企业战略管理知识点期末复习整理
企业战略复习重点
企业战略复习重点第一篇：企业战略复习重点安索夫—战略管理的鼻祖。
他认为战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场、增长向量、竞争优势与协同作用。
1、企业战略5P观（明茨伯格）。
计划–PLAN（管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。
（着重未来））计策–PLOY（略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段））模式–PATTERN（根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。
定位–POSITION（企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。
公司在环境中的地位（着重选择））观念–PERSPECTIVE（强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动、形成共同看法。
）明茨伯格的五种战略类型（预期战略、未实现的战略、准备实施的战略、自发产生的战略、实现的战略。
大前研一（日本）3C模型：公司自身（corporation）、顾客（customer）和竞争者（competitor）被称为‘战略三角’。
2、有效的战略的特点（全局性、指导性、长远性和稳定性、系统性、适应性）3、战略管理的定义：企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。
战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略公司层战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。
其中经营范围和资源配置是公司总体战略最重要的两个要素。
事业部战略又称经营单位战略、竞争战略，是指在总体性的公司战略指导下，经营管理某个特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略下的子战略。
其中资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
蓝海林-企业战略管理-期末复习提纲PDF.pdf
企业战略管理复习提纲单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1）第一章战略管理导论✓战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动✓战略的特点（5P理论）：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）✓战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。
企业战略管理过程模型✓有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势✓有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动✓竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。
✓利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。
资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者利益相关者关系可以成为竞争优势的来源战略思维模式：产业组织模式（I/O ）战略思维模式：资源基础模式（RBV ）外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境有吸引力的行业·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润战略设计·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产和技能·实施所选战略所需的资产或技能战略实施·选择战略行动以有效实施所选战略超额利润·赚取超额利润1. 研究外部环境，尤其是行业环境2. 选择超额利润潜力巨大的市场3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源·企业生产过程的投入能力·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力竞争优势·企业在经营表现上超越竞争对手的能力有吸引力的行业·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业战略设计和实施·采取能够获取超额利润的战略行动超额利润·赚取超额利润1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势4. 定位于有吸引力的行业5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略第二章 外部环境分析2.1 外部环境的构成政治行业环境竞争环境企业经济技术人口社会文化外部环境分析的步骤和目的2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）政治环境P olitical 经济环境E conomic社会环境S ocial技术环境T echnological 行业/企业2.3 行业环境分析：五力模型(详细看PPT)供方议价能力买方议价能力潜在进入者威胁替代品威胁行业内现有对手之间的竞争✓战略群：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
企业战略管理期末重点
一、战略管理的概念1、本书定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
理解：1）战略管理一个全过程和全面的管理。
2）战略管理一种循环的、往复性的动态管理过程。
2、推荐定义战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
理解：战略管理包括反应，决策，行动，目的四个方面的内容。
二、企业使命定义：企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。
或：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
三、企业战略的三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
1、企业总体战略：是最高层次的战略主要侧重点：企业应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
或：界定企业经营范围和领域，在各部门之间进行资源配置。
2、经营单位战略：主要侧重点：怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势。
3、职能部门战略：主要侧重点：具体操作实施上述两层次战略，提高企业资源的利用效率。
四、范围经济：当两种或更多的经营业务在一个公司集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
（P138）五、波特的五力模型六、核心能力的定义核心能力指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
我国学者盛小平、孙琳在总结国内外各学派观点的基础上，提出：核心能力是整合企业各种资源与多种能力所形成的一种能够确保本企业在市场竞争中获得竞争优势与可持续发展的独特能力。
七、核心能力管理的主要内容：1、辨别现有的核心能力；2、制定获取核心能力的计划；3、培育核心能力；4、部署、扩散核心能力；5、保护并保持核心能力的领先地位。
企业战略管理简答题期末总结
⑵低成本战略的制定步骤：①确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产②分析竞争对手价值链③研究价值活动的成本形成机制（影响成本的主要因素）④控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
（波特将其称为成本驱动因素）⑶适用时机：①行业内的价格竞争非常激烈②行业内的产品基本上是标准化的③顾客对价格的敏感程度高④顾客的转换成本很低⑤顾客具有很强的谈判能力什么是企业价值链，简述企业价值链分析的内容，企业的价值活动⑴企业价值链是指企业为顾客创造价值的一系列活动的集合⑵企业价值链分析的内容：①识别和界定活动②分析每一项活动在创造价值过程中的作用③分析每一项活动占用了多少成本④寻求提高活动效率或重组的途径。
⑶企业价值活动：①基本活动：是指生产经营的实质性活动。
分成五种活动：原料供应；生产加工；成品储运；市场营销；售后服务（总结——产、供、销、运、服务）②辅助活动：是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。
分成四种活动：采购管理；技术开发；人力资源管理；企业基础结构。
简述多元化战略的优缺点⑴优点：①分散风险②获得高利润机会③从现有的业务中撤离④能更容易地从资本市场中获得融资⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点⑥运用盈余资金⑦利用未被充分利用的资源⑧获得资金或其他财务利益⑨充分利用企业在某个市场中的形象和声誉。
⑵缺点：①管理难度加大②企业资源分散③运作费用提高④某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源。
什么是核心能力，评价标准是什么，指出至少三种识别出企业的核心竞争力的方法，并简述如何培养企业的核心能力。
核心能力是指企业所拥有的或控制的能够给企业带来持续竞争优势的战略性资源以及对应于这种资源的管理能力。
判断标准：是否能产生持久的竞争优势①有价值(指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力)②独特的（现有或潜在竞争对手极少能拥有的能力）③难模仿（指其他企业不能轻易模仿建立的能力）④难替代（指那些不具有战略对等资源的能力）培养企业核心能力的方法：①外部购买②组成战略联盟实现企业间资源共享③通过企业自身力量发展核心能力。
企业战略管理期末复习总汇
企业素质核心能力相关利益者战略联盟战略布局图雷达分析法企业经营力战略自由度价值链分析法通用的竞争战略战略管理的十大流派环境分析（外、内、行业等）企业战略的选择（成长型、稳定型、紧密型）企业战略管理的层次（3个，各个之间的的关系）市场营销职能战略生产经营战略企业的使命如何界定企业组织战略调整的制定核心竞争力核心能力企业素质产业集群第一章：战略管理构成要素：产品与市场范围（经营范围），增长向量（成长方向），竞争优势（企业核心竞争力的培养），协同作用（销售，运行，管理），企业使命和目标（愿景），资源配置（企业）核心能力：核心能力概念：是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系核心能力的特征：1. 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。
2. 核心能力应不易被竞争对手所模仿3. 核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。
企业战略：是指企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体方案。
特征：全局性（总体性），长远性，指导性，现实性，竞争性，风险性，创新性，稳定性，适应性，综合性企业战略的层次结构：1.公司战略（总体战略）: (1)认识和界定企业使命；(2)区分战略经营单位；(3)制定企业的业务投资组合计划（为每个战略业务单位安排资源）；(4)制定企业的新业务计划（企业的发展战略）。
2.业务层战略：侧重点a.如何贯彻企业使命b.业务发展的机会和威胁分析c.业务发展的内在条件分析，d.业务发展的总体目标和要求e.确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施3.职能层战略（营销战略，人事战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略，公关战略）侧重点：1.如何贯彻事业发展的总体目标2.职能目标的论证及其细分化3.确定职能战略的战略重点和主要战略措施4.战略实施的风险分析和应变能力分析三个层次间的关系：1.在一个企业内，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥做作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。
《企业战略管理》期末考试复习资料
《企业战略管理》期末考试复习资料一、单项选择题（一）1.经典战略理论缺陷之一先忽视了对企业之争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是（）oA.钱德勒B.安索夫C.波特D.魁恩2.市场渗透战略是由现有产品领域与（）组合而成的一种企业成长战略。
A.新产品B.新市场C.现有市场D.现产品3.从战略分析角度看，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售是持续O的产业。
A.上升B.下降C.平稳D.不定4.经验认为，速动比率较为合适的比例是（）oA.1：IB.2：1C.3：2D.1：35.在产品一市场3X3矩阵屮，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是（）。
A.市场渗透B.多元化C.全方位创新D.市场创造6.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染帮与服装加工厂联合这属于（）。
A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.多元化7.企业通过有效途径降低成木，使企业的全部成木低于竞争对手的成木，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是（）oA.低成木战略B.领先战略C・竞争优势战略D・差异化战略8.美国P&G公司二战后推出“汰涤”洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌，洗衣粉，这种品牌战略是（）。
A.多族品牌B.家庭品牌C.个别品牌D.多品牌9.分散化经营单位最适应的经营战略是（）A.差异化战略B.集屮化战略C.成木经营战略D.市场渗透战略10.战略与结构关系的基木原则是（）A.组织战略服从于组织结构B.组织的结构服从于组织战略C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景11.战略管理理论从发展先后顺序来看，大体经过了以环境为基木的经典战略管理理论，以产业结构下物为基础的竞争战略现和以（）为基础的核心能力理论三个阶段的演变。
A.科学技术B.资源、知识C.社会、环境D.信息、网络12.现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。
A.行业内B.区域内C.产品市场领域内D.集团内13.具有较高市场增长率和较高的相对市场占有率的业务是（）。
企业战略复习知识点整理
《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型）定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略2、企业战略管理定义、过程定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标1、企业愿景特征①清晰②持久③独特④服务精神2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向2）协调作用：协调相关方3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系构成：作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。
(2) 企业文化为企业战略提供成功的动力。
(3) 企业文化是战略实施的关键。
(4) 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
第三章企业外部环境分析1.外部环境特征复杂性：外部环境影响因素多且交织在一起；同是也说明没有两个企业有相同的外部环境变化性：外部环境永远出于变化之中2.企业宏观环境——pestP:政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统以及其运行状态。
企业战略管理知识点整理
第一章企业远景（愿景）:是企业在未来期望达到的一种状态.，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值,是一种企业为之奋斗的心愿和远景。
（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据.主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象企业战略:是企业在考虑各种资源的情况下,根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式,简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。
企业战略的特征：1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层第二章企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施企业战略管理的五项任务:1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整(战略管理者的构成包括:董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。
角色:有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强,风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格.社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）第三章环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）怎样适应环境的不确定性:1设立职位和部门2缓冲和边界联系3分化和整合企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境(经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素)、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等)行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制)、政府的有关法律和政策限制第四章企业资源：1有形资源（实物、财务）2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）3人力资源竞争能力的6大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购竞争优势与资源和能力具有适应性关系波士顿矩阵：高增长强竞争的明星业务,高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势，机会威胁。
企业战略管理知识重点总结
企业战略管理知识重点总结企业战略管理知识重点总结企业战略管理是为了实现企业目标而制定、实施和监督战略的过程。
它是企业成功的关键。
企业战略管理需要了解许多知识和技能，以下是企业战略管理的几个关键知识点的总结。
1. 核心竞争力企业和竞争对手之间的竞争是不可避免的，如何在竞争中取得优势就是企业战略管理的重要问题之一。
企业的核心竞争力是企业长期拥有的、使其与其竞争对手有区别的、难以复制的优势。
如何发掘企业的核心竞争力、如何利用核心竞争力进行差异化竞争，是企业战略管理的核心内容之一。
2. SWOT分析SWOT分析是企业在制定战略方案时常用的一种分析工具。
SWOT分析主要由四个部分组成，即Strength（企业优势）、Weakness（企业弱势）、Opportunity（市场机会）和Threats （市场威胁）。
通过对企业内部和外部环境的分析，能够帮助企业更好地把握市场的机会和威胁，从而制定出相应的战略策略。
3. 五力分析五力分析是根据波特的学说进行的一种市场分析工具。
五力分析主要分为：供应商的议价能力、买方的议价能力、同行业竞争者的威胁、新进入者的威胁以及替代品的威胁。
通过五力分析，企业可以更深入地了解市场的竞争格局，帮助企业制定对应的战略方案，提高其市场竞争力。
4. 科技创新科技创新是企业在市场竞争中不可或缺的重要因素之一。
科技创新可以为企业带来新的产品、新的市场和新的利润增长点。
在现今的经济环境下，科技变革日新月异，企业必须不断地进行技术创新和技术升级，来提高企业的竞争力，促进其可持续发展。
5. 管理者的领导力管理者的领导力是企业战略管理中至关重要的因素。
管理者的领导力主要包括所具备的胆略、决策能力、组织能力、沟通能力和创新能力。
企业战略管理成功与否，很大程度上取决于管理者对企业、市场、竞争、技术等方面的认知能力和领导能力。
总结：以上是企业战略管理的几个关键知识点的总结。
企业要在市场竞争中取得优势，需要不断地学习和提升自身的竞争力。
企业战略管理复习资料
《企业战略管理》复习资料一名词解释1。
战略：是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略.2.企业战略：企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性重大筹划和谋略.3. 企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力.不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。
4。
价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等)的集合体。
一个价值链显示了对于消费者来说产品(生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。
5.核心竞争力：是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识,它体现了企业资源配置的方向；6。
企业使命：阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据.7. 战略态势：就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。
8。
稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
9。
密集增长战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。
紧缩战略。
它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略.是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。
企业战略管理必考知识点
企业战略管理必考知识点一、知识概述《企业战略管理》①基本定义：企业战略管理就是企业为实现长期目标，对自身发展方向、资源配置等进行规划和管控的一系列活动。
好比我们要出远门旅行，计划去哪几个地方、怎么去、带什么东西，这就像企业决定做什么业务、怎么开展、投入多少资源一样简单。
②重要程度：在企业管理学科中那可是非常核心的部分。
它就像灯塔给企业指引方向，如果没有战略管理，企业就像没头苍蝇到处乱撞。
而且有助于整合企业资源，让这些资源发挥出最大功效。
③前置知识：得对企业的基本概念，像企业有哪些职能部门都了解，也得知道一点市场环境啥样，知道竞争是个怎么回事儿。
例如，知道企业有销售部门，并且市场上有同行竞争销售同类产品。
④应用价值：实际应用场景超多。
比如说一家餐饮企业，战略管理能帮它决定是主打高档料理还是快餐，是在本地多开几家店还是走向全国甚至全球。
二、知识体系①知识图谱：企业战略管理是企业管理这棵大树的主干部分，许多枝叶相关知识都从这里生长出去，像企业的市场营销、财务管理、人力资源管理等都会受战略管理影响和制约。
②关联知识：它和市场营销关联紧密，因为战略决定了市场定位等。
和财务管理也有关，因为要考虑战略实施的资金来源和成本。
就像身体的各个器官，它们相互联系，财务管理提供资金这个血液，市场营销是企业和外界交流的嘴巴等。
③重难点分析：- 掌握难度：它比较难掌握。
难点就在于得兼顾内部资源和能力，还得考虑外部复杂多变的环境。
就像你既要照顾家里的情况又要应对外面千奇百怪的朋友关系。
- 关键点：能准确地分析环境形势，认清自身优势劣势算是关键。
比如一家传统书店要想发展，得认清现在网络销售的冲击（外部环境），自己有店面资源和信誉优势（自身优势），但可能缺乏网络销售经验（自身劣势）。
④考点分析：- 在考试中的重要性：非常重要，常常是考查的重头戏。
- 考查方式：可能出案例分析，给个企业情况让你制定战略；也可能出简答题，问企业战略管理的步骤是什么等等。
企业战略管理期末复习重点
企业战略管理汇总一、名词解释1、行业集中度：它是某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个结构集中程度的测量指标。
2、企业内部环境：是指企业可以控制和利用的各种因素的综合。
3、内部战略要素：是指能够反映企业的基本能力和基本条件,影响企业战略方向的内部因素。
4、多元化战略：是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
5、企业使命：是对企业根本性质、存在理由和存在价值的一种规定，它说明了本企业经营的哲学理念、宗旨和信念与一般的企业不同。
6企业愿景：是指被企业成员普遍接受和认同的组织的长远景象和目标，是人们共同描绘的一幅美好图画。
7、企业战略目标：是企业在一个战略时段内预期要达到的理想成果。
8、时间序列分析法：是把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
9、决策矩阵法：是以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较。
从中选择优化的战略目标。
10、模拟模型法：就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析实验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出复杂问题的解决方案。
11、战略业务单元:是指公司中一个相对独立的，并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。
12、朝阳产业：是指新兴产业,具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，但是风险性依然存在。
13、夕阳产业：是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼,指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长缓慢或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。
14、一体化战略：又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
企业战略管理(知识点复习考点归纳总结)
一、名词解释1、企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2、SWOT分析法：是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3、企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4、战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5、渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6、多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7、战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8、企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10、人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11、战略制定：主要包括，公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。
企业战略管理复习资料
企业战略管理复习资料第一章战略管理概论一、名词解释1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术. 2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
3．思维能力，是指将企业看成一个整体,洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。
4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力,主动地去创造竞争优势,或创造出新的发展机会. 6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果.8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称.二、简答题1．简述战略管理的性质。
答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术.（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2．简述战略管理的特点。
答：（1）战略管理具有全局性。
(2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题.（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
（5)战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性.（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
（7)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
企业战略管理期末考试重点整理
企业战略管理期末考试重点整理1。
什么是企业战略？企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。
是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。
企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。
2、企业战略构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？企业层战略：1)决定企业整体的业务组合和核心业务2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用,决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3)建立战略变革决策机制业务层战略：1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。
2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势3)确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。
5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略职能层战略：1) 明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。
3）对本职能的各项具体活动进行组织安排4）确定本职能的发展方向和资源分配4、如何理解企业战略管理过程l 战略分析：1)明确企业的使命和宗旨2）外部环境分析3）内部条件分析l 战略选择：1）制定备择战略方案2）评价战略方案3）最终选出供执行的满意战略l 战略实施这阶段主要工作包括计划、组织、领导、和控制四种管理职能的活动。
战略实施的关键在于其有效性。
战略实施成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和处理人际关系的技能。
最新战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。
全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。
人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。
在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。
全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。
全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。
全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。
总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。
虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。
总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。
公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。
另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。
技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。
当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。
技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。
突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。
虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。
原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。
在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。
低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。
因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
知识是通过经验观察和推理得到的一种无形资源。
进行创新必须拥有牢固的知识基础。
知识外溢的潜在性使公司必须迅速将知识应用于生产领域。
《企业战略管理》期末复习资料
企业战略管理复习要点一、名词解释1。
企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业. 3。
核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
(向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品,向产品的深加工和流通领域发展。
例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。
向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂,生产所需的电力和蒸汽。
）5。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.6。
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
7.价值链:企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成.8。
多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。
它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。
10．BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合.二、简答题1.战略管理的特点(1）战略管理具有全局性。
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企业战略的构成要素企业愿景产品,市场范围,成长方向,竞争优势,协同作用层次与体系:公司战略(企业做什么业务,企业怎样发展这些业务)事业部战略(改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位)职能战略(提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化)特征全局性长远性应变性作用筹划企业整体发展,筹划企业长期发展,提高企业应变能力PEST分析模型对政治法理环境因素(国家政治制度,政策及连续性和稳定性,市场竞争、环保立法,税收政策、就业政策,公司和政府的关系,政局稳定状况,政治利益集团),经济环境因素(社会经济结构,经济发展水平,经济体制,社会购买力,消费者收入水平和支出模式,未来的经济走势),社会文化因素(人口统计,收入分配,人口流动性,生活方式及价值观变化,对工作和消闲的态度,消费结构和水平,教育水平)和科学技术因素(政府对研究的支出,政府和行业的技术关注,科技水平、趋势和速度,国家科技政策,技术转让速度,劳动生产率变化)分析。
国家竞争优势模型(钻石模型)由生产要素,需求状况,相关行业和支持性行业以及公司战略,结构和同业竞争状况组成。
企业在国际市场中竞争优势的获得不仅来源于企业自身，还有企业所属国家竞争优势的强弱。
变数机会政府波特五种竞争力量分析模型购买者的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,行业内现有企业的竞争评价根据五种竞争力的讨论，企业可以尽可能地采取将自身的经营与竞争力量隔绝起来，努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则，先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等，来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
局限性模型基本上是静态的。
然而现实中竞争环境始终在变化。
依据该模型的分析制定企业战略只是一种理想化的思维。
对战略制定者了解整个行业信息的假设在现实中并不存在。
低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。
在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
生命周期阶段主要指标市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等过程:开发期(市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低)成长期(市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈)成熟期(市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。
但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高)衰退期(市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少)资源基础观点着重由企业掌控资源和能力作为竞争优势资源的企业绩效模型。
企业内部资源基础观点重点在于阐述企业所拥有的有形资源、无形资源及人力资源的组合所形成的提供满足市场需求且具有竞争力的产品和服务的能力。
关键假设资源异质性,资源不可流动性以资源为基础的战略分析(6):企业资源(识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。
发现更佳资源组合的机会),企业能力(认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。
并将各项资源更好地融入到企业的能力之中),核心竞争力(正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力),竞争优势(正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势),战略(选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略)6正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力VRIO框架是协助进行公司内部分析的基础工具，针对企业所拥有的某种资源或能力，通过对四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。
价值,稀有性,可模仿性,组织成本领先/低成本战略使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本目的业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势。
战略目标获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对的可能低成本。
类型简化产品型,改进设计型,材料节约型,人工费用降低型,营销和管理费用降低型成本领先战略来源:规模经济,规模不经济,经营规模或经验积累无关的成本优势来源投入价格(地理位置,密度经济,技术优势,时机,自主政策,政府政策)价值链再造(简化产品设计,削减产品或服务的附加)寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件与交易组织有关的成本优势来源(纵向一体化/资源外包,合作:外部合作+内部合作)适用性市场中有对价格敏感的客户,实现产品差别化的途经少，使购买者对价格的差异敏感,购买者不在意品牌间的差别,卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈,存在大量讨价还价购买者。
失败主要原因技术的变化或新技术的出现，会使过去设备投资和经验积累无效。
潜在竞争者的学习和设备与技术的超越会后来居上。
通货膨胀会导致生产成本升高，降低成本/价格优势。
集中于成本降低，会丧失市场变化的预见能力。
产品差异化企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。
这种价值必须得到顾客的认同，是顾客真正需要的反映；这种价值本质上是一种主观感受，是一种感知价值。
方法强调公司产品或服务的特征,公司和顾客之间的关系,公司内部及公司之间的连结特点:价值性增加企业收益,成功降低许多环境威胁及开拓各种不同的环境商机,制定高于平均总成本的价格。
稀有性,模仿性(历史相关,因果关系不明,社会复杂)实施成本领先和产品差异化战略的组织要求成本领先:组织结构(较少的报告层级,简单的报告关系,很少的公司职员,焦距在狭小的商业职能范围)管理控制系统(严厉的成本控制系统,量化的成本目标,对劳动力原材料库存和其他成本的严厉监督,成本领先哲学)薪酬政策(奖励降低成本,激励所有员工参与降低成本) 产品差异化:组织结构(跨部门或跨职能的产品开发团队,开发新结构的愿望已开发出新的机会,强烈创新努力的隔离空间)管理控制系统(宽松的做决定的指导方针,在方针内的管理自由,试验政策)薪酬政策(奖励冒险,不惩罚失败,精力创造性眼光,多维度的绩效评价)纵向一体化一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩展。
所从事的价值链中的阶段数越多，其纵向一体化程度就越高。
内容:前向一体化生产原材料或半成本的企业，根据市场需要和生产技术可能条件，充分利用自己在原材料、半成品的优势和潜力，决定由企业自己制造成品，或者与成品企业合并，组建经济联合体，以促进不断的成长和发展。
后向一体化战略是将企业的价值链反向延伸，扩大经营规模.(原材料=顾客)存在的问题6纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。
会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题。
需要拥有完全不同的技能和业务能力。
后向一体化可能会使公司降低生产的灵活性。
需要较多的资金。
横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
好处能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面经验在什么情况下使用希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。
企业在一个成长着的行业中竞争。
当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。
需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。
企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。
多元化战略多角化经营战略,属于开拓发展型战略，是指在现有的业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。
可分为水平多元化战略、同心多样化战略和复合多元化战略水平多元化企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
特点现有产品和新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以原来的分销渠道销售新产品。
同心多元化企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
其特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。
特点公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。
复合多样化战略公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
为什么多元化企业规模成长,规避风险,提升竞争力,战略转移怎样多元化垂直链裂变,充分利用人才副产品,独资新建企业和工厂,吸收合并,新设合并,资产收购,股份收购,松散关系,契约关系,正式的所有关系风险市场整体,消弱原有产业,行业进入,内部管路,行业退出风险战略思考基础稳,进得去,站得住,无冲突,能取胜,有发展钱德勒原则组织的结构要服从于组织的战略。
企业不能仅从现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略。
孔茨14条原则目标一致,效率,管理宽度,分级,授权,职责的绝对性,职权和职责对等,统一指挥,职权等级,分工,检查职务与业务部门分设,平衡,灵活性,便于领导德鲁克观点能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。
彼得斯和沃特曼的组织设计三原则破除旧习惯势力,稳定性,企业家精神原则组织结构类型:直线制最简单的组织形式,没有职能结构,从组织的最高层到最低层,上下垂直领导。
优点机构简单，指挥统一,分工明确鲜明,可以迅速做出反应,保持灵活性和创新精神。
缺点总经理个人责任大，造成独断专行，决策失误风险很大,适合小企业，不适合经营规模较大、管理工作复杂的企业。
职能型按企业内部的各项职能如市场,营销,生产,财务,研究与开发,人力资源管理等来构造的组织结构。
优点提高管理的专业化程度，利于高层管理者集中控制，维护职能部门权威。
缺点主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难并且容易造成多头指挥，使下属部门无所适从，消弱责任制。
适用情况不确定性低的稳定的战略环境,各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术,企业规模为小型或中等规模,企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。
事业部在公司之下分设若干按产品或市场来划分的事业部，不同事业部各自处理日常生产经营活动，每个事业部类似于一个小企业。
优点使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针,可以发挥主动性,利于生产的专业化与协作；利于培训企业的全面管理人才。
缺点机构重复、资源浪费,增加管理的行政费用,容易产生独立倾向，或相互竞争，从而损害了整个公司的利益。