关于民营企业的组织结构问题分析
企业组织结构概述
部门本位主 义严重
采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、 销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重本 部门的短期利益，忽视企业的整体目标
企业组织结构的基本形式
•
什么是组织结构、组织设计？
组织结构（Organization structure）是描 述组织的框架体系。 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构的 行为。
金融09-1 金融09-2
营销09-2
学生A
学生B
13
特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公 司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构
优点：（1）管理机构简单，责权明确;（2） 管理费用低;（3）命令统一;决策迅速。
缺点:对领导者要求高（通才）
直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的
优点：（1）专业化的优势，分工细。（2）弥补 行政领导的不足。
缺点：（1）易形成多头领导,削弱统一指挥，造 成混乱；（ 2 ）没有人对最终结果负全部责任。 （3）不利于培养选拔后备领导者。
19
总经理
研发部
生产部
营销部
财务部
A产品车间
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三、直线参谋制
直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为 两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则 对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按 专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
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直线参谋制
经 理
计划部
财务部
生产部
人事部
市场部
生 产ห้องสมุดไป่ตู้车 间
生 产 车 间
生 产 车 间
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直线参谋制的特点： 特点 :以直线制为基础 ,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
新时代推进民营经济高质量发展：问题、思路与举措
新时代推进民营经济高质量发展：问题、思路与举措一、本文概述随着中国特色社会主义进入新时代，民营经济作为推动我国经济社会发展的重要力量，其地位和作用日益凸显。
然而，在民营经济高速发展的也面临着一些问题和挑战，如创新能力不足、产业结构不合理、市场环境不公平等。
因此，如何在新时代背景下推进民营经济高质量发展，成为当前亟待解决的问题。
本文旨在分析当前民营经济发展面临的主要问题，提出相应的思路和举措，以期为我国民营经济的高质量发展提供参考和借鉴。
我们将对民营经济的发展现状进行概述，分析其发展特点和存在的问题。
我们将探讨推进民营经济高质量发展的必要性和紧迫性，明确发展目标和方向。
我们将提出一系列具体的思路和举措，包括加强创新驱动、优化产业结构、改善市场环境、完善政策支持等，以期促进民营经济在新时代实现更高质量、更可持续的发展。
二、民营经济发展现状与问题分析随着改革开放的不断深入，我国民营经济取得了显著的发展成就，成为推动经济增长、促进就业、改善民生的重要力量。
然而，在新时代背景下，民营经济发展也面临着一系列问题和挑战。
当前，民营经济发展呈现出以下特点：一是规模不断壮大，民营企业数量众多，成为推动经济发展的重要基石；二是创新能力不断增强，民营企业加大研发投入，积极培育新技术、新业态、新模式；三是国际化水平不断提升，民营企业积极参与国际竞争与合作，拓展海外市场。
然而，民营经济发展也面临着一些问题和挑战。
市场竞争激烈，民营企业在与国有企业、外资企业的竞争中处于不利地位，缺乏政策支持和资源保障。
融资难、融资贵问题突出，民营企业融资渠道有限，融资成本较高，制约了其发展壮大。
民营企业在转型升级、技术创新、品牌建设等方面也面临诸多困难，需要政府和社会各界给予更多支持和帮助。
针对以上问题，我们需要深入分析其原因，并采取相应措施加以解决。
要加强政策支持和引导，为民营企业创造更加公平、透明、可预期的市场环境，激发其创新活力和发展潜力。
民营企业的管理模式和组织结构
民营企业的管理模式和组织结构在当今社会，民营企业在经济发展中起着至关重要的作用。
民营企业的管理模式和组织结构是企业成功的核心要素之一，它们对企业的发展和持续性竞争力具有重要影响。
本文将探讨民营企业的管理模式和组织结构的特点及其在企业发展中的作用。
一、灵活的管理模式民营企业的管理模式相比于传统的大型国有企业来说，更加灵活和迅捷。
这是因为民营企业通常没有繁琐的管理层级和冗长的决策程序。
管理者与员工之间的联系更紧密，决策更加迅速，对市场反应更为敏锐。
相比之下，国有企业有大量的行政层级和决策程序，导致决策效率低下。
另外，民营企业的管理模式还注重激励机制和自主创新。
民营企业通常采用绩效考核和股权激励等方式，激发员工的积极性和创造力。
这种激励机制促使员工更加努力地工作，为企业创造了更多的价值。
二、扁平的组织结构民营企业的组织结构通常比较扁平化，决策通道更加短，信息传递更加迅速。
这种组织结构使得企业更加适应快速变化的市场环境，能够更快捷地响应市场需求。
相比之下，传统的大型企业往往有复杂的组织结构，决策通常需要经过多个层级的审核，导致信息传递滞后，决策效率低下。
另外，民营企业的组织结构也更注重团队协作和员工发展。
相比于国有企业的刻板等级制度，民营企业更注重员工的价值发挥和能力提升，鼓励员工间的合作与沟通，使得组织更加和谐。
这种组织结构的优势体现在提高员工的工作满意度和员工的创造力。
三、灵活应对市场变化民营企业的管理模式和组织结构使得其更加能够灵活应对市场的变化。
由于管理层级较少，决策效率较高，民营企业能够更快地调整战略和业务重点，以适应市场的变化。
这种灵活性使得民营企业在市场竞争中具备一定的优势。
此外，民营企业相对于国有企业更具创新性。
由于管理者对市场反应更敏感，组织结构更为平等，民营企业更容易培养和吸纳具有创新精神的员工。
这些员工能够在竞争激烈的市场中积极研究和开发新产品，为企业带来竞争优势。
结语总之，民营企业的管理模式和组织结构在现代市场经济中具备独特的优势。
民营企业管理沟通的存在问题
民营企业管理沟通的存在问题1组织结构阻碍沟通在不同的组织结构中，沟通的形式是不同的。
在传统的金字塔式的层级组织的组织结构中，沟通链条过长，沟通就是层层上报，再层层下达。
在这种组织结构中，沟通除了浪费大量的时间以外，还要承担信息流失的风险。
当前在市场的严峻形式下，扁平化的组织结构正在日益成为企业组织结构的主流，沟通也变得日益顺畅一一但是，不可忽略的是，部门和部门之间的沟通正在日益消耗着企业资源，浪费经营管理者的时间和精力。
从我国民营企业的管理情况来看，相当多的民营企业还没有建立起科学合理的人力资源管理制度，民营企业内部人力资源管理还没有完全脱离计划经济思想的束缚，管理沟通手段、方式还不能完全适应新时期对企业的新要求。
沟通的形态和网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。
如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵活运用有关原则、方法，沟通就不可能畅通进行。
2内部说服让管理人员疲于奔命在民营企业经营中，常常因为一个提案或者一个决策，民营企业的管理者在部门与部门之间疲于奔命，造成无端的浪费。
有时候，民营公司内说服、企业内部说明还要耗费经费来准备资料，准备会议，有时候还要准备各个部门逐一说明。
倘若因为沟通的过程有一点问题，将使耗费精力、金钱的准备变得毫无意义。
从接触到建立联系，再到形成牢固的关系，需要双方采取一系列的行动。
当推动关系的最初努力似乎受到挫折时，往往有一方会中止.一项沟通活动需要一个核心目标.组织成员会对目标明确的人予以回应，如果一方强调要继续前进，另一方通常也会这么做D要么就会拒绝这么做。
有效的措辞包括。
那么，我们这么做的目的是什么?”和“你什么时候能准备好采取下一步措施?”如果这些问题没有得到积极的回应，那么要么你的目标不明确，要么你向对方提供的信息不够清楚或者不够令人信服。
将这些信息置于更加明确的焦点。
这么做常常意味着要发现另一方最大的问题或者热点D他最关注的事情，沟通并不是简单的合作关系，而应该是共同的工作受益。
答辩-H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案
H集团有限公司总部组织结构存在问题及改进方案摘要 H集团有限公司总部组织结构采用直线职能制类型，基本构建起组织结构职能、组织层次、部门设置、职权相关内容。
在运营管控型的集团管控模式和直线职能制的集团总部组织结构类型约束下，该集团总部存在集团总部职能定位不完善，关键职能缺失；组织结构层次过于单一，组织结构庞大，集团所属部门设置不合理等问题。
本文运用企业集团组织结构的设计和再设计理论观点，结合H集团有限公司总部组织结构现存实际具体情况，针对性提出该企业集团总部组织结构改进方案。
关键词组织结构直线职能运营管控改进H集团有限公司总部采用直线职能制类型，并结合运营型集团管控模式，不但推动该集团完成纺织服装生产经营一体化，而且在资本经营过程中，也初步实现该集团多元化经营的格局。
但随着集团不断向前发展，在运营型管控模式下直线职能制总部类型，开始影响到集团的内部管控和发展速度，如何整合与优化集团总部组织结构，已经成为集团决策层急需考虑的问题。
一、H集团有限公司背景概述(一) H集团有限公司简介H集团有限公司是一家既从事纺织服装生产经营，又是从事资本经营的混合经营型公司。
该集团始创于上世纪90年代初期，坐落在xx郊区，经过20多年的发展，由纬编针织面料领域，逐步发展至纺纱，织造，染整，服装多领域，实现纺织服装产业一体化，成为xx市一家纺织服装的龙头民营企业。
2008年后，该集团开始实施多元化经营战略，涉足投资信用担保、建材商业购物中心等行业，经过八年来发展，该集团拥有纺织服装生产经营4家全额子公司，1家绝对控股担保公司，1家共同投资相对控股建材公司，以及一些跨行业临时性投资资产，如表一所示：表一 H集团有限公司成员单位概况表截止2015年12月份，H企业集团总注册资本金10亿，年纳税规模约为4千万多元，现有职工总数2000多人。
（二）H集团有限公司总部人力资源现状概况该集团采用“母公司（集团本部）-子公司（事业部）-工厂”管理体制，在集团总部组织结构类型上，选择U型组织结构，即直线职能制。
我国民营企业的现状与问题(家族式控制)
特征是:以父系家长权威为轴心， 立子立嫡，继祖嗣宗，以确保家 族生命之
不绝:严别上下尊卑、亲疏远近， 以维护家族内部的团结和稳定， 从而形成
了以个人为圆心的由亲而疏、自 近及远的社会差序格局。因此， 我国民营
企业在发展过程中大多表现出家 族控制的特色，“董事长兼总经 理”是最
普遍的老板身份，大部分企业是 投资者与经营者一体化。某地区 抽查50家
贯性和稳定性欠佳。同时我国政 府制定的政策法规，在层层传达 和贯彻的
过程中，往往由于地方政府理解 上的偏差和重视力度也不够，出 现落实不
到位甚至严重变形的情况。现在 对我国民营企业来说，主要的政 策风险已
经不是其地位问题，也不是针对 民营科技企业的没有优惠政策或 优惠政策
力度不够的问题，而是政策之间 相互矛盾，缺乏连贯性和稳定性， 但更大
根深蒂固的“官本位”思想，政 府是市场的主导力量，具有很强 的行政垄
断能力，对市场和企业进行高度 管制，控制着企业的生存和发展 环境。政
府权力过多过大，行政性审批太 多;过大的权力失去监督而产生行 使上的随
意性，执法部门三天两头来检查、 收费，干扰企业正常生产经营:有 关政府
部门出于利益考虑，垄断信息资 源，行政执法缺乏透明度，造成 政府和企
经济延续了几千年，“重农抑商” 是历代统治者的基本国策，从秦 始皇时
代就开始的官方经济，在中国的 经济生活中始终占据了主导地位。 从建国
后到改革开放前借鉴苏联模式一 直实行高度集中的计划经济体制， 实行
“一大二公”，公有制占据所有 行业，不允许私有经济存在，民 营经济作
为一种地下经济形态零星存在， 并且时刻有被取缔和扣上“资本 主义尾
初创时期，很多创业者就心有余 悸，对个人合法财产用各种名目 加以掩
中小民营企业管理质量现状分析及对策研究
职员的业绩考核难度提 高。一旦遇上爱钻空子的职员 ， 有时甚 至会造成管理 上的混乱 。而 且超 负荷 的工作量 ， 也容 易引起 员
工的抵触情绪。第二 ， 有的职能部门只有一个 员工 ， 这个员工所
１ ｏ年内“ 死亡” 。据美国《 财富》 杂志报道 ， 世界 ５ ０ ０ 强企业平均
寿命 为 ４ 一４ ， Ｏ ２年 日本 《 日经实业》 的调查显示 ， 日本 企业平均 寿命为 ３ ０年。
题 的措 施 ， 供 借 鉴 。 以
一
样跟着企业 主的雇 员就会得到 重用 ， 而公事公办 的员工就会
被认 为是处事 不圆滑 、 不灵活 。还有的企业主凭着心情的好坏
随意 斥 责 、 骂 员 工 ， 为 “ 工 的工 资都 是 我 给 ， 骂 有 什 么 辱 认 员 骂
【 关键词 】 中小民营企业 管理 问题 措施
了 ？为什么 我投入 的时间和 精力越 来越 多却 没有任何 效 果？
专甚至事倍功半 ， 而影响了整 个企业的运作效率。 同时还会 进 出现 部门经理之 间的矛盾或者 由于部门经理 只能 自己孤 军奋 战而容易产生怨言。这不仅不利于组织 团队精神 的形成 ， 也使
” 同时 ， 一系列统计数据 也证明民营 企业的生存 周期是相 当短 暂的， 全国每年新生民营企业 １ 万家 ， ５ 但每年 “ 死亡” 高达 １ ｏ万家 。近 ６ ％的民营企业只有 ５年寿命 ， ８％的企业都在 ０ 而 ０
人都只在他一个人的掌控 之下 。但是 由于员工之间的互相不合 作会造成 工作进 展缓慢 ， 如果遇 到道德败坏 的员工还会 暗中破
坏 工作 的进 行 。如 果 一 个 企 业 缺 乏凝 聚 力 那 么 各个 活 动 必 然 是
民营企业的内控问题及解决措施
民营企业的内控问题及解决措施随着市场经济的发展，民营企业在我国的经济体系中扮演着越来越重要的角色。
由于民营企业的规模和经营模式的特殊性，其面临的内控问题也较为突出。
而合理的内控是保障企业健康运营和可持续发展的基石。
本文将针对民营企业的内控问题展开分析，并提出相应的解决措施，以期为民营企业提供有益的参考。
一、民营企业的内控问题1.人员管理问题民营企业通常规模较小，组织结构较为扁平化，但也因此容易出现人员管理问题。
员工相互之间存在利益冲突，一些员工可能会利用职务之便谋取私利，甚至出现内部人员利用公司资源从事个人违法违规行为的情况。
2.财务管理问题由于民营企业的所有者通常也是管理者，缺乏专业的财务知识和技能，致使其在财务管理方面存在漏洞。
资金管理不规范，财务信息不透明等问题容易出现。
3.经营及战略管理问题民营企业经营者通常缺乏对市场的深刻洞察，缺乏科学的战略管理能力。
在企业战略规划和执行中，往往存在片面、盲目的情况，导致企业经营过程中的风险增加。
4.信息系统管理问题部分民营企业在信息系统方面投入不足，无法满足企业的正常运营和管理需求。
信息系统安全性的风险也是企业内控的一大隐患。
二、民营企业内控问题的解决措施1.加强内部人员管理建立健全的人事管理制度，重点加强对员工的道德教育和职业操守培训，提高员工的法律意识和纪律观念；建立权责清晰、制约有力的内部审计机制，对企业内部各项行为进行监督和管理，有效防范内部人员滥用职权、行贿受贿等违法违规行为。
2.财务管理规范化建立健全的财务管理制度，规范企业的财务运作，对企业的各项账务进行严格管理和监督，确保财务数据的真实性和准确性；加强对企业资金的合理规划和使用，提高资金利用效率，减少经营风险。
3.加强战略管理加强对市场的调研和分析，科学合理地制定企业战略规划，确保企业的经营决策和战略规划能够符合市场需求和发展趋势，减少战略上的盲目性。
4.信息系统安全管理加强对企业信息系统的投入和管理，确保信息系统设施的完整性和安全性，采取有效的措施防范网络攻击和病毒入侵等行为，保障企业信息的安全和完整性。
浅议民营企业的组织结构
浅议民营企业的组织结构近年来,随着中国经济的腾飞,民营企业以其独特的魅力迅猛发展,成为中国经济的重要组成部分,对国家GDP的贡献也是国人有目共睹的;但正是民营企业发展的迅速,带来一个不可避免的问题就是,民营企业管理水平的提升跟不上发展的速度,这是目前国内大多数新兴民营企业面临的问题,而其中最根本的问题是企业的组织结构,这是一个企业管理的根基,组织结构不清,难于真正高效的管理企业;问题一,企业管理组织结构不能适应企业发展的需要;在长三角地区,民营企业的形式基本以制造型为主,制造型民营企业在由生产型管理逐步扩大规模,及迈向经营开拓型管理的过程中,企业的组织结构依然延续以往的垂直职能制的结构形式,没有多大的变化;问题二,职能部门的职责不清、相互关系不明;产生这种问题的原因,一是管理岗位的职责权限和生产经营管理制度不健全,或是制度建立不合理流于形式无法操作；二是组织运行中的流程不合理,不能及时地反映、汇报、解决管理工作中出现的矛盾；三是组织结构设置不合理,某些部门的职能流于形式,某些部门的职能过于集中;问题三,对管理人员授权不当;一：职权过于集中,对管理人员授权不够,职能部门或管理人员没有足够的权力完成本职工作;二：职权过于分散化,不能根据职、责、权相当的原则有节制的授权;三：有责无权,即只规定责任,而不授权完成责任所必须的权力;授权不当带来直接的后果是效率低下,不利于充分发挥管理人员的积极性和创造性,或是下属无权集体免责;民营企业的发展有其自身的特点,结合现代企业管理制度可以循序渐进地建立适合民营企业的组织结构;以大型集团型民营企业为例,集团组织结构的建立可以分三步走：一,初级阶段,以集团下属子公司及关联企业建立分散型组织结构,各子公司均为独立法人,有着各自独立的组织结构,集团仅在行政层面及重大决策上管理子公司,各子公司有着较大的自主权;此种结构适合新兴的企业集团;二,以集团为中心,建立紧密型组织结构,各子公司的管理职能部门大部分归口到集团总部管理,如行政、人事、财务、经营、服务等,各子公司的职能部门降为代表处,有利于资源共享,此种结构适合大规模行业集中度高的企业集团,不适合行业范围跨度大的集团;三,企业集团发展到超大规模的控股集团,经营范围拓展到多个领域,集团的组织结构再次回到类似于第一种情况,但整体管理有了质的提升,集团掌管高层人事任免、资金调拨、投资决策上,各子公司均为独立核算独立管理的单位,但必须按集团统一规划发展;企业的组织结构建立同样应该是科学合理的,组织结构的确定、职能部门的建立应该在充分了解工作内容的基础上;可以说,业务和管理工作的内容越少,组织机构就可以越简练,反之则应越详细;职能部门的合理建立有利于工作的合理分配,流程的合理运转,避免人浮于事或是疲于奔命;业务和管理工作内容筛选分配要注意以下三个原则：经济性、可控性、可行性;其次,企业应建立合理的目标;每一个健康的组织都有一个合理的目标,合理的目标包括以下几点：第一,企业的目标应该是可以度量的;企业经营目标不同,其管理组织设置也就会有所不同;第二,目标经营应该是可以展开的;在目标的展开过程中,下一个层次目标是上一个层次目标完成的保证措施;因此,企业在设置目标的时候应该特别注意这个问题,设立一个适合自己企业的、可以展开的目标;第三,合理的授权;管理组织中的职、责、权必须对等组织结构中的每个部门或者岗位,其职、责、权三者应该保持对等关系,即处在什么职位,就应该承担什么义务,享有什么权限;三者互为条件,又相互制约;当职、责、权之间失去均衡的时候,管理组织将出现混乱,甚至出现无人负责的现象;只有当这三者之间对等的时候,组织才能发挥出最好的效果,体现最佳合理的效率;第四,长远规划;企业的组织结构必须适应企业发展的各个阶段,但同时企业的发展也必须有五年甚至十年的规划;因为组织结构的调整不是朝夕能完成的,是一个长期的变化与适应的过程,有了长远发展规划就可以按规划有条不紊地进行调整组织结构,以不断适应企业的发展;企业的组织结构影响到企业管理的执行,与企业的发展有着紧密的联系,这是目前国内许多企业尚未重视的问题;相信随着中国经济的发展,民营企业的迅速成长,越来越多的企业会意识并重视这个问题;。
我国民营企业治理结构问题研究
现代企业理论研究表 明 ，企业 的建 立与成 长是 以三维空 境不 尽 相 同 ，但 民 营企 业 的成 长 呈 现 出 比较 显 著 的 阶段
间为基础的，即资本轴、产权轴和主体轴构成了企业成长平 特 征 。 中国民营企业一般在完成原 始积 累进入第 二次创业 阶段 台。只有在资本轴 、产权轴和主体 轴 的整体架 构基础 上 ，企
条件，如果连企业生存的基本条件都不具备 ，当然也就谈不 未成熟，经理人的诚信文化更是十分薄弱，企业的发展面临
上企业 的长大、长寿等 问题 。改革 开放 后 ，随着 我 国民营企 两难选择。目 ， 前 一些中等规模以上的民营企业大多都采取 业 的发 展，其成长大致分 为三个发 展 阶段 ： 始积 累的第一 了现代公 司制 度 ，引入 了外部职 业经理 人 ，初步搭 建起 了公 原 次创业 阶段 、飞跃 的第二次创 业 阶段 和 即将 到来 的民营企业 司治 理结构。但普遍存 在的一个 问题 就是 管理权授 予上 的谨
在 其 治理 结构上 进行 创新 。
关键词 ：民营企业 ； 治理结构； 产权结构 中图分类号 ：Ｆ ７ ２６
一
文献标识码 ：Ｂ
文章编号 ：１０ — ６４（０ ６ ４ ７ ０ ０８ ６ ８ ２０ ）０ —２ — ４
发展 的第 三次创业阶段 。虽然各个 民营企 业所处经 济社会环
、
问题的提出
发展？ 因此 ，企业只有在一个资本 轴 、产权 轴和 主体轴 三维 现出比 较显著的阶段特征。第一阶段是企业销售规模在亿元 要素构成 的空问体系上才 能稳定生 长 （ 图 １。 见 ） 以下， 此时一般都是 “ 能人治厂” ，一人兼任董事长、总经
企 轴
理、销售员、财务负责人多职 ， 一个人说 了算，直线指挥。 第二阶段是企业销售规模达到一亿元到三亿元危险期 ， 这时
万维公司的组织结构分析
万维公司的组织结构分析一、公司简介北京清华万维网络技术有限公司是一家民营高新技术企业,成立于1998年4月。
公司的定位是网络技术专业服务领域,创建时初步确定了三个主要业务方向:①网络技术培训;②互联网教育网站;③网络技术咨询和工程监理。
万维公司成立时仅有7名员工。
总经理孟高原是一位个性很强、勇于进取的领导人。
在其领导下,到1999年9月为止,万维公司已经实现主营业务收人563万元,员工总数发展到78人。
二、公司的组织结构图万维公司的组织结构图（矩阵制）三、矩阵制分析（一）概念：矩阵制是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结（二）矩阵结构的优点1.机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；2.由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；3.它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（三）矩阵结构的缺点1.项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；2.由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
（四）方案的实施新组织结构体系的推行过程总体上比较顺利，但也遇到了一些问题：1. 事业部计划、预算工作难度加大、耗时较长、准确度不高；2. 项目管理方式提高了组织的动态适应性，但同时引起了企业的运营成本增加；3. 由于全面实行项目管理，对资源使用计划和调度管理提出很高的要求，现有管理体系难以胜任，造成协调效率低；4. 动态的人员组合机制不利于团队合作精神的形成。
民营企业的组织结构与管理模式
民营企业的组织结构与管理模式随着中国经济改革的不断深化，民营企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。
而一个企业的组织结构与管理模式，直接关系到企业的运转效率与发展潜力。
本文将就民营企业的组织结构与管理模式进行探讨。
一、组织结构1.1 分权制度在民营企业中，分权制度是一种常见的组织结构。
通过明确岗位职责和权利，实现各级管理人员的授权和责任，实现决策快速、灵活。
例如，公司的创始人可能会设立董事会和管理层，董事会负责制定公司的发展战略，管理层负责具体的执行工作。
1.2 平坦型组织结构为了提高决策效率和减少沟通成本，很多民营企业选择采用平坦型组织结构。
即取消过多的中间管理层，让决策更加迅速和有效。
员工之间的联系更为紧密，信息传递更为迅速。
1.3 网络化组织结构随着信息时代的到来，很多民营企业开始尝试建立网络化组织结构。
利用互联网技术，构建虚拟团队，让员工可以在不同地点、不同时间协同工作。
这种组织结构不仅节省了办公成本，还提高了企业的灵活性和适应性。
二、管理模式2.1 创新型管理模式在激烈的市场竞争中，民营企业需要不断创新，以保持竞争力。
因此，很多民营企业采用创新型管理模式，鼓励员工提出创新点子，推行创新项目。
同时，灵活的管理机制也能够快速响应市场变化，实现持续发展。
2.2 扁平化管理模式扁平化管理模式是一种更加灵活的管理方式，可以更好地调动员工的积极性和创造力。
这种管理模式下，员工之间的沟通更为直接，决策更为迅速，企业的管理效率也更高。
2.3 弹性管理模式弹性管理模式是指员工在工作时间和工作地点上有一定的自由度和选择权。
通过设立弹性工作制度、远程办公等方式，让员工更好地平衡工作与生活，提高工作效率和员工满意度。
综上所述，民营企业的组织结构与管理模式的选择，直接影响到企业的运转效率和发展潜力。
只有不断优化组织结构，探索创新管理模式，民营企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业组织结构建设及存在问题分析
企业组织结构建设及存在问题分析WTO，企业战略，并购重组，竞争优势，资源配置……企业不得不保持动态的变革态势来在生存中求发展，企业家不得不经常反思以不错过变革的时机。
企业是有问题的组织，问题积累多了，就不得不经过变革来重新打通经络。
组织结构作为企业资源和权力分配的载体，在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都不得不首先在组织结构上开刀动骨。
开刀动骨当然不能盲目蛮干，应当针对目前存在问题和未来发展需要。
但，如何才能甄别企业的主要问题不是别的原因，就是组织结构“惹的祸”？如何判断组织结构的功能已经“人老珠黄”，需要重新打造、通过变革来“焕发青春”，赢得新的战略的“欢心”？我们可以从组织结构对企业的贡献这个角度来寻找答案。
组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效能、效率和安全。
通过深入理解各功能的涵义、判断其状况、并分析其与组织结构要素的关联性，我们就可以为组织结构号脉。
效能：做正确的事效能，是实际产出与预期产出的比例。
组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。
效能是关系着“做正确的事”。
如果组织结构在这三个方面功能不突出，组织效率再高，也将因为方向问题对企业弊大于利。
如何判断组织结构的效能呢？（1）看最近几年企业目标制定得是否合理，是否如期实现。
如果没有实现，是否存在有不可抗拒的政策、市场、环境原因。
如果这种原因也存在，还要分析企业在危机事件应对、发展预测分析、机会与风险研究等方面的行为。
（2）看企业发展战略制订的情况和实施情况。
（3）看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。
（4）看企业客户满意度的高低。
组织结构影响效能发挥的因素主要有：公司治理结构、管理模式、关键职能。
公司治理结构是企业利益主体之间的制衡机制，它从组织上决定了经营者的积极性、主动性以及行为的规范性，决定了企业的决策和监管水平。
民营企业的组织结构问题分析
民营企业的组织结构问题分析standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive民营企业的组织结构问题分析有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。
《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。
在组织结构方面，主要表现为：一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。
所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。
由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。
二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。
三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。
企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。
四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。
的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。
但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。
五是在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构部分。
比如舍得钱招聘业务员，舍得高薪聘请专业技术人员、总经理，但是舍不得招聘好的财务人员，人力资源管理人员。
人力资源管理工作就传统的人事管理而言不需要太高的层次人员去做，但是就企业战略觉度而言，人力资源发展规划如何与企业的发展战略结合就不是一般的人力资源管理人员可以做得好的了。
民营企业的组织结构与权力分配
民营企业的组织结构与权力分配一、引言随着市场经济的不断发展和完善，民营企业在我国的经济体系中扮演着越来越重要的角色。
而民营企业的组织结构与权力分配对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将探讨民营企业的组织结构与权力分配相关议题。
二、民营企业的组织结构1. 层级式组织结构大多数民营企业采用的是层级式组织结构，即由高层管理者对下属进行指导和管理。
这种结构能够明确权责，便于决策的快速执行。
但同时也容易造成信息传递不畅和决策效率低下的问题。
2. 平级式组织结构少数民营企业可能选择平级式组织结构，取消或减少中层管理层级，实现管理的扁平化。
这种结构能够提高信息流通效率，减少决策执行的时间，但管理者需要具备更强的管理能力和沟通技巧。
3. 网络式组织结构随着信息技术的发展，一些民营企业开始尝试网络式组织结构，即通过信息系统实现跨部门、跨地域的协同合作。
这种结构能够有效提升企业的灵活性和快速响应能力，但也面临着信息安全和管理难度上升的挑战。
三、民营企业的权力分配1. 集中式权力分配在一些民营企业中，权力可能更多地集中在企业的创始人或者核心领导团队手中。
这种权力分配方式能够快速作出决策，有利于企业快速发展，但也容易导致领导者过度集权，影响企业长期稳定发展。
2. 分权式权力分配另一些民营企业可能会采取分权式权力分配，即将权力下放至各部门或团队，让更多的员工参与到决策中来。
这种方式能够激励员工的积极性和创造力，促进企业的创新发展，但需要建立完善的监督机制，避免权力滥用和混乱。
3. 混合式权力分配也有一些民营企业采取混合式权力分配方式，即在集中和分权之间寻找平衡点，根据企业的实际情况和发展阶段进行调整。
这样能够兼顾效率和稳定性，确保企业在竞争中保持竞争力。
四、结论民营企业的组织结构与权力分配是企业管理中至关重要的问题，不同的组织结构和权力分配方式会影响企业的运营效率、竞争力和发展方向。
因此，民营企业需要根据自身的特点和发展阶段，合理选择适合的组织结构和权力分配方式，不断优化管理模式，提升企业的竞争力和可持续发展能力。
民营企业组织结构设计初探
民营企业组织结构设计初探摘要：企业目标确定之后，需要有完善的组织去贯彻执行计划和实现目标要求，组织结构设计是实现企业目标的组织保证。
文章分析了民营企业发展现状和特点，论述了民营企业组织结构设计的必要性和意义，通过对几种常见的组织结构模式进行对比分析，提出自己对民营企业组织结构设计的思考。
关键词：民营企业、组织结构、模式设计改革开放以来，我国民营企业得到迅猛发展，其中诞生了一些拥有先进技术、资金雄厚和管理规范的现代化企业。
但相对于整个民营企业来讲，还不是很乐观，尤其是民营企业在组织结构设计这块。
因为合理的组织结构是广大企业生存发展的前提，如果不够规范，将会在以后的发展中对企业产生阻碍作用。
1.民营企业的发展现状分析1.1 民营企业的定义民营企业的提出是相对与国有企业而言的，人们常说的私人企业和个体企业也属于民营企业，但不是所有的私人企业和个体企业都是民营企业，这里面也只有一部分是；另外比较让人容易混淆的是股份合作、合伙经营以及乡镇企业等这些多种经营形态的集体企业或混合企业，都属于民营企业。
所以要分清民营企业与私营企业。
1.2民营企业在我国经济发展中的重要作用随着我国市场经济的发展和改革开放的深入，民营企业得到迅速发展。
但由于其本身的产生机制和自身特点，很多民营企业一般都是劳动密集型的中小企业。
同时我们人口众多，资本稀缺，民营企业可以增加就业机会，有效解决就业压力的问题；可以实现技术创新，推动技术进步；可以带动经济发展，实现社会繁荣。
1.3民营企业组织结构存在的主要问题（1）管理者一把抓。
民营企业主要是由企业领导出资设立，拥有绝对的话语权，比较典型的是“家长式”的管理模式，企业的主要高层负责人管理大部分事务。
主要原因有：（1）组织中部门划分边界不清、岗位职责不明；（2）职责不明确，权责不清晰，组织成员逐渐丧失责任感、主动性和积极性。
（2）缺乏科学组织与管理体系。
由于很多民营企业的领导抓住了改革开放的机会，通过这些年的发展，企业不断壮大。
浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策
浅析中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策
1. 资金短缺：中小型民营企业通常资金有限，很难为人力资源管理投入足够的资金。
这导致企业很难提供良好的薪酬福利待遇，无法吸引和留住优秀的人才。
2. 组织结构不完善：中小型民营企业往往没有完善的组织结构，缺乏明确的岗位职
责和分工，导致人力资源管理混乱，影响企业的效率和发展。
3. 缺乏专业人才：中小型民营企业一般没有专门的人力资源管理团队，往往由企业
负责人或其他部门的人负责人力资源管理工作。
缺乏专业人才的参与，导致人力资源管理
工作不专业、不有效。
4. 培训和发展机会有限：中小型民营企业一般没有完善的培训和发展体系，员工的
培训和晋升机会较少。
这导致员工的职业发展空间有限，缺乏动力和归属感。
对于这些问题，中小型民营企业可以采取以下对策：
1. 激励机制：尽管资金有限，但可以采取灵活多样的激励方式，如提供股权激励、
设置绩效奖金等，以吸引和留住人才。
4. 加强员工培训和发展：尽管培训和发展成本较高，但中小型民营企业可以通过与
相关机构合作、举办内部培训等方式，为员工提供更多的培训和晋升机会，激发员工的学
习和发展动力。
中小型民营企业在人力资源管理方面存在一些问题，但通过针对性的对策，可以较好
地解决这些问题，提升企业的人力资源管理水平，为企业的发展提供有力支撑。
民营企业组织结构的特点和问题
创新与学习
成熟期企业注重创新和学习，鼓 励员工参与创新活动，提高企业 的核心竞争力。同时，加强内部 培训和外部学习，提高员工素质
和技能水平。
PART 03
民营企业组织结构存在的 问题
家族化管理问题
1 2 3
家族成员占据重要职位 民营企业中，家族成员通常占据着重要的职位， 如董事长、总经理等，这可能导致其他员工晋升 机会有限。
力。
提升决策质量
合理的组织结构能够提升决策 效率和质量，增强企业的竞争
力和适应能力。
PART 02
民营企业组织结构的特点
创业期企业组织结构特点
灵活性和适应性
创业期的企业通常规模较小，组 织结构相对简单，易于调整和变 革，能够快速响应市场变化和机遇。
创业者个人权威
创业者通常拥有较强的个人能力和 领导魅力，其个人权威在组织中起 着重要作用，决策速度快，执行力 强。
矩阵制
一种交叉式的组织结构形 式，将不同职能部门的人 员组成跨部门的项目组， 实现横向与纵向的协调。
民营企业组织结构的重要性
01
02
03
04
提高运营效率
合理的组织结构能够优化资源 配置，提高企业运营效率。
促进战略实施
组织结构是实现企业战略目标 的基础框架，能够推动战略的
有效实施。
加强内部沟通
良好的组织结构有助于畅通内 部沟通渠道，提高协同合作能
家族式管理
创业期企业常常采用家族式管理， 亲属或朋友担任重要岗位，信任度 高，管理成本较低。
成长期企业组织结构特点
规模扩大和复杂性增加
随着企业的快速发展，组织规模不断扩大，部门和层级逐渐增多， 管理复杂性和协调难度增加。
专业化和规范化
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民营企业的组织结构问题分析
张国宪
有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。
《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。
在组织结构方面，主要表现为：
一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。
所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。
由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。
二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。
三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。
企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。
四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。
的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。
但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。
五是在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构部分。
比如舍得钱招聘业务员，舍得高薪聘请专业技术人员、总经理，但是舍不得招聘好的财务人员，人力资源管理人员。
人力资源管理工作就传统的人事管理而言不需要太高的层次人员去做，但是就企业战略觉度而言，人力资源发展规划如何与企业的发展战略结合就不是一般的人力资源管理人员可以做得好的了。
针对民营企业组织结构建设，我有以下几点思考。
一是要按照现代企业管理的思想，组织结构理论，建立科学有效地组织架构。
在企业规模小的时候不见得做得怎么规范，但是一定要有这种意识。
在企业发展到一定规模的时候，必须对原来小规模作战的结构进行大刀阔斧式的改革，老板要下狠心。
二是民营企业建立的组织结构要有利于分权，形成权利责任利益对等的结构。
老板要真心实意地授权，不然你的企业永远做不大。
所以从心智里就要考虑企业是社会的，是大家的，不是自己的。
要建立起有利于培养企业职业经理人的组织结构，让职业经历人在企业里有成就感。
不然你的企业将会成为培养老板的基地。
为什么呢？因为你不给他们机会，你对他们不相信，到了某一天，他们的翅膀硬了，他们会个人或者几个人一起飞走，另立门户，也许你的最主要的客户就会被他们拉走。
三是企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。
例如企业可以按照地区、产品等设置事业部组织结构，有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。
我们现在很多人找不到工作，而企业又很缺人，其实缺的不是一般员工，而是高级管理人员或者技术人员。
但是现在很多老板有强调减少管理层次，不愿意建立事业部的结构，从战略觉度来说，对企业是不利的。
四是企业的组织结构要及时地调整。
企业的外部环境不断地发生变化，而且这种变化越来越大，企业的组织结构必须适应外部条件的变化。
例如，在企业资金链趋紧的情况下，可以削减一些企业，从中抽出一部分资金用于继续的企业。
企业快速发展的阶段，建立企业事业部的组织结构，加紧总经理等高级人才的培养。
以避免需要人才时，空降部队的风险。
很多民企不注重组织结构的调整，老板的车可以经常地换，老板的房子可以经常地换，而组织结构很难调整。
五、组织结构的调整要注意方法。
首先要使全体员工明白为什么要进行这样的调整而不是那样的调整。
其次对于由于调整个人利益受到冲击或影响的员工要妥善安排，之前做好思想工作。
尽最大限度降低结构调整对企业经营管理的影响。
有很多时候要采取火车转大弯的柔性方法。
中国民营企业组织结构的建立、维护，修改调整属于管理层面的问题，但是也受到很多非此的影响，比如社会文化，传统，习惯，企业文化等，组织结构调整要注意。