管理信息系统联想案例分析
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
联想的存货管理
3.SCM端到端解决方案的特点 （1）在供应链设计伊始，就允许分析员进行模拟分析，确定分 支机构网点和生产设备部署的最佳位置。 （2）战略规划甚至可以具体到供应链中的一个节点。 （3）需求规划可将公司不同职能部门提供信息以及客户和供应 商实时协作相结合。 （4）协作式需求规划，可满足生产、服务和零售业所有需求规 划需要，而且还集成了供应规划系统，能够同时优化供应和需求 规划。 4.供应管理（SCM）的主要流程 （1）计划：包括需求预测和补货，旨在使正确产品在正确时间 和地点交货。 （2）实施：主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、 制造、存货控制以及后勤配送等应用系统。
10.购入商品计价 购入商品计价按实际价值入账，季：买价+买方负担外阜运费、装卸 费、保险费+途中合理损耗+关税估价。 集团公司内购入存货，其估价入库依据集团公司提供的发票清单及 销售记录。几天公外购入存货，其估价入库依据应以采购订单注明 价格扣除税后估价入库。 凡是按估价成本入账，在收到发票等结算凭证后均需要调整为实际 成本。如估价金额约实际金额一致，只作账务分录调整，可用原入 库单复印件。说明内容：原入库单号、估价账务时间、凭证号。当 估价金额与实际金额不一致时，必须冲销原入库单，重新办理入库 手续，据此作账务处理。 公司用现金采购进货要有供应商已收款证明，收取供应商进货发票， 没有发票则不能入账，如果供应商不开进项发票，则公司采购进货 费用不能通过银行结算，支付现金或通过内部帐户。进货发票在同 一个月内入账，可不受开票日期限制，否则要用暂估价入账。 暂估价入账需要有上一批次进货发票复印件或暂估价抵扣凭证。供 应商销货清单即本公司进货清单，需要有发票专用章和财务专用章， 填写不含税价。第一联：供应商存根联；第二联：附发票联（公司 记账使用）；第三联：记账联（供应商记账使用）；第四联：抵扣
ERP案例分析
采叏送出去和请迕来的培训方式；
根据丌同的对象实施丌同的培训内容。
5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍
对多个企业都完全适用的商品化软件是丌存在的，同时用户化修改是必然的、长期的， 企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以迕行用户化修改、系统维护及系 统完善工作。
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作迕行度量 和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了 常见问题的问答。
ERP系统运行效果
总部管理
1
匙域营运
2
决策支持
3
人力资源
4
总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。 。
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案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
案例事：中鼎集团实施利玛ERP案例分析
案例三：吉林省长昡市广达汽配厂ERP失贤案例分析 案例四：河南许继集团ERP失贤案例分析 案例五：百年老庖同济埻制药ERP案例分析 案例六：联想ERP案例分析 案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析
经营模式及其问题
1
中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属二离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，觃栺复杂， 属典型的多品种，小批量生产类型。 中鼎公司的生产能力丌仁叐设备能力的制约，迓叐到自制模具能 力的制约，使得订单能力実核十分困难，成为订单执行的关键瓶 颈问题。 中鼎公司的组织结构是亊业部的管理模式，下设8个产品亊业 部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。
成功案例--南方医科大学深圳医院信息系统建设
南方医科大学深圳医院位于宝安中心区滨海片区，紧邻前海深港合作区，总建筑面积171202.5平方米，是深圳市市属第一级网络核心医院，将建成集医疗、预防保健、科研和教学为一体的现代化、数字化三级甲等临床科研型综合医院，成为深圳市分级医疗的“塔尖”医院和辐射东南亚的医疗中心。
一期规划床位规模为1000张，总规划床位1500张。
项目背景为满足三级甲等现代化数字医院的业务需求，医院信息化需要一个高效、可靠、持续性运营的数字化灵活支撑平台。
该平台以信息化网络为基础，建立一套智能灵动、按需服务的IT 承载系统，为医院各个部门甚至是社康提供服务。
医院信息系统建设以“智慧型医院”为目标，采用一次规划、分阶段实施、逐步到位的方式，本项目是第一期建设。
南方医科大学深圳医院信息系统建设满足三甲医院对业务连续性的标准要求，提升信息化安全水平。
实现医院信息化资源的整合共享，支持按需动态分配和分期实施建设。
实现信息化资源的统一管理和监控，提升IT 部门的运维能力和效率。
客户面临的挑战和问题客户名称项目概况南方医科大学深圳医院系统挑战及建设需求核心服务器和存储系统满足高可靠性、高性能和高扩展性要求，实现数据自动分层存储和提升热点数据访问性能。
高性能基础架构平台采用高可用架构和高效的数据容灾保护技术，保障数据中心的业务连续性。
高可用对不同重要等级的数据，采用不同的安全保护级别，并制定统一数据备份策略，保护数据安全。
数据安全整体方案拓扑图联想解决方案整合联想以及Open+合作伙伴的优秀产品和解决方案，构建高效和高可用的基础架构平台，实现资源的整合和统一管理。
核心系统采用双活存储架构，并制定统一数据备份策略，保障数据安全。
存储系统采用VNX 统一存储系统，同时配置自动分层存储功能，满足各种应用系统在高负载下对数据访问性能的要求。
核心服务器系统采用模块化设计的高端System x3850 X6，可以满足三甲医院应用系统高可靠性、高性能和高扩展性要求。
联想ERP案例分析(二组)
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率； 通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的 不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作 提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
解决方案：“有话好好说”—强化沟通；
“先僵化后优化”—创造性解决实际业务流程与ERP业务 流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联 想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如 代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系 统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理； 四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企 业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了 MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有 效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供 货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的 “获利能力”。 但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方 法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
管理信息系统是企业生存与发展的关键
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项 目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门 做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法 推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
SAPR3应用成功案例
SAPR3应用成功案例SAP R/3在联想ERP余统中的应用2000年8月15日，联想集团举行新闻公布会，宣布其ERP系统成功运行100 天。
联想这个为中国的信息化建设做出巨大奉献的IT公司，开始用IT技术武装了自己。
在新闻公布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长, 相当一部分原因来自这个项目。
为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。
但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力与企业文化都是一场深刻而严峻验。
那么联想为什么要选择ERP呢？联想实施ERP要紧基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司进展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速进展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原先开发的信息管理系统(MIS)已经不能习惯业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化与现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。
1998年11月24日，联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻公布会及签约仪式〃正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/3 产品，由德勤公司与SAP公司的咨询顾问构成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。
联想行政管理系统
联想行政管理系统一、产品简介学校治理自动化有助于学校实现现代化办学目标。
〝联想数字校园传奇行政治理系统 4.0〞专为学校的治理中枢而设计，将学校内各个职能处室的业务紧密相连，将学校治理与教学一线统一成一个整体。
每个处室不再是一个个孤岛，通过校园网络实现协同办公、资源共享、数据传输、信息沟通。
全面实现教务治理自动化、德育治理自动化、人事治理自动化、总务治理自动化和办公自动化。
支持校园一卡通应用，一卡在手，校园应用畅通无阻！优秀的学校需要现代化的办学理念和手段，〝联想数字校园传奇行政治理系统4.0〞致力于与学校共同努力让教育治理水平更上一层楼！教务治理、德育治理要紧关心学校加强对教学活动，学生素养的治理；而人事治理要紧实现对学校教师、职工的治理和考核。
总务治理那么加强了对学校资产的治理，把握学校资产的投入和使用情形。
办公自动化通过网上公文流转、电子邮件、重要工作提醒等功能来提高各个办公室的工作效率，加强校长对学校工作的全局把握及各个职能处室之间的协作和信息共享。
产品整体结构图：如以下图1.1 所示说明：以下图中，粗体字代表产品要紧功能模块。
图1.1二、 销售话述〝联想数字校园传奇行政治理系统 4.0〞融入领先的现代化办学思想，以学校教育治理学、教育统计学、现代教学观念为基础，结合各中小学的特点，在教学治理、素养教育方面独树一帜。
人性化设计、向导式操作，简便易用。
强大的功能，成为真正全面覆盖学校各项工作的治理中心。
采纳开放的技术平台，先进的扫瞄器／服务器〔B/S 〕体系架构，作为全国领先通过CMM3认证的软件企业之一，严格按照国际CMM3〔软件工程能力成熟度模型〕的软件工程要求进行产品研发。
是新一代数字校园网络化治理、办公和信息交流的理想平台。
系统治理层－－> 信息平台层－－> 学校组织机构层－> 业务应用层－－>产品要紧特色：全面支持校园一卡通应用一卡在手，校园应用畅通无阻。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
信息系统项目管理师记忆方法大全(UML十四图、十大领域联想记忆、CMMI等等)
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
VMI分析与案例研究
三、VMI案例分析—中国石化
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3、案例陈述
中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责 计划、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还 负责针对各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确 定价格范围。而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有 两部分的职责：首先，基于时间、成本、地理位置、质量以 及其他因素选择最适合的供应商；然后与选定的供应商签订 具体实施协议，与供应商实现物资需求信息共享。
三、VMI案例分析—中国石化
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4、案例分析
中国石化实施分散式VMI模式存在的问题
没有与供应商实现相互信任和信息共享。 与供应商缺乏系统集成和协作沟通。
三、VMI案例分析—中国石化
29
4、案例分析
VMI实施模式的改进
选择方案1：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多种方式来 改善参与方之间的协作，如加强参与方之间的相互信任和相互交 流，以及改善信息共享机制等措施。
三、VMI案例分析—中国石化
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3、案例陈述
在应用VMI模式时，中国石化物资装备部希望通过整合供应 商和中国石化分（子）公司之间的业务功能，计划在操作最 复杂的部分——非原料采购中，将被选定供应商与中国石化 分（子）公司的职责相互替换，将大多数库存委托供应商管 理，供应商一直享有库存物资的所有权，直到它们被运送到 中国石化分（子）公司指定的仓库。供应商凭借连续跟踪中 国石化分（子）公司的库存状态，及时调整自身的生产和对 中国石化分（子）公司的供货，从而快速地响应市场的需求， 降低供应链库存费用，减少物资的采购供应成本，避免物资 缺货、提高服务水平，缩短采购提前期、提高库存周转率， 提高需求预测的精确度，最终达到提高中国石化整体供应链 的竞争力，实现各成员企业间的互赢互利。
企业战略案例分析—联想
联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。
二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。
随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。
为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。
香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。
华为和联想的流程管理案例研究
华为和联想的流程管理案例研究作者：包政兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业、务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。
自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。
但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。
本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。
如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。
在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。
本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。
华为和联想的企业案例研究本文通过案例分析，即对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。
由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。
华为研发流程再造案例1997年，华为意识到企业目前的业务流程无法适应战略的需要，经过一段时间的思考，华为在1998年初开始以研发为切入点实施IPD(集成产品开发)项目，即以研发为核心进行业务流程再造。
管理信息系统联想案例分析
管理信息系统联想案例分析在当今数字化的时代，管理信息系统（MIS）对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
联想作为全球知名的科技企业，其成功在很大程度上得益于高效的管理信息系统的支持。
联想的管理信息系统涵盖了从供应链管理、生产制造、市场营销到客户服务等各个环节。
首先，在供应链管理方面，联想通过先进的信息系统实现了对原材料采购、库存管理和物流配送的精确控制。
这使得联想能够在保证生产需求的同时，最大限度地降低库存成本，提高资金周转效率。
生产制造环节中，联想的管理信息系统实现了高度自动化和智能化。
通过实时采集生产线上的数据，系统能够及时发现生产过程中的问题，并迅速进行调整，从而保证产品质量和生产效率。
同时，该系统还支持定制化生产，能够满足不同客户的个性化需求，提高了客户满意度。
在市场营销方面，联想利用管理信息系统对市场数据进行深入分析，了解消费者需求和市场趋势。
这有助于联想制定精准的营销策略，推出符合市场需求的产品。
此外，通过与电商平台和线下渠道的信息系统对接，联想能够实时掌握销售数据，及时调整销售策略和库存配置。
客户服务是联想管理信息系统的另一个重要应用领域。
通过建立客户关系管理系统（CRM），联想能够对客户的咨询、投诉和售后服务请求进行快速响应和处理。
同时，系统还能够对客户的反馈信息进行分析，为产品改进和服务优化提供依据。
联想的管理信息系统之所以能够取得如此显著的成效，主要得益于以下几个方面的因素。
一是高度重视信息化建设。
联想将管理信息系统视为企业战略的重要组成部分，投入了大量的资源进行系统的开发和升级。
从高层领导到基层员工，都对信息化建设有着清晰的认识和高度的支持。
二是持续的技术创新。
联想不断引入新的信息技术，如大数据、云计算、人工智能等，提升管理信息系统的性能和功能。
同时，积极与国内外的科技企业合作，共同探索信息技术在企业管理中的应用。
三是注重人才培养。
联想拥有一支专业的信息化人才队伍，他们不仅具备扎实的技术功底，还熟悉企业的业务流程和管理需求。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
信息化管理方面
信息化管理方面信息化管理是指利用信息技术理论和方法，对企业和组织进行全面管理和优化，实现资源的合理配置和信息的高效利用。
信息化管理旨在提高企业的管理效率、降低成本、优化资源配置，从而提升企业的竞争力和经济效益。
在当今信息时代，信息化管理已成为企业发展的重要手段，对企业的战略决策和运营管理起着重要作用。
一、信息化管理的意义1.提高管理效率信息化管理通过信息系统的应用，可以加强对企业各个环节的监控和管理，实现信息的实时共享和数据的智能分析，从而提高管理效率和决策的准确性。
2.降低管理成本信息化管理可以实现一些重复性的工作的自动化和智能化处理，节省人力资源，降低管理成本，提升企业的盈利能力。
3.优化资源配置信息化管理可以帮助企业对资源进行综合评价和有效配置，提高资源的利用率，实现生产效率和运营效益的提升。
4.提升竞争力信息化管理可以帮助企业加强内外部信息的收集和分析，及时把握市场动态和竞争对手的动态，提前做出战略调整，从而提升企业的竞争力。
5.改善员工工作环境信息化管理可以通过信息系统的应用，优化企业内部的工作流程和沟通方式，改善员工的工作环境，提升员工的工作效率和满意度。
二、信息化管理的核心要素1.信息技术信息技术是信息化管理的基础，包括各种硬件设备、软件系统和网络设施等。
信息技术的发展可以为企业提供更多的技术手段和平台，帮助企业实现信息化管理的目标。
2.信息资源信息资源是信息化管理的核心，包括各类信息数据、知识产权和专利等。
充分利用和管理好信息资源，可以为企业创造更多的商业价值，提高企业的核心竞争力。
3.信息安全信息安全是信息化管理的重要保障，包括信息系统的安全防护、数据的安全存储和信息的安全传输等。
信息安全的保障可以确保企业的经营活动不受到信息泄露和网络攻击的影响。
4.组织文化组织文化是信息化管理的软实力支撑，包括组织结构、管理制度和员工素质等。
良好的组织文化可以为信息化管理提供有力的支持和保障。
联想信息管理的实践的案例分析
案例分析
一、从案例中可以看出，联想每年约6亿元的成本节约主要可以分为以下几个方面。
（1）办公成本的节约：通过建立合理的企业信息化系统，有效节省了办公用品这一常规但是却花费颇大的消耗品。除此之外，一些不必要的费用例如差旅费也可以有效减少。
案例分析
联想：每年节省资金6亿元
联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。
积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。
应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。
（2）周转周期的减少：库存的周转周期由原先的72天缩短到22天；账目周转周期由28天降到了14天。这两个周期的缩短致使货物的挤压损失降低以及坏账的比例得到了有效减少。
(企业管理案例)企业信息化经典案例
企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。
”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。
此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。
一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。
在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。
沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。
信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。
正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。
”将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。
一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。
当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
联想：缔造学习型组织案例分析
《组织与管理理论》课程作业1：联想：缔造学习型组织20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾说过：“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
联想小资料柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。
1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。
柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。
2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。
一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
大学教师工资管理信息系统实验报告
管理信息系统实验报告目录一、总述二、可行性报告1、需求分析2、系统功能分析3、可行性分析4、投资效益分析三、系统分析1、系统功能分析2、业务流程分析3、数据流程分析4、数据字典5、系统逻辑模型设计四、系统设计1、系统设计目标2、系统功能结构图3、系统信息处理流程设计4、数据库设计5、系统物理配置设计6、输出设计五、系统实施六、实验心得工资管理信息系统的分析、设计和实施工资核算的正确与否关系到每个劳动者的切身经济利益。
利用计算机系统对其进行管理有助于企事业单位的日常管理和发展。
传统的工资计算，繁琐而且效率不高,为了解决这一矛盾，利用计算机来进行工资的管理，是十分重要的，,同时计算机具有着手工管理所无法比拟的优点.例如:检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。
这些优点能够极大地提高人事工资管理的效率，也是企业的科学化、正规化管理，与世界接轨的重要条件。
一可行性报告一、需求分析:（一）。
分析工资管理系统的总目标是：在计算机网络,数据库和先进的开发平台上，利用现有的软件,配置一定的硬件,开发一个具有开放体系结构的、易扩充的、易维护的、具有良好人机交互界面的工资管理系统，实现学校的工资发放的自动化的计算机系统。
根据系统分析,工资管理系统的要求如下：1.教职工基本信息的输入,并且能够进行修改更新、查询操作。
2.系统数据的保护、备份及系统的基本设置功能.3。
全登录系统，即系统具备密码保护的功能。
（二)。
系统分析工资管理信息系统主要功能如下：1。
教职工信息的输入和统计：2.教职工信息的存储：3。
工资单信息的传递及接收：4.教职工信息查询及修改：5。
各部门信息的汇总：二、可行性分析：概述：系统的可行性研究在系统的整个过程中占有很重要的地位,它决定所选项目是不是可能实现或值得去实现。
可行性研究的目的就是用最小的代价在尽可能短的时间内确定问题是否能够解决。
它主要包括技术、经济、运行、法律等方面的可行性:现有技术是否能够实现本系统的设计开发；经济上是否值得去实现；是否能够在一般平台下运行等.技术可行性是指开发一个新系统所需要的技术是否具备，如支持新系统的软硬件功能以及技术人员的数量和水平。
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标杆的联想联想并购笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。
这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？为了找到答案，必须近距离地了解联想。
离联想越近，信息化的味道就越强烈。
过去，联想靠信息产品起家，成为中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。
所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？从“两点理由、三层理论”说起为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。
在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。
如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。
图1联想信息化的“两点理由、三层理论”抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络：佃94-佃96 联想和信息化的磨合这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。
而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过河。
那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。
业务部门根据各自的需要，建立了40 多个系统，信息孤岛严重，难以集成。
比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后 (一般滞后1 个月)。
因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。
原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。
在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。
从而造成了刚才所说的种种后果。
当然吃一堑长一智。
联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。
联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。
1997－2000 联想和信息化的重塑面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。
联想决定实施，对系统进行全面升级改造。
联想为什么要选择呢？联想实施主要基于三个方面的战略考虑：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984 年20 万元、11人起家至1997 年步入高速发展期，从1994 年到1998 年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统()已经不能适应业务高速增长的需求。
国内外竞争加剧，实施是企业提升核心竞争力的需要。
联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标联想2000 年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100 亿美元营业额，进军世界500 强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。
联想决心借助把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。
联想把摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起大旗。
联想的实施从1998 年11 月9 启动大会开始到2000 年1 月5 日正式上线，经历了1 年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。
从咨询公司德勤与实施商之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。
但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会得到。
在项目第一阶段即 2家公司完成对联想业务现状的调研后， 2家公司之间因付款条件分歧出现了商务危机，造成项目停滞半月之久。
联想一下陷入了举步维艰的境地，但是也没有任何 退路可以走。
把进行到底是联想、德勤和的唯一的选择。
在项目被迫停滞的痛苦时期， 联想对项目进行了深刻的总结， 认为三方都有不可推卸的责任： 没有及时解决合同问题、 在发生危机时未及时与联想方沟通； 德勤公司虽情有可原， 但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范；而联想，缺乏经验，与双方没有建立起 起码的信任与团队工作方式， 界面过于生硬。
因此，联想必须在内外两方面都进行革命性 手 术”：对外，积极与德勤、公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与 高层联系建立了必要的信任与联系机制， 签订了补充协议，增强约束；对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。
经过努力，项目于 1999年3月恢复。
4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩 担任项目总监，投入 50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。
与此同时，为增加业务部门的投入， 由业务部门关键用户代表出任功能小组组长，并为每- 个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理； 并与高层召开多次会议， 呼吁高层投入和确定业务部门的责任。
最后确定，成败最直接的责任在业务部门身上。
如果项目不能准时顺利 上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
经历了坎坷，项目终于又重上轨道。
系统逐步替代、整合了联想原来林林总总的信息系统， 并使信息系统的应用达到了管理的高度。
联想和信息化之间的管理关系也给联想带来了丰厚的回报。
联想总结出了信息化建设的第二点理由： 信息化是企业竞争力的需求，而这个竞 争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几 事后回想，联想项目的成功并不是因为信息化的眷顾， 而应该说是联想在天时地利人和方面 都做好了充分的准备。
天时 经过前端时期的磨合，联想已经积累了信息化建设的经验，如已经认识到数据规范化 和标准化是应用系统成功上线的前提；业务的发展使原有系统招架不住。
地利 尽管和国际咨询公司合作，联想始终坚持在自己的地盘上自己的业务部门主导。
业务 部门领导必须在项1996年?平均交货时间：11天 ?存货周转天数：35天 ?应收帐周转天数 :23天 ?订单人均日处理量： 13件 ?集团结帐天数： 30天2000年 ?平均交货时间： 5.7天 ?存货周转天数： 19.2天 ?应收帐周转天数：15天 ?订单人均日处理量：314件 ?结帐天结帐天数T 集团6^天目调研、评估、实施等多个方面起主导作用。
业务部门对项目的业务流程负责，对项目的实际运用效果负责。
杜绝拿来就用的系统，或者照葫芦画瓢的系统。
人和柳传志曾经说过：’如果说10年企业要学联想，很重要的一点是，第一把手要有很强的悟性，他得经常退出画面外看画，能够退得远点儿来看企业运作的各种情况，摸索规律，做出总结，然后形成自己的管理理念。
联想成功的管理三要素是建班子、定战略和带队伍。
’这些在联想的信息化过程中得到了很好地复用，如一把手的重视、项目小组的建立、知识转移和使用者的全方位培训，体现了人和的作用。
2000-2005联想和信息化的融合联想没有因此而沾沾自喜，而是继续思考和实践如何与信息化自然地融合在一起。
因为这才是信息化成熟的标志。
现在的联想，信息化已逐步融入进联想的血液中，散发出成熟味道。
这体现在联想信息化应用的成熟模式，信息化已经成为联想企业文化和员工工作生活中不可或缺的模块。
融炼出的成熟经过信息化项目的历练，联想现在确立了集中资源、集中控制的集团型信息管理模式，基础网络、信息系统、信息资源管理均由集团总部统一构建和维护；并摸索出了适合自己的一套信息化建设步骤。
这是过往实践的总结，也会在以后指导实践的过程中不断修正和完善。
集团部门集团人员主要集中在总部，大概200多人。
应用系统由集团总部统一建设各种大型主要应用系统，各业务群信息人员管理系统应用，且各业务群可以在自己能控制的范围内建设一些辅助系统。
基础网络由总部统一构建和维护。
信息化资源邮件、网站、网络管理、安全管理、系统管理、编码体系都是由集团统一进行管理。
分三期实施 2000.12-2002.08图3联想信息化建设步骤融合三步曲在成熟管理模式和建设步骤的指引下，联想随之完成了、 、信息化融合三步曲。
信息化逐步融入联想的血液中，成为联想企业文化和员工工作生活不可或缺的模块。
一步曲：融入客户 在2000年，联想业务发展遇到了新的挑战：2000/01财年联想第三季度个人电脑总销量为773,000台，其中消费类占 37%，商务类占57%，笔记本/服务器占6%。
代理商的数量从九月份的3200家增长到3500家，1+1专卖店从九月份的158家增长到 208 家。
400个座席工程师提供 7*24小时的服务，平均每天接受 25,000个来电咨询。
联想感觉必须解决客户信息分散在销售人员手中、渠道管理和销售政策混乱、 客户服务水平 低等问题。
但对于建设系统，联想并不是盲目的。
在联想看来，在企业的业务模式没有明确设计以前，在企业尚未能在管理上树立客户服务的理念之前，盲目地建设系统有可能是个累 赘。
联想一直在为准备着。
在联想信息化的模型图中， 被放在了模型图的最顶端。
在没有建设系 统之前，联想就非常重视企业的客户管理工作，有非常明确的业务流程。
通过把客户生命周期理论和客户细分应用到日常工作中，使联想通过其客户接触点来记录客 户与联想打交道的所有经历以获得对客户的清晰全面的认识。
由于当时在国内还没有一家本 土实施这个项目，包括、这样国际上在领域处于领先地位的厂商，其产品在中国本土也还没 有实施的先例，联想对设备供应商的选择也是经过了长期的考察。
做好了一切准备之后， 联想才开始系统的建设。
为了打通同直接客户和大客户接触的市场链，联想实施了全球知名的的系统，这套系统耗资 千万以上。
通过这套系统，联想得以与客户互动，实现了客户生命周期管理。
图4联想系统实施阶段在实施的过程中，联想各市场部一把手以理念和行业最佳模式为蓝本， 系统地梳理了各市场 理念导入/高层培训1999.10 — 2000.04 3产品选型 2000.08-2000.12 标准/效率优化/推广 CRM —期工程 CRM 二期工程 应用与实践 经验/人才/方法引入咨询公司 流程梳理/整体规划 2000.04-2000.08 应用推广 探索业务模式 建立策略联盟克隆联想企业智能 2001.09-2002.08 2000.12-2001.09 CRM 三期工程全球集成 形成增值 业务规模核心要素和业务价值流程，不仅理顺了业务职责关系，而且发现了以前很多业务的盲点或盲区，比如在渠道管理中系统地梳理出契约关系管理、策略关系管理、危机关系管理等。