，提高公司的经营效率和竞争力。
本文将重点介绍一个公司治理结构的范本，以便帮助公司建立和改进其治理机制。
一、公司治理结构的概述公司治理结构由董事会、监事会和股东大会三个主要组织构成，它们共同协作来维护公司的整体利益。
董事会是最高决策机构，负责制定公司的战略方向和政策决策。
监事会是对董事会行为进行监督的机构，确保董事会按照正确的程序进行决策，维护股东权益。
股东大会是最高决策机构，决定公司的重大事项和审批董事会的提案。
此外，公司还应设立独立的审计委员会和薪酬与提名委员会，来提高公司决策的透明度和责任性。
二、公司治理结构的主要要素1. 董事会：董事会由一定数量的董事组成，他们负责制定公司的发展策略和决策，并对公司的经营结果负责。
董事会应该包括独立董事，以确保决策的公正性和透明度。
2. 监事会：监事会由一定数量的监事组成，他们独立于董事会，负责对董事会的行为进行监督，确保董事会依法履行职责，维护股东权益。
3. 股东大会：股东大会是公司的最高权力机构，根据公司法规定的程序召开，决定公司的重大事项和审批董事会的提案。
股东大会应该是公开的、公正的。
4. 审计委员会：审计委员会独立于董事会和监事会，负责监督公司的财务报告和内部控制体系，提高公司财务信息的准确性和可靠性。
5. 薪酬与提名委员会：薪酬与提名委员会独立于董事会，负责制定公司董事、高级管理人员的薪酬政策和提名程序，确保其公正性和合理性。
三、公司治理结构的实施为了确保公司治理结构的有效实施，公司需要做到以下几点：1. 规范公司治理程序：明确董事会和股东大会的召开程序和决策程序，确保各项决策符合法律法规和公司章程的规定。
2. 健全信息披露制度：及时准确地向股东和投资者披露公司的经营状况，提高信息披露的透明度。
3. 建立内部控制体系：确保公司的经营活动按照合法、合规的方式进行，减少风险和违法行为的发生。
公司治理结构公司治理案例
公司治理结构第一节从“羞答答”到“甜蜜蜜”——国威集团高管持股计划咨询案例背景陈述这是一家集科、工贸、金为一体的国家大型二级企业。
公司股票自上市以来，经济效益逐年提高，连续四年被授予当地“利税大户”的称号，不仅在当地赫赫有名，在业内也是威名远播。
笔者在此就选“威名远播”这个意思，为这个国字头的大企业取名为国威吧。
国威集团的一把手是位风度翩翩、仪态大方的巾帼英雄。
当年，这位当家花旦风华正茂，被国资局派下来接起这么大一个摊子。
她在国威集团数十年如一日，任劳任怨，不知不觉已年过五旬，青丝如雪。
离“退居二线”的日子越来越近了，越是付出就越盼望着有所回报。
终于某一天，在一次例行的管理工作会议上，一个同样在国威集团奉献了一辈子的资深高管人员明确地把自己“希望在退休前落点实惠”的想法摆到了桌面上。
结果一石激起千层浪，大家的想法竟然惊人的一致。
于是，在企业内实施高管激励的决策立刻在以这位女董事长为代表的高管层内达成共识。
按照她事后对咨询顾问们说的心里话就是：“我干了一辈子，什么也没得到啊。
”一句大实话道出了中国众多国有企业老总共同的心声。
可以说，国威集团的领导层均面临退路和归属的问题，实施高管激励是众望所归。
另一方面，国威集团近年来的高速发展也得力于内部一批中坚力量。
从对后辈领导力量的激励来看，国有企业的薪资结构和晋升机会并不具备竞争优势。
年轻的干部，尤其是一些从人才市场上招聘来的职业经理人也表示过：决定他选择职业去向的因素有两个，一个是职位上升通道，另一个就是个人的收益。
当他们的个人收益无法达到预期值时，就会考虑跳槽。
当这一老一新的两种情绪交织在一起，就动摇了这家上市公司长期发展的基础。
决策过程在一致同意要实行激励政策后，接下来的问题就是：什么样的人可以被纳入到激励的范围中？对于国威集团而言，实质上是两套班子，一套人马。
集团公司的总裁是股份公司的董事长，除了股份公司的总经理不是集团公司领导外，其余人员均兼任集团领导。
公司治理问题的案例分析(doc 20页)
高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权别离及公司治理问题——W公司案例分析2002-06-13国研网本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权别离。
与传统企业所有权和经营权别离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的奉献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长时机和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。
随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。
从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。
但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速开展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。
当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监视，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。
一、W公司案例1．W公司W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。
公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。
W公司的中外两家股东均为王力所有。
因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。
随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司开展壮大。
2．风险投资方F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。
基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技工程。
基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资工程的运作托管，基金M如此负责工程的海外上市工作。
3．工程初步介入F公司接到W公司的工程后，对其所在的行业和竞争对手进展了系统调查。
调查显示：W公司的软件产品科技含量高，专业化强，有一定的进入壁垒。
《我国公司治理结构研究案例—以S公司为例5700字》
我国公司治理结构研究案例—以S公司为例摘要相较于欧美等发达国家，公司制度在我国实行的时间还比较短，但在这十多年当中，在立法与政策的不断推动之下，公司法人模式逐渐建立，公司制度也更加成熟。
针对公司治理结构的实际情况进行分析，发现其中暴露出一些缺陷和不足。
本文对这些这些缺陷和不足进行一定的分析，并提出了一些解决方案和完善方案，希望能对我国公司治理结构的近一步推进作出一些绵薄之力。
关键词：公司治理结构；董事会；监事会目录一、绪论 (1)（一）研究背景 (1)（二）研究意义 (1)（三）创新点 (1)二、文件综述 (2)（一）相关概念 (2)（二）相关理论 (2)三、案例分析 (3)四、研究结论 (5)（一）结论 (6)（二）建议 (6)（三）不足 (7)（四）未来研究方向 (8)一、绪论自改革开放以来，我国经济发展的速度不断加快，逐渐进入到了高度集中的计划，所采取的转型措施和其他国家相比有着很大的差异。
因为我国的制度存在一定的特殊性，所以其他国家的理论和实证成果都是不符合我国国情的。
就算能够使用，也需要结合我国的实际情况来进行全面的调整。
针对我国问题的研究要先从制度方面着手。
近些年来，公司治理逐渐成为了我国实证研究的一个重点问题。
在很多公司治理的实证研究当中，大都只运用了国外的计量经济学以及中国公司的数据，但伴随着我国国企改革的不断深入与证券市场的迅速发展，当下我国的公司治理结构也有了很大的变化。
在参考借鉴发达国家公司治理经验与成果的同时，也存在明显的国有经济结构调整的做法。
所以，针对我国公司治理结构所进行的研究与分析，不但要充分结合公司治理结构的改革进程，还需要考虑到公司成长的独特制度背景。
（一）研究背景在改革开放以前的计划经济时期当中，我国国企治理结构属于高度集中的法人治理结构，政府最大程度的对国企的自主权进行了剥夺，企业的剩余索取权以及控制权都由政府完全控制。
在这样的治理结构当中，企业生产经营需要的所有人员、资金以及物资都是国家有计划地提供。
公司治理结构案例
公司治理结构案例公司治理结构是指公司内部各种权力关系、责任关系、利益关系的组织形式和运行机制。
一个良好的公司治理结构对于公司的长期发展和稳定经营至关重要。
下面，我们以某知名公司为例，来探讨其公司治理结构的案例。
首先，该公司的董事会具有较高的独立性和决策权。
董事会成员来自不同领域，具有丰富的经验和专业知识。
董事会主席由独立董事担任，能够有效地监督和引导公司的战略决策。
董事会成员之间存在良好的合作关系，能够在公司发展中形成合力，保障公司利益最大化。
其次，公司高管团队的组成和运作也十分重要。
公司的CEO具有丰富的行业经验和领导能力，能够有效地管理公司的日常运营和战略规划。
同时，高管团队之间存在良好的协作机制，能够有效地分工合作，推动公司各项业务的发展。
再者，公司内部的监管机制和风险控制也十分完善。
公司设立了独立的内部审计部门，对公司各项业务进行全面审计和监管，确保公司运营的合规性和稳健性。
同时，公司建立了完善的风险管理体系，能够及时发现和应对各种潜在风险，保障公司的可持续发展。
此外，公司股东大会和公司员工代表大会的权利和利益也得到充分保障。
公司股东大会作为公司的最高权力机构，能够有效行使股东的权利，监督公司的经营活动。
公司员工代表大会能够有效地维护员工的合法权益，促进公司内部的和谐发展。
最后，该公司还注重社会责任和公益事业的发展。
公司设立了专门的社会责任部门，积极参与各项公益活动，回馈社会，树立了良好的企业形象。
综上所述，该公司的公司治理结构案例展现了一个良好的公司治理结构对公司发展的重要性。
通过健全的治理结构，公司能够实现良好的内部管理和外部发展，为公司的长期发展奠定了坚实的基础。
希望更多的公司能够借鉴该案例，不断完善自身的公司治理结构，实现可持续发展。
公司治理_法律案例(3篇)
第1篇一、案情简介某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2008年，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
公司成立之初，由甲、乙、丙三位股东共同出资，甲持股40%，乙持股30%，丙持股30%。
随着公司业务的不断发展，股东之间的矛盾逐渐显现，尤其在公司股权分配、利润分配以及公司发展方向等方面存在严重分歧。
2016年，乙和丙因不满甲在公司治理中的决策，向法院提起诉讼，要求甲将其持有的40%股权转让给乙和丙，并要求甲支付相应的股权转让款。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 甲、乙、丙之间的股权分配协议是否有效？2. 甲是否应当将其持有的40%股权转让给乙和丙？3. 甲应否支付相应的股权转让款？三、法院审理过程法院在审理过程中，主要围绕以下事实和证据进行审查：1. 股权分配协议的效力：甲、乙、丙在成立科技公司时，签订了一份股权分配协议，约定各自持有公司40%、30%、30%的股权。
该协议是否有效，是本案的核心争议之一。
2. 公司治理问题：乙和丙认为，甲在公司治理中存在重大过失，导致公司经营状况不佳，因此要求甲转让股权。
甲则辩称，公司经营状况不佳是由于市场环境变化等原因造成的，与其个人无关。
3. 股权转让款：乙和丙要求甲支付相应的股权转让款，甲则认为股权价值已经大幅下降，不同意支付全额股权转让款。
四、法院判决经过审理，法院作出如下判决：1. 甲、乙、丙之间的股权分配协议有效，各方应按照协议约定履行股权分配义务。
2. 甲应将其持有的40%股权转让给乙和丙，但甲无需支付股权转让款。
3. 甲应向乙和丙支付相应的补偿款，以弥补其在公司治理中的过失。
五、案例分析本案涉及公司治理、股权转让、合同法等多个法律问题，以下对本案进行分析：1. 股权分配协议的效力：根据《公司法》和《合同法》的相关规定，甲、乙、丙之间的股权分配协议合法有效，各方应按照协议约定履行股权分配义务。
2. 公司治理问题：法院在审理过程中，充分考虑了公司治理中的问题，认为甲在公司治理中存在重大过失，导致公司经营状况不佳。
公司治理案例范文
公司治理案例范文在讨论公司治理案例之前，我们需要先了解什么是公司治理。
简单来说，公司治理是指集体决策和管理公司的一系列机制和过程，旨在确保公司合法权益的保护、公司利益的最大化和公司运营的持续发展。
良好的公司治理可以提高公司的透明度、责任感和整体绩效，吸引投资者的信任，从而提高公司的价值。
下面我们将来看一个公司治理案例，以了解公司治理的重要性和影响。
这个案例是关于美国知名电动汽车公司特斯拉的。
特斯拉成立于2003年，是一家全球领先的电动汽车和可再生能源公司。
特斯拉由埃隆·马斯克（Elon Musk）领导，其公司治理结构备受关注。
在特斯拉的公司治理结构中，马斯克既是首席执行官（CEO）也是董事长。
这引发了一些投资者和机构的关注和质疑。
他们认为这种合并职位的结构可能会导致权力过于集中，缺乏独立监督和平衡。
然而，特斯拉也采取了一些措施来改善其公司治理结构。
例如，特斯拉设立了一个独立的监事会来监督公司的运营，并拥有多个独立董事。
这些独立董事在决策过程中起到了重要的角色，保护了公司和股东的利益。
此外，特斯拉还建立了一套健全的董事会职责和义务。
董事会负责制定公司的战略规划和政策，监督公司的运营和管理，并关注公司的风险管理和合规性。
董事会还负责选择和评估首席执行官，确保公司的高层管理团队有足够的能力和经验来推动公司的发展。
然而，特斯拉的公司治理结构仍然存在一些问题。
例如，马斯克作为公司的创始人和主要股东，拥有很大的影响力。
他的言论和行为经常受到媒体和公众的关注，这可能对公司的声誉和股价产生负面影响。
此外，马斯克在一些社交媒体上发布的推特也引发了一些争议和法律纠纷。
特斯拉的公司治理案例反映了公司治理的重要性和挑战。
好的公司治理不仅需要有透明度和责任感，还需要有效的监督和平衡机制，以防止权力过于集中和业务决策的滥权。
对于像特斯拉这样的创新型公司，公司治理尤为重要，因为它们通常面临更多的风险和法规挑战。
总之，公司治理是确保公司正常运营、利益最大化和股东权益保护的重要机制。
深圳万科公司治理案例
1有效制衡：公司法人治理结构 的各部分之间不仅要协调配合, 而且还要有效地实现制衡,包括 不同层级机构之间的制衡,不同 利益主体之间的制衡,利用制衡 控制风险.
2科学决策：科学决策是现代企 业制度建设追求的一个重要目标. 它要求企业设计好企业法人治理 结构中的决策权的配置与控制体 系、科学的决策程序,以及董事 责任可追溯制度,从决策环节防 范企业风险.
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2000年年底,华润集团及其关联公司成为第一大 股东,持有的万科股份占万科总股本的15. 08% 见图1.
2000年以后,华润事实上已经成为了万科的单一优势股东,万科 的公司治理模式演变方向也从2000年以前的股权逐步分散下 的创始人控制模式转变为股权重新集中的单一优势股东模式.
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99.984 212% 中国华润 总公司
2.董事会
董事会由公司股东大会选举产生,对公司的发展目标和重大经营活
动作出决策,维护出资人的权益
3. 董事会下属的专业委员会
董事会建立了审计、投资与决策、薪酬与提名三个专业委员会,以
123审投薪提审计资酬高查委与与董公员决提事司会策名会内负委委运控责员员作制审会会效度核负负率等公责责；. 司战高的略管财规人务证员划员董信监中、的事息会应重选,其,规当大聘组中定有项与织计应：三目考和专当上分经核沟业至市之营、通人少公一决公外员包司以策司部.括董上等的、一事为；薪内名会独酬部会成立与审绩计,
域及成都、武汉等经济发达、人口众多的大城市进行住宅开 发.1991年1月,公司A股在深圳证券交易所挂牌交易是深圳证 券交易所第二家上市公司000002 . 过去二十年,万科营业收入复合增长率为31.4.%,净利润复合增长 率为36.2%
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7.关键人物
董事会主席-王石
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第七章公司治理结构案例公司治理结构（corporate governance）是指各国经济中的企业制度安排。
这种制度安排，狭义上指的是在企业的所有权和管理权分离的条件下，投资者与企业之间的利益分配和控制关系（希列法和维希尼1996）；广义的则可理解为关于企业组织方式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度的安排，它不仅界定了企业与所有者的关系，而且还包括企业与所有相关利益集团（例如雇员、顾客、供货商、所处社区等等）之间的关系。
这种制度安排决定了企业为谁服务、由谁控制、风险和利益究竟如何在各利益集团之间分配等一系列问题。
这种制度安排的合理与否是企业绩效最重要的决定因素之一。
我们这里所举的案例，涉及到公司的股东大会、董事会、监事会、经理层和控股股东，希望通过案例的阐述，使学生认识到公司治理结构的重要性，了解各个机构的职责、它们之间的相互联系与相互制约关系，以及如何设计合理的制度使公司业绩有所提高。
案例1ST凯地——监事会终于要说话了ST凯地是1996年7月在深圳证券交易所挂牌上市的，集技、工、贸于一体，印染、服装配套成龙的丝绸企业。
1996年、1997年被中国纺织总会授予“全国纺织工业质量效益先进企业”称号，被国家经贸委和中国人民银行列为国家重点扶持企业。
然而，在经营过程中，ST 凯地遇到了一系列问题：大股东长期欠债不还，总经理挪用公司资金，公司重组不断，甚至落难到卖地度日的地步，最后成为浙江省第一家股票被特别处理的上市公司。
公司1993年成立时，发起人之一中国工商（香港）财务有限公司投入306万美元资金，该项资金于1993年3月24日到位。
同年4月，公司以投资为名借给中国工商（香港）财务有限公司200万美元，8月又以同样的名义借出1000万元。
虽然公司扣还其1993年、1994年分红390万元，现金270万元及设备款47万元，但是其余本息均未能收回。
1999年，公司对中国工商（香港）财务有限公司的借款余额达2491．9万元，账龄已超过5年，计提了100％的坏账准备，使公司面临巨大损失。
这意味着：中国工商（香港）财务有限公司当时只不过投资了306万美元至ST凯地，就当了ST凯地长达6年的大股东，并每年参与分红和行使大股东权利。
马仁德是该股东在公司董事会中的代表，他在1999年6月29日凯地丝绸三届一次董事会上被聘为凯地丝绸副总经理，主管营销工作。
一、事件过程2000年6月26日ST凯地股东大会上，监事会在提案中表明：公司于1998年10月在中越边境设立销售点，共发1000余万元合纤绸，销售款至今尚有745万元未返回到公司。
董事会已免去责任人马仁德副总经理职务，监事会建议股东大会免去其董事职务。
经过表决，股东大会最终通过了该议案。
二、影响与评析事件过程很简单，可却让人深感痛心。
ST凯地本来是一家先进企业，由于公司治理不规范，缺乏相应的制约机制，使股东、董事、经理不顾公司利益趁机谋取私利，最终导致企业被ST（特别处理）和PT（特别转让）。
在不少上市公司的经营中都存在诸如财务状况虚假记载和陈述、随意变更资金投向并造成损失、擅自回购公开发行股票、泄露内幕消息等违规违法行为，但是大多数监事会往往默不作声。
不少公司的监事会还未进入角色，绝大多数监事根本不会监事。
所幸的是，ST凯地的监事会终于敢于面对问题，发挥其监督的功效了，虽然是亡羊补牢为时已晚，但是ST凯地至少以自身血的教训提醒其他公司应注意日常监督的作用。
我们以前并没有从思想上重视监事会，认为它似乎只是按照公司法建立的一个部门而已。
我们有必要在此重提监事会的重要性。
孟德斯鸠说过：“一切有权力的人都容易滥用权力。
有权力的人使用权力，一直到需要遇有界限的地方才停止。
”在现在的公司中，公司由董事会治理，因此董事会的权利极大。
董事会如果没有任何监督机制，必然造成权利的滥用和腐败，削弱、瓦解公司的整体力量。
为了避免作为所有者代表的董事会将自己利益至于公司利益之上，损害公司、小股东及债权人利益，就必须有专门行使监督权的监事会和监事。
所以，监事会不是公司的摆设，一定要让其充分发挥作用，公司才可能以股东利益最大化为目标进行经营。
三、启发与思考1．监事会应该由谁来提名？虽然我国公司法规定，监事会中一定要有职工代表，职工代表监事要由职工提名，投票决定，但公司法却没有规定其他监事会成员候选人如何产生。
实际上，在大多数情况下，监事会候选人是由董事提名的，没有董事的支持很难当选或再次当选为监事，这意味着监事会不能独立于董事会。
让有千丝万缕联系的人相互监督，结果可想而知。
所以，一定要明确规定监事的产生办法，使其能够独立于董事会。
可能的方法是持股一定比例的股东可以向股东大会提名，或是建立独立于大股东和管理层的独立监事会。
总之，监督者一定要有独立性。
2．是否应有董事会与监事会的联席会议？董事会与监事会的联席会议是指董事会如果有不当的执行业务的决议，监事会可即席通知停止。
这可以及时制止董事会做出有违股东利益的决定。
但这又违背董事会和监事会权利分立的特征。
监察人如在董事会中直接予以阻挠，就好像本身有指挥或者裁决的权利，极易造成权利滥用。
而且，如果监察人当时未觉得决议有不当之处，后来才发现，那他到底应该怎么办也很难说。
所以还是不采取董事会与监事会的联席会议为好。
这实际上是欧洲标准的双层董事会中监事会的权利，我国虽然设有监事会，但是其职权的规定与欧洲的并不相同。
3．我国监事会的组成成员是否合理？我国不少上市公司的监事会主席由工会主席担任，监事也往往是公司基层的负责人，在公司内多半是董事长和总经理的下级。
他们是否有胆量以牺牲自己前程为代价来切实行使监督的责任这也不确定。
此外，大多数监事受知识阅历所限，不能很好地行使其职能。
有些监事长期从事行政工作，不懂基础的财务知识，这样他们根本没有能力审计财务报告。
所以要加强监事自身素质的建设，还要多找一些社会股东加盟监事会。
四、讨论题目前，我国在大力提倡建立独立董事制度，以对大股东及管理层进行监督。
你认为独立董事和监事的职务是否有重叠？应该如何安排两者的权利和义务？参考资料：江燕．ST凯地：一团乱麻．上海证券报，2000年06月28日案例2兰州黄河——民营企业面临蜕变改革开放以来，我国成立了一大批民营企业，这些民营企业为我国的社会主义建设做出了重大的贡献。
但是，随着民营企业类公司的进一步发展，这样的公司普遍面临发展资金不足的问题，于是有了融资需求，上市便是该类企业其中的一个选择。
上市后，企业成为公众公司，这意味着公司必须摆脱过去家族企业一人说了算的治理公司的方法，实行法人治理。
然而，由于家族企业的创始人及其亲属在公司中仍占有相当大的股份，他们为了自己的利益可以操纵股东大会，所以这样的转变并非易事。
许多类似公司在转变过程中遇到了这样那样的难题，兰州黄河就是其中一个案例。
兰州黄河的控股股东兰州黄河企业集团公司是由其董事长杨纪强靠480万元贷款办起的一家村级小啤酒厂发展而来的。
1993年12月，兰州黄河由兰州黄河企业集团公司、中国石油化工公司兰化化工建设公司、深圳康达尔实业总公司采取定向募集共同发起设立的，法定代表人是杨纪强。
1995年3月，公司进行了改制，以回购方式核减股本，同时增加杨纪强（持15万股）、白咸忠（持3万股）、杨世江（持2万股）作为自然人股东。
一年后，公司再度回购核减股本至5320万股。
1998年4月，公司发起人股东兰州黄河企业集团公司将其持有的500万股股份转让给北京首都国际机场经贸公司，形成社会法人股。
同年6月，集团公司经批准将其持有股份中的500万股界定为国家股，由甘肃工交投资公司持有。
1999年5月，作为一家优秀的民营企业，兰州黄河被批准以每股7．72元的价格向社会公众发行普通股股票4500万股。
十大股东中，白咸忠、杨世江都曾经担任集团公司的高层管理人员。
兰州黄河上市前的股本结构见表7-1，前十名股东所持比例见表7-2。
表71兰州黄河上市前的股本结构股本类别股数（股）持股比例（％）发起人持股4320000043．98国家持股50000005．09法人持股50000005．09社会公众股4500000045．84总股本98200000100股东名称持股数量（股）持股比例（％）兰州黄河企业集团公司4000000040．73甘肃工业交通投资公司50000005．09首都国际机场商贸公司50000005．09中国石油化工总公司兰化化30000003．05工建设公司杨纪强1500000．15白咸忠300000．03杨世江200000．02蔡丽琴20000．002陈丽萍20000．002华商建筑20000．0021999年6月23日，兰州黄河股票上市。
上市之初，董事会人员中除了曾任兰州黄河企业集团公司董事长、副总经理的杨纪强和王雁元分别出任股份公司董事长和副董事长兼总经理，部分原集团公司高层管理人员出任董事、监事以外，以王珏、董安生等一批“高知”纷纷担任独立董事（这也是我国上市公司中较早的独立董事），非出资人在董事会中占据多数席位。
但是，这一较为合理的董事会结构在大股东的操纵下也变得软弱无力。
一、事件过程1999年7月28日，兰州黄河企业集团发布公告称，欲将其持有的兰州黄河法人股1980万股以每股1．2元的价格转让予北京荣园祥科技有限公司，转让款合计2376万元。
同日，仅在发布公告前6日才匆匆注册成立且注册资金仅有2500万元的北京荣园祥科技公司表示受让兰州黄河企业集团公司出让的股份，且强调“与出让方无产权关联关系，不存在受托行使该公司其他股东权利的事实。
”1999年8月3日，兰州黄河企业集团公司再度为股权转让做出解释说明，说明中称集团公司所以以低廉价格出让兰州黄河股权是为了“依托荣园祥科技公司发展高科技项目”以及“促进我公司开拓东部啤酒市场”，并强调“本次交易不含有任何关联交易或者任何非商业性考虑，本公司与北京荣园祥科技有限公司不存在任何含意上的关联关系。
”1999年8月21日，兰州黄河企业股份公司、兰州黄河企业集团和北京荣园祥科技有限公司又就股权转让事宜补充公告，该公告却完全否定了前述公告，它不仅承认本次转让属关联交易，而且承认股份公司董事长曾为集团公司法定代表人，并与集团公司现任法定代表人为父子关系；股份公司副董事长与科技有限公司法定代表人为母子关系。
兰州黄河公司董事长杨纪强称，转让协议是采用抽页换页方式伪造的假合同，自己毫不知情。
总经理王雁元则指责董事长杨纪强不顾董事会大多数成员反对，利用第一大股东的控股地位三次从股份公司划转募股资金5107万元，为黄河集团偿还债务，致使上市公司无法履行招股说明书中公告的投资计划。
王雁元的意见得到独立董事的支持。
董事长和总经理的矛盾已经显而易见。