联想集团管理信息系统分析报告
联想电脑公司生产信息系统应用简介
概述 联想⽣产信息系统最初是在1999年初在联想电脑公司惠阳制造⼚、北京制造⼚投⼊使⽤，随着联想电脑公司制造平台业务的快速增长，其应⽤⼜扩展⾄上海平台 中⼼库、北⽅新⼚（电脑⼤厦）、上海制造⼚，这期间经历了⼀次环境升级（从MS SQL6.5 升级⾄ MS SQL7.0）和⼀次功能升级，⽬前联想电脑公司的⽣产信息系统可全⾯⽀持其制造平台的所有⽣产业务，有效的提⾼了其信息化管理⽔平，充分发挥了联想电脑公司的微机制造优势；充分利⽤了现有的制造信息资源，⽣产信息系统提供的统计分析功能，为各级管理、决策⼈员提供科学的数据依据；有效的保证了⽣产信息的⼀致性、完整性和安全性。
1 系统功能简介 1．1主机条码扫描 该部分内容是车间数据收集的主要⼊⼝，可全⾯跟踪每台主机（包括台式机、笔记本、服务器、⼿持和外部设备等）在制造平台内的流转情况，包括从备料、上线、车间各个⼯序，以⾄⼊库、出库，不仅可全⾯跟踪正常⼯艺路线内的主机正向流转，还可处理各种异常情况，包括各种返线（车间内返线和从库房返线）和调线流程，维修流程，主机拆散退库流程等，可全⾯记录主机在各⼯序的完成情况和每台主机的当前位置、在线状态，可根据不同的质控政策（抽检、全检）⾃动记录主机的质控状态（待验、合格、不合格）。
可⾃适应处理多种不同的条码模式（主机、多媒体、部件三类，主机条码不同制造⼚⼜有不同）。
可做到对主机在制造平台内流转（时间、位置、状态以⾄客户等）信息的全⽅位记录。
同⼀平台可⽀持流⽔线和CELL 线两种⽣产模式，可⽀撑联想电脑公司所有制造平台（南⽅制造⼚、北⽅制造⼚、北⽅新⼚和上海制造⼚）的制造业务。
该部分可⾃动对⽣产情况进⾏盘点⽣成⽣产⽇报、⽣产⽉报、⽣产与库房的⼊库交接单等，可对⼈员、班组的⼯效、产量进⾏分析，其他还有各种丰富的查询统计功能。
1．2 看板管理 该部分内容包括在线流动看板、⽣产排产看板、仓储备料看板。
在线流动看板实际上是依据扫描情况对主机当前状态的动态反映，可实时反映各⽣产线、⼯序所在主机的⽣产批号、商品编号、主机序号、最后⼀次扫描时间、质检状态以及责任⼈员等。
2023年信息管理系统实习报告3篇
2023年信息管理系统实习报告3篇信息管理系统实习报告篇1实习主要内容：因为时间的原因，和工商联没有计算机中心，因此我没能介入到网络管理的每一个方面，重点完成了针对计算机维护、网络安全的实习。
现将我在工商联实习的心得总结如下：一、计算机维护计算机维护分为硬件维护和软件维护两个方面。
工商联的计算机现状大概是总共有用于办公的计算机20余台，大部分是方正奔腾4的品牌机，还有一些联想的品牌机，以及少量打印机。
1、对硬件的维护主要集中在上一代未更新的计算机，因为使用年限比较久，硬件老化及磨损相对比较严重。
在使用现在部分大型软件的时候经常出现死机，蓝屏，自动重启等现象。
一般常见的引起硬件故障的主要原因有很多种，例如：各个配件间的兼容性不好;有些硬件的质量不过关等。
但一般常见的硬件故障主要由以下几个方面引起。
首先，电源电压不稳定或经常断电引起的故障。
微机所使用的电源的电压不稳定，那么硬盘在读写文件时就会出现丢失或被损坏的现象。
如果经常会发生不正常的断电现象导致微机重启，或是经常在计算机运行程序时进行冷启动，将会使系统受到破坏。
为使微机更安全地工作，最好使用电源稳压器或不间断电源。
其次，部件之间接触不良引起的故障。
接触不良主要反映在各种卡类与主板的接触不良或电源线数据线音频线的连接不良。
其中，各种接口卡内存条与主板接触不良最为常见。
例如：显卡与主板接触不良可能会使显示器不显示，内存条与主板接触不良可能使微机不工作等，通常只要更换相应的插槽或用橡皮轻轻擦一擦接口卡或内存条的金手指，即可排除故障。
2、软件维护方面，在新近配置的一批方正计算机中因为随商家发货过来的时候，已经装好了操作系统(WINDOWSXP)还附带安装了瑞星杀毒软件，但是因为他们安装的操作系统WindowsXP没有打上SP2补丁，而且安装的瑞星杀毒软件也是__年版的，再加上所有的办公计算机都是挂在网络上的，这样就使得计算机对病毒和入侵的抵御能力很差，但同时又面临开放网络的大量病毒和入侵，造成该批计算机大面积中毒。
联想公司战略分析报告
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
管理信息系统案例-- ERP系统分析(以联想为例)
谢 谢
联想在实施ERP的期间中，克服了数不清的困难。一 方面，阻碍ERP项目成功实施的因素有很多，如对变革的 抵抗、领导的支持不足、不实际的期待、项目管理能力不 强等。联想无一例外地遇到了这些问题，但也都被注意克 服了。另一方面，因为中国的企业与市场经济长期脱节， 企业运作的规范化、国际化先天不足，ERP中融入的先进 的管理思想和技术手段，让国内企业接受起来十分困难 。 联想集团ERP系 统并行上线，成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目 标。2000年2月14日，联想集团ERP系统作为联想集团新的 管理信息系统平台，开始独立运行。
ERP是一种软件产品
• ERP是综合应用客户机/服务器体系、关系数据库结构、面 向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通信等信 息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。它能支 持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交 换。此外，还能实现在不同平台上的互操作。
• 在ERP成功运行之后，联想集团又成功的实施了 ERP二期工程，使联想神州数码公司具有了一个 跨子公司、跨地域的集成的信息系统，规范了北 京总部与平台的所有业务及财务管理流程。联想 集团将已经上线运行的ERP系统拆分为联想计算 机公司和联想神州数码公司两套系统，再造系统 胜利上线。ERP成功实施后，公司业务运作效率 明显提高，在过去，集团接长周期需要20天，现 在只需1天，加班人次也由70人降到7人。报表从 30天缩至12天。
ERP是一种管理思想
ERP的实质是在MRPⅡ基础上的进一步 扩展，将管理的范围从制造部分扩展到企 业的各个环节。ERP把企业的制造活动与 企业的其他业务如销售、采购以及财务业 务综合在一起，体现了按用户需求制造的 思想，使得企业适应市场与客户需求快速 变化的能力增强。就管理功能而言，ERP 可以实现对企业业务流程上所有环节的有 效管理，这些环节包括订单、采购、库存、 计划、生产制造、质量控制、运输、分销、 服务与维护。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到”铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过”，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP 正式上线并行；2月14日,新系统独立运行;5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一,集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43％以上.联想原来开发的信息管理系统(MIS）已经不能适应业务高速增长的需求.第二,国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3．成功实施ERP给联想带来什么？联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。
联想管理系统可行性分析报告
客户方：
1)信息化建设经验不足，因为是第一次搞这种大规模的信息化工程，缺乏相应经验。
2)基础设施薄弱，计算机网络、计算机设备需要建设和升级。
3)业务人员计算机基础差，很多工作人员使用计算机设备的能力比较差。
开发方：
1)对企业人事管理业务不熟悉，理解需求上存在困难。
2)开发团队有许多学生，第一次搞这种大规模的信息化工程，缺乏相应经验。
（1）经济效益分析
客户提供的项目资金为35万元。对于项目运行后进行的各种改动，采取协商的原则，根据改动的规模额外提供资金。因此从投资与收益的效益比上，公司可以获得20万的利润。项目完成后，会给公司提供资源储备，包括技术、经验的累计，为以后再开发类似的项目时，可以极大地缩短项目开发周期。
（2）社会效益分析
4.2 SWOT分析
（1）优势
客户方：
1）面临日益严峻的企业竞争状况，企业面临改善员工管理的压力，有着强烈的采用信息技术实现员工管理的愿望，对开发企业人事管理系统的动力很足。
2）业务管理人员对人事管理的业务熟悉，能够帮助开发方了解业务需求、明确开发的功能。
3）开发方有专人负责这个项目，表明了开发方队这个项目的重视。
2)尽快进行人才招聘，为开发队伍准备技术人员的储备。
客户方：
1）缺乏信息技术人才，对系统需求描述的细节难以表达清楚，开发的过程难以控制，系统开发质量难以检验。
2）新技术不断出现，客户方对采用新技术还是成熟技术难以确定。
开发方：
1)客户方过分相信技术解决问题的能力，对系统的期望目标过高，对开发方提出不合理需求。
（2）开发方
开发方在人员上已经做好准备，为项目配备的相应的项目开发组，有具有丰富项目管理的项目经理牵头，组成开发经理和测试经理带队的开发和测试团队构成的项目开发队伍。
管理研究报告：联想集团分析报告
联想集团分析报告
（内部参考） 集团行政与人力资源部美的学院
◆鉴于资料有限，本报告中有关资料及分析之处难免有错漏偏差，仅供内部参考◆
联想集团分析报告（内部参考）
目录
第一部分总体情况......................................................................................................................... 4 一、概述................................................................................................................................. 4 二、发展历程......................................................................................................................... 4 三、产品结构及相关市场情况 ............................................................................................. 5 四、历年营业收入情况 ......................................................................................................... 6
第三部分 企业文化及管理 ................................................................................................................ 17 一、管理三要素................................................................................................................... 18 二、办公司就是办人........................................................................................................... 18 三、“天条”、“入模子”、“斯巴达克方阵” ........................................................................ 19 四、把 5%的希望变成 100%的现实 .................................................................................. 19 五、倡导亲情文化............................................................................................................... 20 六、“房屋图”理论 ............................................................................................................... 20 七、拧毛巾理论................................................................................................................... 21 八、其他企业文化............................................................................................................... 21 九、管理创新，吸引人才 ................................................................................................... 21
如何建立企业信息化管理体系
如何建立企业信息化管理体系在当今信息时代，企业面临着高速发展和激烈市场竞争的挑战。
为了适应快速变化的市场需求，提高企业竞争力，建立一个高效的企业信息化管理体系变得至关重要。
本文将探讨如何建立企业信息化管理体系，以实现企业的可持续发展和竞争优势。
一、背景：企业信息化的重要性和意义近年来，信息化技术的快速发展已经深刻改变了各个行业和企业的运营模式。
企业信息化管理体系是指将信息技术与企业管理相结合，通过系统化的方法和工具来管理企业的信息和业务流程，提高运营效率和管理水平。
企业信息化管理体系的建立有以下几个重要意义：1. 提高企业管理效率：通过引入信息化技术，提高企业内部信息的传递速度和准确性，实现信息共享和集中管理，从而提高企业的管理效率。
2. 优化业务流程：通过信息化技术的支持，对企业的业务流程进行优化和重新设计，消除冗余环节和繁琐的手工操作，提高业务处理的效率和质量。
3. 提升决策水平：企业信息化管理体系可以为企业提供准确、及时的决策支持和管理报告，帮助管理者做出更科学、更有效的决策。
4. 提高客户满意度：通过信息化技术的应用，企业能够更好地了解客户需求，提供个性化的产品和服务，提高客户满意度，增强市场竞争力。
5. 助力企业快速发展：信息化管理体系能够提高企业内外沟通协作的效率，提高企业对市场的敏感度和响应速度，为企业快速发展提供支撑。
二、建立企业信息化管理体系的关键步骤要建立一个高效的企业信息化管理体系，需要以下关键步骤：1. 信息化策略规划企业应制定信息化战略规划，明确信息化的目标和发展方向。
根据企业的战略定位和需求，制定与企业发展相适应的信息化战略，并将其与企业的整体战略目标相衔接。
同时，还需要进行信息化资源规划，包括人力资源、技术资源和经费等。
制定详细的计划，明确时间、负责人和预期成果。
2. 信息化基础建设信息化基础建设是企业信息化管理体系的基础。
包括建设企业的IT基础设施，例如网络设备、服务器、数据库等。
管理信息系统联想案例分析
管理信息系统联想案例分析在当今数字化的时代，管理信息系统（MIS）对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
联想作为全球知名的科技企业，其成功在很大程度上得益于高效的管理信息系统的支持。
联想的管理信息系统涵盖了从供应链管理、生产制造、市场营销到客户服务等各个环节。
首先，在供应链管理方面，联想通过先进的信息系统实现了对原材料采购、库存管理和物流配送的精确控制。
这使得联想能够在保证生产需求的同时，最大限度地降低库存成本，提高资金周转效率。
生产制造环节中，联想的管理信息系统实现了高度自动化和智能化。
通过实时采集生产线上的数据，系统能够及时发现生产过程中的问题，并迅速进行调整，从而保证产品质量和生产效率。
同时，该系统还支持定制化生产，能够满足不同客户的个性化需求，提高了客户满意度。
在市场营销方面，联想利用管理信息系统对市场数据进行深入分析，了解消费者需求和市场趋势。
这有助于联想制定精准的营销策略，推出符合市场需求的产品。
此外，通过与电商平台和线下渠道的信息系统对接，联想能够实时掌握销售数据，及时调整销售策略和库存配置。
客户服务是联想管理信息系统的另一个重要应用领域。
通过建立客户关系管理系统（CRM），联想能够对客户的咨询、投诉和售后服务请求进行快速响应和处理。
同时，系统还能够对客户的反馈信息进行分析，为产品改进和服务优化提供依据。
联想的管理信息系统之所以能够取得如此显著的成效，主要得益于以下几个方面的因素。
一是高度重视信息化建设。
联想将管理信息系统视为企业战略的重要组成部分，投入了大量的资源进行系统的开发和升级。
从高层领导到基层员工，都对信息化建设有着清晰的认识和高度的支持。
二是持续的技术创新。
联想不断引入新的信息技术，如大数据、云计算、人工智能等，提升管理信息系统的性能和功能。
同时，积极与国内外的科技企业合作，共同探索信息技术在企业管理中的应用。
三是注重人才培养。
联想拥有一支专业的信息化人才队伍，他们不仅具备扎实的技术功底，还熟悉企业的业务流程和管理需求。
管理信息系统——联想案例分析1.doc
管理信息系统——联想案例分析1标杆的联想联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。
这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？为了找到答案，必须近距离地了解联想。
离联想越近，信息化的味道就越强烈。
过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。
所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？从“两点理由、三层理论”说起为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。
在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。
如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。
流程的信息化数据的信息化图1 联想信息化的“两点理由、三层理论”抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络：1994-1996 联想和信息化的磨合这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。
而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。
业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。
比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。
因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。
原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。
在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。
联想的财务状况分析报告(3篇)
第1篇一、引言联想集团（Lenovo Group Ltd.）成立于1984年，总部位于中国北京，是一家全球领先的电子产品和解决方案提供商。
自成立以来，联想集团不断拓展业务范围，从最初的个人电脑业务发展到现在的智能设备、云计算、数据中心等领域。
本报告将对联想集团的财务状况进行分析，旨在了解其盈利能力、偿债能力、运营能力和发展潜力。
二、财务状况概述1. 盈利能力（1）营业收入：近年来，联想集团营业收入稳步增长。
2019年，公司实现营业收入546.2亿美元，同比增长6.9%。
其中，个人电脑及智能设备业务收入为354.6亿美元，同比增长3.9%；数据中心业务收入为124.9亿美元，同比增长16.6%；其他业务收入为66.7亿美元，同比增长16.3%。
（2）净利润：2019年，联想集团实现净利润9.17亿美元，同比增长18.9%。
其中，个人电脑及智能设备业务净利润为5.64亿美元，同比增长9.5%；数据中心业务净利润为1.79亿美元，同比增长30.6%；其他业务净利润为2.74亿美元，同比增长30.2%。
2. 偿债能力（1）资产负债率：2019年，联想集团资产负债率为64.5%，较2018年的65.3%略有下降。
这表明公司财务状况较为稳健，负债水平相对较低。
（2）流动比率：2019年，联想集团流动比率为1.3，较2018年的1.2有所提高。
这表明公司短期偿债能力较强。
（3）速动比率：2019年，联想集团速动比率为0.8，较2018年的0.7有所提高。
这表明公司短期偿债能力有所增强。
3. 运营能力（1）存货周转率：2019年，联想集团存货周转率为5.5，较2018年的5.3有所提高。
这表明公司存货管理能力有所增强。
（2）应收账款周转率：2019年，联想集团应收账款周转率为10.2，较2018年的9.8有所提高。
这表明公司应收账款回收能力有所增强。
（3）总资产周转率：2019年，联想集团总资产周转率为0.7，较2018年的0.6有所提高。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（、、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)E RP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告2005MBA一班四组组长：倪瑞利组员：安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发一、背景资料1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP 项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析联想集团实施ERP的原因有以下几方面：1、1997年，联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿，业务模式也在不断增加，企业大了之后，一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况，因此对于MIS系统的要求越来越高。
联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。
2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后，发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起，几个系统相互隔离，系统管理效果差，要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取，结果是销售量、库存量不清，生产与财务报表滞后，要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。
为此，需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。
3、在最初的系统选型过程中，联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小，功能的完备性较差，为了保证系统的先进性和稳定可靠，决定购买国际上先进的管理软件。
并且经过十几年的发展，公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。
联想公司的财务报告分析(3篇)
第1篇一、概述联想集团（Lenovo Group Ltd.）是一家总部位于中国香港的全球领先的个人电脑制造商，成立于1984年，由联想集团创始人柳传志先生创立。
经过多年的发展，联想集团已成为全球最大的个人电脑制造商之一，业务涵盖了个人电脑、服务器、手机、智能设备等多个领域。
本文将对联想集团的最新财务报告进行分析，以了解其经营状况、财务状况和未来发展前景。
二、财务报告分析1. 收入分析根据联想集团发布的2022年财务报告，公司实现总收入为660.19亿美元，同比增长11.6%。
其中，个人电脑业务收入为497.87亿美元，占比75.1%；手机业务收入为64.28亿美元，占比9.6%；数据中心业务收入为58.04亿美元，占比8.7%。
从收入结构来看，个人电脑业务仍然是联想集团的核心业务，占据绝对的主导地位。
2. 利润分析在利润方面，联想集团2022年实现净利润为6.38亿美元，同比增长7.6%。
其中，毛利润为33.65亿美元，同比增长14.2%；营业利润为8.02亿美元，同比增长10.5%。
尽管净利润增速低于收入增速，但毛利率和营业利润率均有所提升，表明联想集团在成本控制、产品定价和运营效率方面取得了一定的成果。
3. 资产负债分析截至2022年底，联想集团的总资产为714.65亿美元，同比增长6.2%；总负债为467.64亿美元，同比增长6.6%。
资产负债率为65.2%，较上一年度的64.5%略有上升。
从资产负债结构来看，联想集团资产负债率处于合理水平，表明公司具有较强的偿债能力。
4. 现金流量分析在现金流量方面，联想集团2022年经营活动产生的现金流量净额为19.65亿美元，同比增长20.5%。
投资活动产生的现金流量净额为-7.65亿美元，主要用于购买固定资产、无形资产等。
筹资活动产生的现金流量净额为-2.91亿美元，主要用于偿还债务。
总体来看，联想集团现金流状况良好，经营活动产生的现金流量净额持续增长。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
联想信息管理的实践的案例分析
案例分析
一、从案例中可以看出，联想每年约6亿元的成本节约主要可以分为以下几个方面。
（1）办公成本的节约：通过建立合理的企业信息化系统，有效节省了办公用品这一常规但是却花费颇大的消耗品。除此之外，一些不必要的费用例如差旅费也可以有效减少。
案例分析
联想：每年节省资金6亿元
联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。
积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。
应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。
（2）周转周期的减少：库存的周转周期由原先的72天缩短到22天；账目周转周期由28天降到了14天。这两个周期的缩短致使货物的挤压损失降低以及坏账的比例得到了有效减少。
联想集团物流管理信息系统分析与研究
联想集团物流管理信息系统分析与研究08工商物流本刘晓 028物流管理信息系统也称物流信息系统:是由人员、计算机硬件、软件、网络通信设备及其它办公设备组成的人机交互系统，其主要功能是进行物流信息的收集、存储、传输、加工整理、维护和输出，为物流管理者及其它组织管理人员提供战略、战术及运作决策的支持，以达到组织的战略竞优，提高物流运作的效率与效益。
前言：在中国IT业，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
下文是对联想集团的物流管理信息系统的概述与分析：高效率的供应链管理联想的客户，包括代理商、分销商、专卖店、大客户及散户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。
该系统首先把整机拆散成零件，计算出完成此订单所需的零件总数，然后再到ERP系统中去查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。
如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产，并把交货日期反馈给客户;如果找不到生产所需要的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购协同网站向联想的供应商要货。
采购协同网站根据供应商反馈回来的送货时间，算出交货时间(可能会比希望交货时间有所延长)，并将该时间通过综合计划系统反馈到电子商务网站。
供应商按订单备好货后直接将货送到工厂，此前综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将在什么时间送来什么货。
工厂接货后，按排单生产出产品，再交由运输供应商完成运输配送任务。
运输供应商也有网站与联想的电子商务网站连通，给哪个客户发了什么货、装在哪辆车上、何时出发、何时送达等信息，客户都可以在电子商务网站上查到。
客户接到货后，这笔订单业务才算完成。
从上述介绍中可以了解到，在原材料采购生产制造??产品配送的整个物流过程中，信息流贯穿始终，带动物流运作，物流系统构建在信息系统之上，物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。
联想管理系统可行性分析报告
本项目采用客户机/服务器结构（C/S），客户端建立在WindowsＸＰ系统上，主要用SQL Server 2000数据库软件和C软件进行开发，服务端采用SCO UNIX操作系统，数据库服务器为SYBASE。本系统最终要集成到公司的总管理系统中去。
4．4时间进度分析
根据企业对系统期待运行的时间，我们的开发小组的现有人力物力，以及技术人员对开技术的掌握情况，可以在企业要求的时间内完成开发任务，具体分析如下。
1．人事管理功能：新员工档案的输入；员工基本信息维护:包括修改、删除（删除员工只是将该员工登记为无效，并不要求从表中删除）；员工基本信息查看；员工基本信息查询：支持多条件查询，可以选择某一部门、某一职位、某一职称、学历、性别等进行查询，也可以组合查询；人事状况曲线，企业员工花名册。
2．性能要求：方便快捷有效的完成各种人事管理任务，而且能快速查询和修改。
（2）劣势
客户方：
1)信息化建设经验不足，因为是第一次搞这种大规模的信息化工程，缺乏相应经验。
2)基础设施薄弱，计算机网络、计算机设备需要建设和升级。
3)业务人员计算机基础差，很多工作人员使用计算机设备的能力比较差。
开发方：
1)对企业人事管理业务不熟悉，理解需求上存在困难。
2)开发团队有许多学生，第一次搞这种大规模的信息化工程，缺乏相应经验。
随着社会科技的发展，商品经济化的高效益，使计算机的应用已经普及到经济和社会生活的各个领域。为了适应现代社会人们高度强烈的时间观念，人事管理系统软件为机关，团体，事业单位，企业，公司等的人事管理带来了极大的方便，能够为用户提供可靠的信息储存和快捷的查询手段。以往人们使用传统人工的方式管理人事档案，这种管理方式存在着许多缺点。随着科学技术的不断提高，计算机日趋成熟，其强大的功能已为人们深刻认识，作为计算机应用的一部分，使用计算机对单位的人事档案信息进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点。例如：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大的提高一个单位人事管理的效率。因此，开发这样一个软件成为很有必要的事情，它能够具体化、合理化的管理单位的人事信息，用结构化的思维方式运用计算机解决实际工作和生活中遇到的问题。
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联想集团管理信息系统分析报告
【摘要】在中国IT行业中，联想是当之无愧的龙头企业。
自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
联想集团属于高新技术型企业，而高新技术企业是智力密集型和知识密集型企业，其发展依赖于科学技术的创新，而创新则需要信息作保障。
高新技术企业从产品的设计、开发、研制及投放市场等各个环节，均需要环境信息（包括产业界信息、政策法规信息、国民动向等）、竞争信息（针对竞争对手而言）和内部信息（针对企业内部的管理而言）的支持。
只有这及时、准备的获取这些信息，并对信息进行分析预测，企业才有可能做出正确的决策。
可以说，信息需求伴随着高新技术企业发展的始末，信息需求能力的高低促进或制约着企业的发展。
关键词：信息化ERP 结构化战略
第一章联想集团管理信息系统的概述
1.1企业背景及信息化建设情况
联想集团：1984年成立，从一个投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工过万，年营业额284亿元的大型IT企业集团，所得到的成绩不能说不惊人，但是公司的“惊人效益”却是在信息化关系严重滞后的情况下达到的，在企业内部运行着各种自行开发的MIS（信息管理）系统，各自独立，自成体系，相互间无法沟通，造成一个个零散的信息孤岛，仍然需要人工监督和干预，联想的这些零散的，以单机或局部应用为主开发的信息化管理系统，比起国内同行来甚至可以说是相当先进和成功的，但在，面对IBM，HP,DELL等世界级巨大的竞争下，联想的信息化管理系统已成为发展道路上的巨大障碍和瓶颈。
到1997年，随着联想集团的业务量增长到亚太区PC产量第一，年产值达到125亿元，联想旧有的信息化管理系统已无力支撑起如此庞大的销售，生产和供应网络，摆在联想高层面前的紧迫任务是，联想急需引入世界领先水平的信息化管理系统，为联想注入新鲜先进的管理思想和活力，使企业保持不断前进的活力和可维持发展。
1.2 ERP的选择
作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式，作为一种管理工具，它同
事又是一套先进的计算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益，但是，ERP的实施难度非常之大，为国际上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管理基础，领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻的考验，联想实施ERP只要基于三个方面的战略考虑：第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈，联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上，联想原来开发的信息管理系统（MIS）已经不能适应业务高速增长的需求，第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要，第三，联想的整体战略需要刮泥信息系统与国际先进水平持轨。
按照联想规划的目标：联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强，加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平持轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。
1.3 ERP软件及合作伙伴的选择
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。
当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle 的视野之内，联想这样的标杆企业是在是积累国内ERP成功敬仰的良好机会和开端。
SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望，经过反复的论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/S系统，联想认为SAP公司曾经与HP、IBM 等进行过成功的合作，联想可以从中学到更多、更先进的管理经验，联想要跟国际接轨必须走着条路，所以最后选择额SAP的解决方案，同时聘请世界五大咨询公司之一的德勤顾问公司做顾问，从98年11月9日启动到2000年初整个北京联想的ERP上线，按照FAST TRACK这样一种方法论经理了五个步骤，即范围与计划、目标确定、流程设计、系统配置和测试与交付，并且在实施过程中导入6条线索，即项目管理、流程重组和SAP、信息技术、流程与系统集成、领导改革、培训和文档，其中第一个步骤是要规划评估，明确项目的范围，就是要解决那些管理问题，用什么样的方案，做到什么样的细度，人力资源和费用怎么去把握，在这个基础上，进行第二个步骤，也及时进一步结合具体业务、系统和技术区确定不同业务的共同的项目目标，以及这个阶段要交付什么样的成果，然后就是在这个而基础上去做第三部的流程设计，即以原有的流程为技术，制定出符合企业发展方向、符合本行业的最佳实践的一些流程，第四十系统配置，ERP 有共同的实践基础，而ARP则是要靠大家共同摸索的一项使命，其难度将比企业做ERP更大，另外，ERP有现成的软件（指的是有弹性的，通过配置，能够适应不同的企业的软件），ARP则没有，所以这一步事实上是有在做系统的实现过程，根据设计好的流程，实践最佳的模式。
最后的是数据的导入、培训、交付，以及最后上线。
其实在这个五个阶段中，贯彻整个过程的，更多的不是技术问题，也许在项目的推进过程中，技术问题、专业问题，占到了70%乃至80-90%的工作量，但是决定性的因素并不是技术，而是一些非技术的因素，比如说项目管理的问题，流程重组的问题，领导改革的问题，包括按照新理念、新方法、新技术平台，要进行的相关培训，要做好文档，务实基础，使整个企业的管理上一个台阶。